FINGIR PODER, PARA SENTIR PODER

Julia Hanna, editora asociada de HBS Alumni Bulletin, en  Working Knowledge  de Harvard Business School ,   plantea que si “fingimos” una actitud con intensidad  podemos llegar a conseguir que surja con naturalidad. Este hecho puede tener fundamentalmente  importantes  implicaciones  para las personas que tienen baja autoestima.

Se centra, para hacer tal afirmación,  en que según las investigaciones de la profesora de Harvard Business School, AmyJ.C.Cuddy,  el mantener posturas asociadas al poder durante cortos periodos de tiempo puede facilitar el que las adoptemos cuando las necesitemos. Entre los conceptos claves se incluyen:

1.- Mantener el cuerpo en posturas expansivas asociadas a alto grado de poder, durante dos minutos, al menos, estimula la producción de niveles altos de testosterona y más bajos de cortisol.

2.- Las posturas de poder conducen a un aumento de la sensación de poder y a una mayor tolerancia al riesgo.

3.- Las personas son influenciadas más por cómo se sienten con respecto a nosotros que por  lo que estamos diciendo.

La investigación,  "Power Posing: Brief Nonverbal Displays Affect Neuroendocrine Levels and Risk Tolerance", muestra que la forma de comunicar un mensaje es importante y que en las ocasiones  que requieren transmitir dominio de la situación y cierta sensación de poder, como pueden ser una entrevista de trabajo o una presentación importante ante una audiencia escéptica, éstos  se puede conseguir con un poco de entrenamiento previo. Por ejemplo podemos sonreír durante un tiempo y terminar sintiéndonos mejor.

En el estudio a los 42 participantes, de ambos sexos, se les asignó de forma aleatoriamente la pertenencia a un grupo con alto nivel de poder o a un bajo nivel del mismo. No se les informó previamente del objeto de la investigación, sino que creían que tenía que ver con la colocación de los electrodos para realizar un electrocardiograma por encima o debajo del corazón. 

A los miembros del grupo más poderosos se les recomendó que adoptasen dos posturas expansivas durante un minuto cada una: primero colocar las piernas sobre la mesa y las manos apoyadas detrás de la cabeza y luego de pie, apoyar las manos sobre una mesa. A los del grupo menos poderoso se les asignaron dos posturas restrictivas: la primera consistía en sentarse en una silla con los brazos juntos y las manos dobladas y la segunda mantenerse de pie con las piernas y brazos cruzados apretados.  Muestras de saliva tomadas antes y después de la prueba se utilizaron para medir los niveles de cortisol y testosterona.  Para evaluar la tolerancia al riesgo a los participantes se les entregaron dos dólares y les dijeron que si querían podían apostar para ver si ganaban 4 dólares. Finalmente a los participantes se les pidió que valorasen el grado de 1 a 4 en que se sentían poderosos y que controlaban la situación.

Los resultados mostraron que los niveles de cortisol descendieron aproximadamente un 25%, mientras la testosterona aumentaba en un 19 % en el grupo con alto poder, tanto en el caso de los hombres como de las mujeres y se sentían que controlaban la situación y tenían poder, junto con una mayor tendencia a arriesgar y apostar (el 86%), frente al 60% del otro grupo. Por el contrario en  los pertenecientes a este último  grupo con bajo poder el nivel de cortisol se incrementó en un 17€ y la testosterona descendió un 10%. 


Los cambios hormonales registrados en el curso de este experimento avalan la hipótesis de que estas modificaciones se pueden producir independientemente del rol que se tenga, de la situación que se esté viviendo o  de cualquier pensamiento consciente sobre el poder. La postura física es suficiente.  

SIR ALEX FERGUSON. LECCIONES DE LIDERAZGO

Anita Elberse, profesora en Harvard Business School, en el número de octubre de HBR Magazine, estudia la figura de   Sir Alexander Chapman"Alex" Ferguson, al que algunos consideran el mayor entrenador de futbol de la historia y que fue entrenador del Manchester United durante 26 temporadas, antes de retirarse en mayo de 2013.  En el plano individual es miembro del English Football Hall of Fame y Comendador del Imperio Británico (CBE), honor que le concedió Isabel II en   1999. Ferguson fue elegido en 2010 El Mejor Director Técnico de la Historia según la I.F.F.H.S.  En enero de 2012, fue galardonado por la F.I.F.A. con el premio Distinción Presidencial de la F.I.F.A. que se concede desde el 2001 a aquella persona o institución que ha efectuado una contribución superlativa al fútbol sin perseguir con ella el propio protagonismo.

