EL ARTE DE HACER PREGUNTAS INTELIGENTES

 

Arnaud Chevallier, Fréderic Dalsace  y Jean – Louis Barsoux ,en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantean que con las organizaciones de todo tipo enfrentándose a grandes urgencias e imprevisibilidades la capacidad de hacer preguntas inteligentes es fundamental.

Los avances en la inteligencia artificial han producido un cambio sísmico de un mundo en el que las respuestas eran cruciales a otro en el que lo son las preguntas. El gran diferenciador no es ya el acceso a la información sino la habilidad de crear entornos en los que el líder no sea el que tiene las repuestas sino los profesionales. Los líderes, por tanto, son conscientes de la importancia de escuchar, de mostrar curiosidad, de aprender y de ser humildes, cualidades críticas para la interrogación hábil. “Questionstorming” que consiste en brainstorming para preguntas en lugar de respuestas, se ha convertido en una técnica de creatividad. Pero al contrario que en el caso de los abogados, médicos o psicólogos los líderes de las organizaciones no se han formado en el arte de hacer preguntas.

No consiste en hacer gran cantidad de preguntas con la esperanza de acertar con las correctas, ya que si una línea de interrogación domina va a excluir, evidentemente,  a otras. Los líderes deben estar alerta, también, ante signos de complacencia, retornos poco útiles, evitación de temas sensibles y señales de cabezonería.

Los autores, en sus investigaciones y trabajos de consultoría realizados en la pasada década han observado que determinado tipo de preguntas han adquirido importancia en el mundo de las organizaciones por lo que ofrecen un marco práctico sobre el tipo de preguntas que formular en la toma de decisiones estratégicas y una herramienta para ayudar a autovalorar el estilo  de interrogación.

Un punto muy importante que no hay que olvidar nunca es que las preguntas que pueden poner en aprietos a los líderes y equipos suelen ser, con frecuencia, aquellas que no se han efectuado. Son preguntas que no surgen espontáneamente, que requieren un esfuerzo consciente. Sumantra Goshal dijo en una ocasión que el liderazgo implica hacer que ocurran cosas que sin él no pasarían. Al indagar, el trabajo del líder consiste en hacer que surja información, perspectivas y alternativas y hacer que afloren preguntas críticas que el equipo ha podido pasar por alto. El líder no tiene que ser el que plantee las preguntas olvidadas, pero tiene que llamar la atención de las esferas de indagación que se han descuidado para que otros puedan incidir en ellas.

Las investigaciones de los autores muestran que las preguntas estratégicas se pueden agrupar en cinco dominios. Cada uno libera un aspecto diferente del proceso de toma de decisiones y juntos pueden ayudarnos a abordar cuestiones clave que fácilmente pueden pasar inadvertidas. Éstos son:

I.- INVESTIGADOR: ¿QUÉ SE SABE?

Los expertos en tomar decisiones cuando se enfrentan a un problema o a una oportunidad comienzan por aclarar su propósito, preguntándose qué pretenden conseguir y qué tienen que aprender para alcanzarlo. El proceso puede ser impulsado por la utilización de preguntas “¿Por qué?. Preguntar de forma sucesiva ¿Cómo? Puede ayudarnos, también, a trascender las soluciones genéricas y a desarrollar alternativas más sofisticadas. Las preguntas de investigación profundizan para generar información no obvia, ya que el error más común suele consistir en no profundizar lo suficiente

II.- ESPECULATIVO: ¿QUÉ PASARÍA SI?

Mientras las preguntas de investigación nos ayudan a identificar y analizar un problema en profundidad, las especulativas sirven para que lo consideremos de una forma más amplia. Para reformular un problema o explorar soluciones más creativas los líderes deben hacer preguntas del tipo: ¿Qué pasaría si? y ¿Qué más?. La compañía de diseño global IDEO ha popularizado este enfoque y utiliza: ¿Cómo podemos ….? Para superar presunciones limitantes e impulsar la solución de problemas creativa.

 

III.- PRODUCTIVO: ¿Y AHORA QUÉ?

Las preguntas productivas nos ayudan a comprobar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos. Influyen en la rapidez de la toma de decisiones, en la introducción de iniciativas y en el ritmo de crecimiento.

 

IV.- INTERPRETATIVO: ¿Y QUÉ…?

Las preguntas interpretativas, las que buscan un sentido, facilitan la síntesis. Nos empujan a que continuamente redefinamos los asuntos clave, para ir más allá de la superficie y preguntarnos: ¿De qué va realmente el problema? Son las preguntas que deben ir tras las de carácter investigador, especulativo y productivo para poder sacar a la luz las implicaciones de una observación o idea.

Después de una pregunta investigadora podemos preguntar: “¿Qué puede pasar si esta tendencia  continúa?, tras una especulativa: ¿Por tanto, cuáles son las oportunidades que esta idea nos brinda?, y después de una pregunta productiva: ¿Qué es lo que esto implica para seguir escalando o secuenciando?

Las preguntas interpretativas pueden plantearse de otras formas, también: ¿Qué hemos aprendido de esto?, ¿Cómo resulta útil esto? o ¿Son estas las preguntas adecuadas a formular?, por ejemplo.