Elbersee  analiza , por medio de una serie de entrevistas con Ferguson , sus colaboradores y jugadores y de la observación durante los entrenamientos, partidos y situaciones de ocio,  su estilo de liderazgo y la estrategia que le ha llevado al éxito en su trabajo, para intentar identificar comportamientos y principios que los guían que le han podido conducir al  triunfo. 

La autora ha seleccionado 8 lecciones de liderazgo que representan elementos cruciales de los métodos que Fergurson ha utilizado para lograr el éxito. Éstas son:

I.- EMPEZAR POR LA BASE.

Al empezar a trabajar en el Manchester  United  en 1986 lo primero que Alex Fergurson hizo fue crear una estructura con un enfoque a largo plazo  que modernizaba el programa de juveniles. Estableció dos “centros de excelencia” para jóvenes promesas, a partir de 9 años, y reclutó a ojeadores para detectar jóvenes talentos. El más conocido de los fichados por ese método ha sido David Beckham, pero el más importante ha sido, probablemente, Ryan Giggs que es el futbolista inglés más premiado de todos los tiempos. Fue una apuesta por los jóvenes talentos en un momento en el que la cultura predominante opinaba que “no se podía  ganar nada con niños”. 

Ferguson sobre este punto recalca la importancia de construir un club en lugar de concentrarse en crear un equipo. Esto supone empezar desde abajo para conseguir tener una fluidez y continuidad que dé respuesta a las necesidades del primer equipo. Con este enfoque los jugadores van creciendo juntos y se generan lazos entre ellos y un espíritu común. 

La actitud normal de los entrenadores nada más incorporarse a un equipo consiste en asegurarse triunfos, para garantizar su supervivencia ya que en el mundo actual no parece que los directivos un club quieran  tener la paciencia para esperar que un entrenador  construya un equipo a lo largo de un periodo de 4 años. Para ello fichan jugadores con experiencia lo que dificulta la consolidación de los equipos. Ganar un partido es una ganancia de breve duración, ya que puedes perder el siguiente. En cambio construir un club trae consigo estabilidad y consistencia.

Ferguson cree que el trabajo de un entrenador es,  como el de cualquier otro formador, inspirar a los demás a ser mejores. Facilitar que adquieran las mejores habilidades técnicas, convertirles en triunfadores, hacer que sean mejores personas con la finalidad de que puedan llegar a ser lo que quieran. En el caso de un equipo de fútbol si se les concede a los jóvenes la oportunidad  generas lealtad y garantizas la longevidad del mismo. Al tiempo que al ser consciente de que estás luchando por ellos te aceptan y se crea una sensación de familia que favorece el esfuerzo para llegar a ser mejores. 

II.- ATREVERSE A RECONSTRUIR UN EQUIPO. 

Incluso en tiempos de grandes éxitos Ferguson se  preocupó de ir reconstruyendo su equipo. Sus decisiones venían dirigidas por su opinión de en qué momento de su evolución se encontraba el equipo y cuál era el ciclo de vida de cada jugador: el valor que cada uno de ellos estaba aportando en cada momento. Gestionar el proceso de desarrollo de talento incluía excluir en determinadas ocasiones a veteranos leales con los que mantenía una estrecha relación personal. Siempre estaba mirando hacia el futuro para saber qué aspectos necesitaban fortalecerse y cuáles renovarse.  

El análisis, realizado por la autora, de la plantilla de jugadores del Manchester durante más de una década, revela que Fergurson ha sido un gestor del talento de la misma estratégico, racional y sistemático. En ese tiempo, en el que el club ganó la liga inglesa en cinco ocasiones, gastó en fichajes externos menos que el resto de sus principales adversarios. Una de las razones fue su compromiso continuo con los jugadores jóvenes, el traspaso de los más veteranos pero todavía  buenos jugadores y el mantener un número de veteranos en plantilla para garantizar la transmisión y el mantenimiento de la cultura.

III.- MARCAR ESTÁNDARES ELEVADOS Y CONSEGUIR QUE TODOS LOS ALCANCEN. 

Ferguson defendía apasionadamente la necesidad de transmitir valores a sus jugadores. Más que facilitarles habilidades técnicas trataba de inspirarles para que luchasen por ser mejores y por no darse nunca por vencidos. Intentaba convertirles en ganadores. Sus experiencias personales adversas como jugador le inculcaron esta determinación que quería encontrar en todos sus jugadores. Reclutaba a los que él llamaba “malos perdedores” y demandaba que trabajasen duro. Con los años esta actitud se contagió y los jugadores no aceptaban que los compañeros no diesen todo lo que podían dar. Exigencia que se extendía a las “estrellas”. 

Como ejemplo Ferguson destaca  que nunca se aceptaba una mala sesión de entrenamiento. No se permitía una falta de concentración y se buscaba la calidad y el alto desempeño, para que los jugadores mejorasen su juego en cada sesión. Les repetía constantemente a los jugadores la siguiente frase: “Si te rindes una vez, te rendirás dos veces” y procuraba transmitir un sentido ético del trabajo y del esfuerzo con el ejemplo, insistiendo que un talento que tenían que desarrollar era la capacidad de trabajar duro toda su vida. Exigía esta conducta a todos sus jugadores, pero especialmente a las “estrellas” a las que recordaba que tenían que demostrar que realmente lo eran y que por eso tenían que entrenar, todavía con más rigor y dureza que los demás.   

IV.- NUNCA, EN NINGUNA CIRCUNSTANCIA, CEDER EL CONTROL. 

Alex Ferguson considera que nunca se debe perder el control, ya que es fácil que se cuestione la autoridad cuando se tiene bajo el mando a un número elevado de profesionales que son todos millonarios. Si algún jugador pretendía desafiar sus instrucciones actuaba rápidamente para controlar la situación: si violaban los estándares y normas marcadas o se metían en líos eran sancionados y si su actuación podía perjudicar el desempeño del equipo procuraba que abandonasen el mismo, aunque fuese el mejor jugador de éste. Ferguson defiende estas ideas ya que, para él,  la visión a largo plazo del club es más importante que la de cualquier individuo que lo compone y la del entrenador es fundamental. En los casos en los que se cambia de entrenador con frecuencia se está concediendo un gran poder a los jugadores. 

V.- ADECUAR EL MENSAJE AL MOMENTO. 

El enfoque de Alex Ferguson a la hora de comunicar sus decisiones a los jugadores ha sido el de procurar adaptar tanto sus palabras como la forma de hacerlo a la situación.

En las sesiones de entrenamiento, tanto él como sus ayudantes, procuraban enfatizar los aspectos positivos. Si los jugadores perdían un  partido pero Ferguson pensaba que habían dado lo mejor de ellos mismos no había problemas, pero si los malos resultados eran consecuencia de  no haberse esforzado lo suficiente eran reprendidos y  se señalaban los errores cometidos, nada más terminar el juego.

Las charlas previas al partido se dedicaban, generalmente, a hablar de expectativas, de las  creencias que tenía que tener cada jugador en sus posibilidades y en la confianza que debían tener entre ellos. Aprovechaba para recordarles la importancia de la ética del trabajo y que el carácter de un equipo se construye teniendo como base la confianza entre todos sus miembros y la necesidad de no dejar en mal lugar a los compañeros. 

Durante los intermedios y pausas del partido se dispone de poco tiempo para transmitir un mensaje y es vital utilizarlo bien. Es fácil cuando se está ganando, se puede hablar de que no hay que caer en la complacencia y de las pequeñas cosas que se pueden lograr. Pero si se está perdiendo hay que lograr conseguir un impacto en el equipo, centrándose en los puntos fuertes del mismo, al tiempo que hay que corregir las actuaciones que están haciendo que se vaya perdiendo el juego. 

Ferguson recuerda que en las sesiones de entrenamiento intentaban crear un equipo formado por atletas superiores y que fuesen buenos estrategas. Para conseguirlo había que actuar con dureza en determinadas ocasiones, pero sin que los jugadores estuviesen siempre atemorizados, ya que entonces su desempeño se resentía. El reto se centraba en  encontrar el equilibrio y actuar según la ocasión lo demandaba representando distintos roles: doctor, profesor, padre,….

VI.- PREPARARSE PARA GANAR. 

Los equipos entrenados por Ferguson tenían la habilidad de lograr la victoria en las últimas etapas de los partidos. Las charlas inspiradoras en las pausas y los cambios de jugadores adecuados tenían su importancia pero existía otro factor que intervenía y era la preparación a las que sometía a los jugadores para que ganasen, practicando lo que tenían que hacer si era necesario que marcasen un gol cuando quedaban sólo 10 minutos de partido o 5 o 3 minutos. Ensayaban repetidamente el abordaje de situaciones duras para aprender y mejorar con la idea de que siempre hay que buscar formas de mejorar para asegurar el éxito. 