Un proceso de toma de decisiones debe volver siempre a las preguntas interpretativas. Facilitan el espacio para pasar de una forma de indagación a otra y transforman la información en perspectivas procesables. Hasta los análisis más sólidos son ineficaces si no podemos hacer que tengan un sentido.

V.- SUBJETIVO:¿QUÉ ES LO QUE NO SE HA DICHO?

La categoría final de preguntas difiere de todas las demás. Se centra en las posibles reservas personales, frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar el curso de la toma de decisiones. Dirk Hoke, CEO de Volocopter, manifestó en una ocasión que: “Cuando fallamos , con frecuencia es el resultado de no haber considerado los aspectos  emocionales”.

Si descuidamos este tipo de preguntas o no profundizamos lo suficiente en ellas nuestra solución propuesta puede fracasar por las reacciones subjetivas, aunque nuestro análisis, perspectivas y planes sean sólidos. British Airways fue un ejemplo: en 1997 era la compañía líder en el transporte de viajeros a nivel internacional pero las encuestas mostraban que era vista como muy seria y conservadora. Robert Ayling, su CEO, y su equipo decidieron potenciar y animar la imagen global de la compañía reemplazando los colores de la bandera británica de la cola de los aviones por diseños étnicos de artistas de todo el mundo. Éstos eran visualmente llamativos pero el equipo directivo no consideró las reacciones emocionales de empleados y clientes. El personal estaba decepcionado porque la compañía se había gastado 60 millones de libras cuando estaba inmersa en un proceso de recorte de gastos. Los viajeros británicos, fundamentalmente hombres de negocios, se sentían fuertemente ligados a la imagen de marca nacional y se opusieron al cambio. Richard Branson, CEO de Virgin, aprovechó el momento para anunciar que sus aviones portarían la bandera. Los nuevos diseños fueron retirados dos años más tarde y la equivocación contribuyó a la salida de Ayling de la empresa.

Los miembros del equipo pueden sentirse recelosos de explorar aspectos emocionales salvo que el líder les anime o les ofrezca un espacio seguro para la discusión. Pueden no compartir sus dudas simplemente porque nadie lo está haciendo. Ésta es una dinámica social conocida como de “ignorancia pluralista”. Los líderes deben invitar a que los miembros del equipo manifiesten sus perspectivas discordantes y a que los que dudan compartan sus preocupaciones.

Los autores han creado una herramienta para ayudar a las personas a valorar sus estilos de interrogación y la han probado, inicialmente, con 1200 ejecutivos globales. Aunque los resultados combinados muestran una distribución equitativa entre los cinco estilos descritos, las respuestas individuales revelaron mayores desequilibrios. Una categoría u otra apenas estaban en el radar de un tercio de los ejecutivos y entrevistas de seguimiento mostraban que muchos líderes estaban ligados en exceso al tipo de preguntas con el que habían tenido éxito previamente, apoyándose en éstas a expensas de otro tipo de preguntas.

El autoconocimiento es un primer paso esencial para corregir o compensar nuestras debilidades. Para tener una visión de cuáles son nuestras preferencias a la hora de hacer preguntas podemos cumplimentar una versión abreviada de la herramienta diseñada por los autores y, una vez, hayamos identificado nuestros puntos fuertes y debilidades podemos utilizar tres tácticas para mejorar: ajustar nuestro repertorio de preguntas, cambiar nuestro énfasis en función de las necesidades cambiantes y rodearnos de personas que compensen nuestros puntos ciegos.

Los autores recomiendan emplear la siguiente serie de preguntas, reflexionando sobre las que nos surgen de manera más natural y sobre cuáles nos resultan más incómodas puntuándolas del 1 ( no forman parte de mi repertorio) al 5 (utilizadas con mucha frecuencia). Posteriormente debemos comparar los totales de cada sección y centrar nuestra atención en los más bajos.

1.- Preguntas investigadoras:

a).- ¿Qué ha pasado?

b).- ¿Qué es lo que funciona y qué es lo que no lo hace?

c).- ¿Cuáles son las causas del problema?

d).- ¿Qué factible y deseable es cada opción?

e).- ¿Qué evidencias apoyan nuestro plan propuesto?

2.- Preguntas especulativas:

a).- ¿Qué otros escenarios pueden existir?

b).- ¿Podemos hacerlo de forma diferente?

c).- ¿Qué más podemos proponer?

d).- ¿Qué es lo que podemos simplificar, combinar, modificar, revertir o eliminar?

e).- ¿Qué soluciones potenciales no hemos considerado?

3.- Preguntas sobre el proceso:

a).- ¿Cuál es el siguiente paso?

b).- ¿Qué tenemos que conseguir antes de adoptarlo?

c).- ¿Tenemos los recursos para seguir adelante?

d).- ¿Sabemos lo suficiente como para seguir adelante?

e).- ¿Estamos preparados para decidir?

4.- Preguntas interpretativas:

a).- ¿Qué hemos aprendido de esta información nueva?

b).- ¿Qué implica para nuestras acciones presentes o futuras?

c).- ¿Cuál debe ser nuestra meta dominante?

e).- ¿Cómo encaja esto en esa meta?

f).- ¿Qué estamos intentando conseguir?