Ferguson señala que el es un jugador al que le gusta asumir riesgos. Si su equipo iba perdiendo les transmitía que no se dejasen llevar por el  pánico, se tenían que concentrar en hacer su tarea y si quedaba poco tiempo para el final, ser positivos  y arriesgarse más para intentar ganar, con perseverancia sin dejar de intentarlo hasta el final. 

VII.- CONFIAR EN EL PODER DE LA OBSERVACIÓN. 

Alex Ferguson es un convencido del poder de la observación, por lo que delegaba la supervisión directa de los entrenamientos a sus ayudantes mientras él se dedicaba a observar y evaluar a sus jugadores y al desempeño de los mismos. De esta forma podía detectar detalles mínimos que podían estar influyendo en el juego y en el trabajo de los jugadores y descubrir y abordar situaciones inesperadas. 

VIII.- NUNCA PERDER LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN. 

Durante los años que Alex Ferguson trabajó como entrenador el mundo del fútbol sufrió numerosos cambios. Responder a los mismos es duro y todavía más cuando se está en la cúspide, pero supo adaptarse y modificar tanto los aspectos técnicos relativos al juego como lograr innovar en otros campos como incorporar especialistas en distintas disciplinas relacionadas con el deporte para apoyar a los entrenadores. Contrató a un oftalmólogo, a un instructor de yoga e instaló un centro de atención médica para los jugadores para asegurar la discreción sobre las posibles patologías que podían padecer sus jugadores. 

Ferguson, en la entrevista, manifiesta que una de las cosas que ha hecho bien durante su etapa como entrenador ha sido gestionar el cambio. Cree que se controla el cambio al aceptarlo. Significa, también, que se tiene confianza en los colaboradores. Si se microgestiona y se dice a éstos lo que tienen que hacer continuamente no tiene sentido contratarlos. Piensa que no se podía permitir no cambiar, ya que, para triunfar no existía otra vía que explorar continuamente nuevos caminos para mejorar y esta era su principal motivación.

LÍDERES, ABANDONAR VUESTRAS MÁSCARAS

Peter Fuda, fundador de"The Alingment Partnership "y autor de "Leadership Transformed: How Ordinary Managers Become Extraordinary Leaders" en HBR Blog del pasado 7 de octubre planteaba cómo los líderes pueden hacer que aflore y posteriormente mantener el cambio, tanto a nivel personal, como en sus organizaciones.

Encontró una  respuesta poco convencional a esta pregunta: utilizando metáforas. Junto a Richard Badham escribió sobre ellas en dos artículos en HBR, "Fire, Snowball, Mask, Movie: How Leaders Spark and Sustain Change" y"Master Chef, Coach, Russian Dolls: How Leaders Spark and Sustain Change, Part 2".

1.- FUEGO: representando la ambición, entendida como las fuerzas que inician una transformación personal u organizacional y las mantienen a lo largo del tiempo. La literatura convencional sobre gestión del cambio sugiere que el miedo es un motivador necesario y hasta deseable, pero el autor destaca que sus investigaciones muestran que aunque el miedo puede facilitar la chispa inicial que desencadena una acción, la ambición es un motivador más importante. Los cambios mantenidos necesitan el combustible de una ambición ardiente para encender y avivar el entusiasmo por la nueva situación.

2.- BOLA DE NIEVE: representa un ciclo de responsabilidad mutual que crea las condiciones para el cambio. Empieza a rodar cuando el líder se abre al escrutinio de sus subordinados y les pide su apoyo. Este acto de humildad se interpreta como valiente e inspira a sus colaboradores a seguirle. Al irse incorporando a este  proceso cada vez más miembros del equipo y los que lo intentan entorpecer son expulsados, la bola de nieve, sigue rodando, se vuelve más compacta y resulta casi imposible detenerla.

3.- PELÍCULA . Significa que , si un líder quiere cambiar tiene que salir de sí mismo y mirar hacia atrás y contemplarse como si se estuviese viendo en una película en la que es el actor principal y tiene la oportunidad de revisar sus acciones. Esta metáfora anima a los líderes, por tanto, a visualizar y reproducir su comportamiento, a “editar” su desempeño y a “dirigir” una nueva historia más acorde con su visión. Al inicio de su investigación con altos directivos  estos con frecuencia parecían estar actuando de forma repetitiva, perpetuando su propio desconsuelo y tristeza. El primer cambio que abordaron fue el compromiso de evaluar sus comportamientos tras un evento o interacción, en solitario, con un coach o con colaboradores de confianza, para reflexionar sobre qué cosas podrían haber hecho de forma diferente. Con el tiempo aprendieron a “editarse” en tiempo real y a “hacer una película” que obtuviese mejores resultados.