5.- Preguntas subjetivas:

a).- ¿Cómo nos sentimos realmente ante esta decisión?

b).- ¿Existen diferencias entre lo que se dijo, lo que se escuchó y lo que se quería decir?

c).- ¿Hemos consultado a las personas adecuadas?

d).- ¿Están todos los grupos de interés realmente alineados?

Una vez que hemos establecido qué tipo de preguntas son aquellas en las que nos sentimos más y menos cómodos al plantearlas debemos crear un mejor equilibrio. Una forma de hacerlo consiste en recordar las cinco categorías antes de nuestra próxima reunión de toma de decisiones y asegurarnos que las consideramos todas. También podemos empezar a practicar introduciendo preguntas de nuestras categorías más débiles en situaciones de poca importancia. Esto nos ayudará a entender cómo cosas que no estamos acostumbrados a preguntar pueden servirnos para comenzar una discusión. Existe otro paso necesario para reajustar nuestro repertorio que consiste en descartar algunos tipos de preguntas que nos han resultado de utilidad en el pasado, especialmente cuando cambiamos de rol.

No tenemos que olvidar que no tenemos que plantear todas las preguntas nosotros, ya que debe ser un esfuerzo de equipo, para que las pregunte sea el que está mejor preparado para ello según el tema.

Como líderes somos responsables de identificar posibles perspectivas ausentes y de ofrecer a las personas la oportunidad de contribuir sintiéndose seguros al hacerlo. El cambio de un estilo de liderazgo hacia un enfoque más indagador puede ser percibido como amenazante, por lo que se tiene que cuidar la actitud y la intención percibida del que hace las preguntas. Por tanto, el líder debe educar a su equipo para que conozcan los distintos tipos de preguntas y la importancia de considerar todas. Algunos de los mejores ejecutivos comienzan siempre sus conversaciones con personas nuevas creando un espacio seguro y demostrando una actitud abierta y vulnerabilidad. Operan en lo  que Marilee Adams, autora de “Change your questions, change your life” , llama “modo aprendizaje” , en contraposición al “modo juicio”. El primero es expansivo y se centra en las creencias, posibilidades, soluciones y acciones significativas, mientras el segundo es reactivo, corto de vista y se centra en descubrir a quién hay que culpar.

Pero, aunque todo el equipo contribuya, no existen garantías de que se planteen los cinco tipos de preguntas, especialmente en situaciones de alto estrés. Los miembros del equipo puede ser que compartan un mismo punto ciego, por lo que, en ese caso, debemos asignar un tipo de pregunta a cada miembro del equipo, al menos hasta que el repertorio colectivo del equipo se encuentre razonablemente equilibrado.

 

 

 

 

 

CÓMO MANEJAR A UN JEFE TÓXICO

 

Manfred F. R. Kets de Vries en INSEADKnowledge del pasado 18 de junio plantea que las personas no abandonan los trabajos, abandonan a los malos jefes.

El estrés en el trabajo debido a malos jefes es más frecuente de lo que pensamos. Tener que tratar con jefes que se comportan de manera inadecuada, marcan expectativas irreales o no apoyan que exista un equilibrio entre la vida personal y profesional, como no nos puede  sorprender conduce a resultado en salud negativos.

Los entornos laborales tóxicos se  ligan a niveles altos de ansiedad, depresión, trastornos del sueño, hipertensión y hasta envejecimiento prematuro. Altos niveles de estrés en el trabajo pueden ocasionar comportamientos y hábitos poco sanos y extenderse al bienestar del resto de la familia, afectando negativamente a las parejas e hijos.

Los malos jefes existen en todos los tamaños y tallas, yendo desde los narcisistas y bullies hasta los microgestores. Entre ellos tenemos a aquellos con cambios de humor extremos, los que mantienen expectativas nada razonables, los que atesoran la información y no la transmiten, los que evitan los conflictos o los que nunca están disponibles, por ejemplo. Cualquiera de estos rasgos hacen que sea muy difícil trabajar con ellos.

Especialmente dañinos son los jefes que tienen a la vez rasgos psicopáticos y narcisistas. Movidos por esta “diada oscura” con frecuencia son muy maquiavélicos y tienden a explotar a aquellos a los que dirigen, llevándose el crédito del a labor de éstos, se muestran excesivamente críticos y suelen comportarse de forma inapropiada. Además de ser una pesadilla a nivel individual pueden dañar significativamente el clima de la organización. Sus demandas y conductas drenan la voluntad y motivación de los profesionales, contribuyen a su fatiga mental y perjudican el desempeño.

Más aún cuando estos jefes tóxicos enzarzan a sus subordinados unos contra otros, una cultura de competencia constructiva se puede tornar en una de desconfianza y de puñaladas en la espalda. El impacto es severo y los empleados pueden perder muchos días de trabajo debido a problemas mentales y otros abandonarán sus trabajos para escapar del jefe tóxico.

El autor propone seguir estas estrategias en estas situaciones:

1.- Establecer barreras e intentar comprender las presiones del jefe

Uno de los primeros y más importantes pasos consiste en marcar límites claros y explicar qué es lo que estamos dispuestos a hacer y qué no estamos dispuestos a hacer. Establecer límites implica el delicado arte de decir no ante expectativas poco realistas. Un enfoque es hablar sobre nuestra carga de trabajo con el jefe procurando mantener una conversación seria sobre plazos realistas. Durante la misma  podemos aprovechar la oportunidad para explorar las presiones a las que el jefe está sometido. Entender su situación puede ayudarnos a alinear expectativas y encontrar soluciones ganar-ganar  y podemos descubrir que nuestro jefe no es tan complicado como pensábamos inicialmente.

2.- Ofrecer feedback sobre el estilo de liderazgo del jefe

Si marcar los límites no funciona y el jefe sigue presionando en exceso puede ser necesario abordar su estilo de liderazgo. Pero expresar nuestras frustraciones puede ser una conversación muy delicada, cuestionar un mal jefe puede implicar cuestionar a aquellos que le nombraron y pedirles que se enfrentan a su comportamiento disfuncional, algo que se pueden sentir reticentes a hacer.

Por tanto, si decidimos plantear esta situación debemos considerar el pedir ayuda al departamento de recursos humanos y pedirles que participen en la conversación. Para lograr su ayuda debemos preparar bien nuestro caso, centrándonos en cómo el comportamiento del jefe está afectando nuestra salud y la de otros y cómo afecta al desempeño. Recoger y compartir datos detallados con recursos humanos sobre la conducta disfuncional del jefe. Al hacerlo destacar los problemas pero, también, ofrecer sugerencias concretas y constructivas sobre cómo mejorar la situación.

3.- Cambiar de puesto de trabajo

Si nuestro jefe no puede o no quiere cambiar pero nos gustas trabajar en la organización otra opción consiste en explorar oportunidades dentro de la misma, buscando un cambio a nivel lateral, por ejemplo. Para ello debemos comentar a otros ejecutivos nuestra disposición para abordar nuevas responsabilidades, procurando no hablar negativamente del jefe, centrándonos en recalcar nuestras fortalezas y logros.

4.- Renunciar y buscar un jefe mejor

Si las alternativas anteriores no han funcionado y la situación sigue impactando negativamente en nuestra salud, autoestima y bienestar debemos buscar otro entorno de trabajo donde nuestros talentos sean apreciados.

5.- Buscar ayuda y valorar nuestras opciones

Cuidar nuestra salud mental es fundamental para nuestra vid, por lo que si nos sentimos estresados debido a una mala relación en el trabajo puede ser necesario buscar a un mentor , coach ou otro profesional especializado que nos ayude a analizar nuestras opciones.

 

PREGUNTAS A FORMULAR EN UNA REUNIÓN 1:1

 

Steven G. Rogelberg en “Glad we met. The art and science of  1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que un aspecto fundamental cuando vamos a mantener una reunión1:1 es considerar, al prepararla el tipo de preguntas que vamos a formular. Lo ideal es mezclar éstas teniendo en cuenta las siguientes categorías de preguntas según sean para:

I.- CONSTRUIR RELACIONES

Construir una relación personal y profesional requiere que las partes implicadas lleguen a conocerse unas a otras, que descubran lo que tienen en común y que exploren sus diferencias. Se debe comenzar por conocer a la otra parte como persona, quién es fuera del trabajo. Este debe ser un proceso gradual porque la confianza y el estar cómodos unos con otros necesita tiempo. Una vez que conozcamos a la otra parte como persona es el momento de aprender cuáles son las preferencias relacionadas con el trabajo de ese compañero que trabaja con nosotros.

1.- Preguntas en la primera parte: conocer mejor al otro a nivel personal

a).- ¿Qué es lo que te motiva e ilusiona ahora fuera del trabajo?

b).- ¿Cuáles son algunas de las cosas favoritas que haces para relajarte?

c).- ¿Qué estás leyendo, viendo o escuchando en tu tiempo libre?

d).- ¿Cuál es tu forma favorita de pasar tus días libres?

e).- ¿Cuál es el próximo sitio al que te gustaría viajar?

f).- ¿Cómo te van las cosas fuera del trabajo?

g).- ¿Hay algo que quieras saber sobre mí?

2.- Preguntas en la segunda parte: conocer las preferencias relacionadas con el trabajo

a).- ¿Qué es lo que te gustaba del mejor jefe que has tenido hasta ahora?

b).- ¿Cómo te gusta y te desagrada ser dirigido?

c).- Cómo te gusta organizar y estructurar tu jornada laboral?

d).- ¿Qué es lo que hace que te sientas apreciado cuando has hecho un buen trabajo?

e).- ¿Qué te motiva en el trabajo?

f).- ¿Cuáles piensas que son tus mayores fortalezas?

g).- ¿Qué tipo de entorno laboral te ayudaría a mostrar la mejor versión de ti mismo?

h).- ¿Qué debo saber sobre ti que me sea de ayuda para poder serte más útil y apoyarte mejor?