4.- MÁSCARA. Implica ser conscientes de la necesidad de buscar la autenticidad y evitar fingir lo que no somos. Existen dos maneras en las que los líderes llevan máscaras. Una consiste en esconder las ineptitudes y defectos bajo la fachada brillante de lo que esperamos de un gran líder. La otra adopta la  personalidad en el trabajo que se supone que favorece el éxito. Ambos tipos minan la confianza y la eficiencia. Crean, además un conflicto interno mientras los líderes luchan por alinear sus vidas personales y profesionales.

5.- MASTERCHEF. Esta metáfora se refiere a cómo los líderes herramientas y estrategias, el equivalente a recetas, utensilios y formas de cocinar, para pasar de ser un "cocinero amateur" a un "masterchef". La investigación de los autores sugiere que la utilización de estos elementos permite la transformación de los líderes. Significa la adaptación al entorno igual que un chef cambia sus recetas según la estación del año y el ser más intuitivo en la utilización de las estrategias de liderazgo igual que los chefs cocinan con mayor creatividad y espontaneidad cuando sus técnicas pasan a convertirse en una segunda naturaleza. Para poder utilizar esta metáfora nos podemos preguntar si estasmos entendiendo bien las estrategias y acciones (métodos de cocina) que pueden acercar el espacio que existe entre nuestra intenciones y nuestro impacto, si nuestras herramientas (utensilios) sirven para equilibrar la necesidad de rigor y de accesibilidad y si el marco en el que nos movemos se adaptaría bien al cambio(recetas según temporada).

6.-  COACH, apoyo interno y externo. En esta metáfora el líder es el capitán  de un equipo,  que se apoya en la labor  de unos coaches (otros directivos o consultores externos), jugadores(colaboradores que aportan feedback a tiempo real) y partidarios( familiares y amigos ajenos al mundo laboral, que aportan energía y ánimos, pero que también son capaces de manifestar su desagrado con un pobre desempeño). El estudio sugiere que lo que más necesitan los altos directivos es un "coaching staff" con un interés demostrado en su éxito, como si fuese un equipo deportivo. Las preguntas a hacer serían en este caso:

"¿Estamos abiertos a un feedback directo sobre nuestro estilo de liderazgo?"

"¿A qué consultores, colaboradores y familiares podemos implicar para que actúen como coach nuestro?"

"¿Cómo puedo crear un interés mutuo y un clima de confianza con este grupo de coaching?"

7.-MUÑECAS RUSAS. Esta metáfora alude al  contexto organizacional. La muñeca más pequeña se refiere a las aspiraciones personales del líder, a su salud y bienestar. La segunda  muestra al líder en su trabajo y las posteriores van incluyendo las transformaciones que se esperan de su equipo ejecutivo, y así hasta llegar a la organización en su conjunto y a su entorno. Los resultados más positivos surgen cuando todas las muñecas encajan entre sí. Las preguntas que podemos hacernos son:

"¿Qué grado de alineación tienen nuestras aspiiraciones personales con los imperativos del rol de líder?"

"¿Qué grado de alineación existe entre nuestro liderazgo y   los objetivos de la organización?"

"¿Cuáles son las oportunidades que se presentan para conseguir una alineación entre los objetivos de todos?"

Estos siete conceptos ayudaron a todos los altos directivos que estudiaron en su investigación y posteriormente en su trabajo de asesoría,  a hacer la transición de ser ineficientes a eficientes, de fracasados a triunfadores, de frustrados a reconocidos.

Curiosamente la metáfora que despierta  más interés es la de la máscara.

Fuda destaca que, en su trabajo con ejecutivos esta máscara es particularmente relevante en el caso de las mujeres, que en muchas ocasiones adoptan roles más masculinos para sobrevivir en sus trabajos.

Como conclusión de su estudio los autores recomiendan que los líderes identifiquen sus ambiciones ardientes, que creen una bola de nieve de responsabilidad alrededor de ellos para alcanzarlas y que abandonen las máscaras que evitan lograr el éxito, mientras constantemente revisan y editan su historia como lo haría cualquier director de cine.