II.- COMPROMISO

Fomentar y mantener el compromiso de los trabajadores es una función clave de cualquier líder. Para poder hacerlo es importante conocer lo que los miembros del equipo sienten sobre su trabajo, su rol, sus tareas cotidianas, qué es lo que les motiva para quedarse y qué es lo que haría que se marchasen.

1.- Preguntas sobre su día a día

a).- ¿Qué parte de tu trabajo no disfrutas y con qué actividades disfrutas más?

b).- ¿ Tu rol actual ha sido el que esperabas o te has llevado buenas o malas sorpresas?

c).- ¿Crees que tu rol tiene un significado?  En caso negativo: ¿Qué cambios podrían ayudar?

d).- ¿Existen partes de tu trabajo que desearías poder eliminar para poder centrarte en responsabilidades más importantes o gratificantes?

e).- ¿Te sientes bien con el equilibrio entre tu vida personal y profesional y si no es así puedo hacer algo para ayudarte?

2.- Preguntas para ayudar a la retención

a).- ¿Qué haría que tu trabajo y la organización te resultasen más atractivos y de esta forma que quieras seguir trabajando aquí?

b).- ¿Qué aspectos en tu trabajo o en la organización son los que hacen que te sientas más tentado a abandonarla?

c).- ¿Piensas que en esta organización puedes crecer, desarrollarte y prosperar?

d).- ¿Qué aspectos de otro trabajo u organización pueden tentarte para que vayas a trabajar allí?

e).- ¿Cómo tendría que ser el plan que piensas te haría ser feliz y prosperar en esta organización?

Al hacer estas preguntas sobre retención y mejora del entorno laboral el jefe tiene que tener en cuenta que habrá cosas que no pueda prometer porque se escapan de sus competencias por lo que debe ser muy claro y sincero en sus compromisos.

III.- REVISAR

Esta categoría de preguntas se ocupa de entender las actividades clave, del seguimiento y de comprobar que existe un alineamiento en las prioridades entre el jefe y el miembro de su equipo. Es recomendable hacer preguntas del tipo de:

a).- ¿Qué tienes en mente prioritariamente?

b).- ¿Alguna actualización sobre tus actividades desde la última reunión 1:1?

c).- ¿En qué estás trabajando ahora que quizás yo no conozca todavía?

d).- Revisemos tu mayor proyecto laboral, ¿Cuéntame qué tal te va y si te puedo ayudar en algo?

e).- ¿Qué te ha ido mal o no tan bien en las pasadas semanas?

f).- ¿Cuáles son tus próximas prioridades? ¿Te puedo ayudar en algo?

g).- Una cosa de la que hablamos en la última evaluación de desempeño /sesión de coaching era ………., ¿Cómo te va ?

Al hacer estas preguntas tener cuidado de no caer en la microgestión.

IV.- PRODUCTIVIDAD/RETOS

Uno de los propósitos de una reunión 1:1 es ofrecer ayuda y apoyo para que el profesional a nuestro cargo prospere. Para hacerlo debemos comprender los retos a los que se enfrenta que pueden surgir de encargos de trabajo específicos, de su equipo o de otros compañeros.

1.- Preguntas relacionadas con obstáculos y preocupaciones

a).- ¿Qué es lo que te está enlenteciendo o bloqueando y cómo puedo ayudarte?

b).- ¿Tienes claro cuáles son tus roles y responsabilidades?, ¿Necesitas alguna aclaración?

c).- La última vez que hablamos me comentaste que ………..estaba siendo un desafío para ti. ¿Cómo está yendo?

d).- ¿Qué cosas piensas que son una pérdida de tiempo el hacerlas en tu trabajo?

e).- ¿Qué puedo hacer para ponerte en el camino del éxito?

2.- Preguntas relacionadas sobre percepciones del equipo

a).- ¿Cuál es la cultura de tu equipo?, ¿Qué oportunidades ves de mejora?

b).- ¿Existe una buena comunicación entre los miembros del equipo?

c).- ¿Sientes que eres un miembro valorado de tu equipo?

d).- ¿Piensas que tenemos un entorno de trabajo inclusivo?

e).- ¿Crees que el equipo necesita algún tipo de apoyo o ayuda por mi parte?

3.- Preguntas relacionadas con los miembros del equipo si la otra parte es  responsable del equipo

a).- ¿Qué tal te va con los miembros de tu equipo?

b).-¿ Está surgiendo alguna “estrella”?, ¿Algún problema con los miembros de tu equipo que desees comentar?

c).- ¿Existe el riesgo de que alguno de los profesionales de mayor desempeño abandone el equipo?

d).- ¿Puedo hacer algo para ayudarte a  gestionar a tu equipo?

e).- ¿Crees que hay algo que deba saber que sea de mi interés sobre tu equipo?

f).- ¿Piensas que me vendría bien entrevistarme con alguien de tu equipo?

V.- DAR/RECIBIR FEEDBACK

Las reuniones 1:1 constituyen una oportunidad ideal para comunicar y compartir feedback de forma directa y profunda.

1.- Preguntas relacionadas con el feedback ofrecido

a).- ¿Te doy suficiente feedback,? ¿es útil?, ¿ en caso negativo cómo puedo mejorarlo para que te ayude?

b).- ¿Sobre qué te puedo ofrecer más feedback/coaching, porque pienses que lo necesitas más?

c).- ¿Qué feedback te puedo ofrecer hoy que te pueda resultar de interés (proyectos, habilidades, tareas, …).

d).- ¿Sientes que reconozco el trabajo positivo que realizas?

2.- Preguntas relacionadas sobre temas de la organización

a).- ¿Tienes alguna pregunta sobre algo relativo a la organización?

b).- ¿Qué piensas o cuáles son tus reacciones ante …….(algo que esté pasando en la organización)?

c).- Me gustaría comunicarte …….(algo que vaya a ocurrir en la organización). ¿Qué piensas sobre eso?

3.- Preguntas para recibir feedback sobre nuestro desempeño como jefes

a).- Quiero ser el mejor jefe que pueda ser. ¿Cómo piensas que puedo mejorar?

b).- ¿Desearías ser más o menos dirigido por mí?

c).- ¿Qué estoy haciendo bien como jefe y qué estoy no haciendo tan bien en  tu opinión?

d).- ¿Existe algo que pienses que debo saber sobre ……(un tema, el equipo, la organización, etc)?

e).- ¿Crees que debo hacer algo de forma diferente para ayudarte a tí o a otros miembros del equipo?

f).- Si me estuvieses ayudando para ser un mejor líder ,¿ qué consejos me darías?

4.- Preguntas para recibir feedback sobre las reuniones

a).- ¿Crees que hay demasiadas reuniones? ¿Piensas que alguna se debería cancelar, cambiar o plantear de forma diferente?

b).- ¿Qué piensas sobre nuestras reuniones de equipo?, ¿Cómo podemos hacerlas más productivas?

c).- ¿Están las reuniones 1:1 siendo útiles para ti?, ¿Qué piensas que debemos añadir, abandonar y mantener?

d).- ¿Qué es lo que piensas que fue bien y no tan bien en la reunión X de la pasada semana?

5.- Preguntas para recibir feedback sobre el equipo/organización

a).- En tu opinión ¿Cuál es la mayor oportunidad para el equipo/organización?

b).- ¿Cuáles son nuestros principales puntos ciegos, riesgos o problemas como   equipo/organización?

c).- ¿Si fueses el director general que cambiarías hoy?

d).- ¿Cuáles son tus partes más y menos favoritas de la cultura de nuestra organización?

Existen otro tipo de preguntas dirigidas a explorar caminos futuros para el profesional y formas de llegar a ellos en las que se puede preguntar a éste sobre sus aspiraciones futuras, sobre dónde le gustaría estar en cinco o diez años y sobre la forma en la que le podemos ayudar a llegar allí.

 

 

 

 

 

 

 

 

EL LUGAR DE UNA REUNIÓN IMPORTA

 

Steven G. Rogelberg en “Glad we met. The art and science of  1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que el lugar donde las personas se reúnen importa ya que determinados elementos del entorno pueden influir en las emociones y el comportamiento de forma significativa. Como ejemplo menciona los siguientes hallazgos de distintas investigaciones: los jugadores de ajedrez cometen más errores cuando la contaminación interior del aire es más intensa, el desempeño decae en los exámenes PSAT para acceder a la universidad si las salas donde se realizan tienen una temperatura muy cálida, los pacientes ofrecen más información a los médicos si están en habitaciones más grandes que si están en otras de tamaño más pequeño o se generan más estrategias creativas para resolver problemas si las personas están en habitaciones con techos altos, que si se encuentran en salas con techos más bajos.

Hasta el color de las paredes ha sido investigado, aunque en este sentido no existen datos concluyentes. Si parece que el amarillo puede inducir hambre y el azul calma y serenidad.

Por estas razones el espacio en el que se van a celebrar las reuniones debe ser considerado al organizar reuniones 1:1. La privacidad, la calidad del aire, la temperatura, los niveles de ruidos, las potenciales distracciones y hasta el tiempo ( en el caso de reuniones para caminar en exteriores9, pueden tener un impacto negativo en nuestras reuniones.

Existen localizaciones tradicionales y no tradicionales a la hora de elegir dónde mantener la reunión. Basándonos en diversas investigaciones las más tradicionales como el despacho del jefe o una sala de conferencias con acceso a ordenador, son buenas opciones. Pero existen, también, otras posibilidades menos tradicionales como dar un paseo, que parece ser que fomenta la creatividad y al caminar en la misma dirección ayuda a crear un sentimiento de colaboración que es más intenso que si estamos sentados frente a la otra persona. Si elegimos esta opción es esencial preguntar a la otra persona si está de acuerdo y cuáles son sus preferencias previamente y tener preparado un plan alternativo por si el tiempo no acompaña. Otra forma no tradicional consiste, por ejemplo, en tomar un café en un lugar fuera del trabajo, siempre considerando el posible ruido alrededor y la garantía de la confidencialidad de los temas tratados.

Otra alternativa, que tiene muchos seguidores, es la de mantener la reunión de forma virtual, preferida por muchos profesionales porque permite compartir documentos con más facilidad, no necesita desplazamiento hasta el lugar de la reunión, fundamental, por ejemplo, en el caso del teletrabajador y facilita el que los introvertidos se enganchen y participen. No es recomendable en el caso de que la conversación verse sobre temas importantes que es mejor se aborden cara a cara.

SUPERCOMUNICADORES: ¿DE QUÉ VAMOS A HABLAR?

 

Charles Duhigg en “Supercommunicators. How to unlock the secret of language connection” que estamos comentando ,plantea que los supercomunicadores muestran unos comportamientos comunes: están interesados en cuál es el tipo de conversación que  desean los demás y por los temas sobre los que quieren hablar, hacen más preguntas sobre los sentimientos de los otros,  sobre sus antecedentes , hablan sobre sus propias metas y emociones y no les importa discutir sobre sus vulnerabilidades, experiencias y sobre las  identidades varias que poseen, así como preguntar a los demás sobre sus emociones y experiencias. También, inquieren sobre cómo los otros ven el mundo, muestran que están escuchando y comparten sus perspectivas.

En otras palabras, durante las conversaciones más significativas los mejores comunicadores se centran en las cuatro reglas básicas que componen una conversación de aprendizaje:

I.- Prestar atención al tipo de conversación que se está manteniendo.

II.- Compartir sus metas  y preguntar qué es lo que los demás están buscando.

III.- Preguntar sobre los sentimientos de los demás y compartir los propios.

IV- Explorar las identidades que son importantes para esa conversación.

I.- PRESTAR ATENCIÓN AL TIPO DE CONVERSACIÓN QUE SE ESTÁ MANTENIENDO

Los mejores comunicadores hacen una pausa antes de hablar y se preguntan: ¿Por qué estoy abriendo la boca? Lo hacen porque salvo que seamos conscientes sobre el tipo de discusión que esperamos nosotros y nuestros interlocutores, estaremos en desventaja.

Por tanto, la primera meta de una conversación de aprendizaje consiste en identificar el tipo de diálogo que deseamos y, luego, buscar pistas sobre el que las otras partes quieren. Esto puede ser tan sencillo como dedicar un momento a aclararnos lo que esperamos decir y cómo decirlo, como por ejemplo: “Mi objetivo es preguntarle a María si quiere venir de vacaciones conmigo de una forma que le resulte fácil decir no”.

En el caso de conversaciones que no sean importantes no es necesario que escribamos previamente nuestras metas, pero si la conversación si lo es, dedicar un momento a formular lo que esperamos decir y cómo hacerlo es una buena idea. Y, luego, durante la misma, procurar observar a nuestros interlocutores para averiguar si parece que les dominan sus emociones, su sentido práctico o si están intentando introducir en la conversación temas sociales o relativos a otras personas. Hacerlo es útil porque todos estamos emitiendo señales al hablar y al escuchar sobre el tipo de conversación que deseamos. Los supercomunicadores son especialmente hábiles a la hora de detectar estas pistas y se esfuerzan más en pensar en profundidad hacia dónde desean que se dirija una conversación.

En una conversación de aprendizaje nuestra meta es entender lo que está dentro de las mentes de los demás y compartir lo que está dentro de la nuestra. Este tipo de conversación nos anima a prestar más atención, escuchar con más interés, a hablar más abiertamente y a expresar lo que de otra forma quedaría por decir. Fomenta la alineación al convencer a los demás de que todos deseamos sinceramente comprendernos unos  a otros y revelar formas de conectar.

Los comienzos de las conversaciones con frecuencia son complicados ya que tenemos que tomar decisión tras decisión con rapidez, como por ejemplo: “¿qué tono de voz es el apropiado?, ¿debo interrumpir? o ¿puedo contar un chiste?” y pueden surgir muchas oportunidades en que algo se nos escape o dejemos de darnos cuenta de que algo ha quedado sin decir.

En este momento es en el que la conversación sobre de qué se trata esto realmente puede empezar. Ésta tiene dos metas:

a).- Determinar los temas sobre los que queremos discutir: lo que todos necesitan de este diálogo.

b).- Decidir cómo se va a desarrollar: cuáles son la normas y reglas no habladas que hemos acordado y cómo vamos a tomar decisiones juntos.

Si este tipo de conversación no se produce podemos sentirnos frustrados y sin dirección con lo que ocurre después, al sentir, por ejemplo, que cada uno ha estado hablando de cosas distintas u ofreciendo monólogos inútiles. La solución está en reconocer cuando ha comenzado una conversación de este tipo y en saber cómo negociar sobre su desarrollo.

Cuando investigadores han estudiado conversaciones han encontrado que al principio suele producirse una especie de danza sutil y subconsciente que se manifiesta en nuestro tono de voz, nuestra postura corporal y gestos como sonrisas o  suspiros, pero hasta que hasta que se llega a un consenso sobre cómo el diálogo debe proceder, la conversación real no puede comenzar.

Ocasionalmente el propósito de ésta está establecido de forma explícita, como por ejemplo estamos aquí para discutir los resultados de este trimestre, pero podemos encontrarnos a mitad de la misma que las preocupaciones de los participantes están en otro lugar ( posibles despidos como resultado, en el ejemplo anterior). Otras veces damos vueltas sobre varios comienzos: alguien cuenta un chiste, otro se vuelve muy formal o se produce un silencio embarazoso hasta que alguien toma el mando para que la conversación se centre en el tema acordado tácitamente. Algunos investigadores consideran a este proceso como una “negociación silenciosa”, ya que consiste en un toma y daca sutil sobre qué temas abordar y cuáles evitar y sobre las reglas sobre cómo vamos a hablar y a escuchar.

El primer objetivo de esta negociación es determinar lo que cada uno quiere de esa conversación. Estos deseos se revelan con frecuencia a través de una serie de ofertas y contraofertas, invitaciones y negativas que son casi subconscientes pero que exponen si las personas están dispuestas a seguir adelante y son cruciales para ayudarnos a encontrar una serie de temas que estamos dispuestos a discutir.

La segunda meta de esta negociación consiste en acordar las reglas sobre cómo vamos a hablar, escuchar y tomar decisiones juntos.

Una vez que sabemos lo que cada uno espera de una conversación y la forma en la que tomarán decisiones juntos, un diálogo más significativo puede surgir.

El método más simple de descubrir los deseos de cada persona, evidentemente, es preguntarles qué es lo que quieren. Pero este enfoque puede fallar si las personas no saben exactamente lo que quieren , les da vergüenza reconocerlo, no están seguros sobre cómo expresarlo o se preocupan de si al revelar demasiado se ponen en una situación de desventaja. Por tanto hay que indagar para conocer cuál es el tipo de conversación de los que  hemos comentado es la más apropiada.

Una vez que sabemos lo que las personas esperan debemos pensar en cómo vamos a poder satisfacer esos deseos, cómo comprometerles en una “negociación silenciosa” que permita que sus necesidades y las nuestras se satisfagan. Esto requiere conducir experimentos para revelar cómo tomaremos las decisiones juntos. Este enfoque supone el reconocer el tipo de conversación y el alinearnos con otros e invitarles a que se alineen con nosotros, lo que implica entender el patrón mental de los demás: qué tipo de lógica encuentran persuasiva, qué tono y enfoque tiene sentido para ellos, para luego utilizar su lenguaje. También, requiere explicar claramente cómo nosotros estamos pensando y haciendo elecciones para que los otros puedan hacerlo también de forma similar.

Cuando alguien está describiendo un problema personal por medio de una historia está indicándonos que busca nuestra compasión, en  lugar de una solución. Cuando expresa todos los hechos de forma analítica está señalándonos que está más interesado en una conversación racional que en una emocional. Por tanto, las discusiones sobre de qué va realmente esto suelen indicar que las personas están en un patrón mental práctico por lo que buscan solucionar un problema o pensar sobre una idea, por lo que requieren análisis  y un razonamiento lúcido. Los psicólogos llaman a este tipo de pensamiento como de “lógica de costes y beneficios”. Cuando las personas adoptan  un razonamiento lógico y cálculos prácticos, cuando acuerdan que una toma de decisiones racional es el método mejor de hacer una elección juntos, están acordando contrastar los costes potenciales con los beneficios esperados.

Pero, en otros casos este tipo de conversaciones tienen un objetivo diferente. En algunas ocasiones las personas quieren tomar decisiones juntas  que no se alineen con la lógica o con la razón. Quieren explorar los temas más allá de una racionalidad fría. Quieren poder, por ejemplo mostrarse compasivos, hablar sobre valores o discutir sobre el bien y el mal al tomar decisiones conjuntas.

En este tipo de conversaciones los hechos ejercen una menor influencia. Si alguien habla sobre sus sentimientos, su interlocutor no va a comenzar  a intentar debatir con esa persona, va a simpatizar, reír, compartir un sentimiento de orgullo o indignación, por ejemplo. En general en este tipo de conversaciones no vamos a tomar decisiones analizando costes y beneficios, lo vamos a hacer mirando nuestras experiencias pasadas y preguntándonos lo que una persona como nosotros suele hacer en una circunstancia como la que vivimos y estaremos aplicando lo que los psicólogos llaman la “lógica de las similitudes”. Este tipo de lógica es importante porque sin ella no sentiríamos mucha compasión cuando alguien describir una situación de tristeza o desilusión, ni sabríamos como enfriar una situación tensa o detectar si alguien es serio o nos está tomando el pelo. Esta lógica nos dice cuándo debemos empatizar.

Estos dos tipos de lógica coexisten dentro de nuestras mentes, pero con frecuencia son contradictorias o mutuamente exclusivas. Por lo que cuando negociemos sobre cómo se debe desarrollar una conversación para realizar elecciones juntos, tenemos que preguntarnos el tipo de lógica que cada persona considera persuasiva.

El regalo más importante que nos ofrece una conversación sobre qué es lo que realmente queremos es la oportunidad de aprender lo que los demás esperan de ella e invitarles a realizar elecciones juntos. Entonces es cuando empezamos a comprendernos unos a otros y empezamos a encontrar soluciones mejores que las que hubiésemos podido encontrar nosotros solos.