LA ESTRATEGIA Y EL LIDERAZGO NÓMADA: LECCIONES PARA LA EMPRESA

Nigel Nicholson en el boletín de London Business School Review del pasado 10 de octubre analiza las costumbres y la cultura de las tribus nómadas de Mongolia Occidental y plantea una serie de lecciones que podemos aprender de ellas  para el buen funcionamiento de las organizaciones.

Los nómadas se enfrentan a condiciones muy duras durante los inviernos pero cada miembro de la tribu sabe que es su responsabilidad trabajar duro para afrontar las penalidades. Son conocidos  por la caza con águilas doradas domesticadas pero su ocupación fundamental es ser pastores.

Las estaciones gobiernan su forma de vida y aunque el invierno es muy duro consideran que es la época en la que se sienten más en casa, ya que es cuando se sienten más integrados con los demás y miembros de una comunidad al tener que estar, debido a las muy bajas temperaturas, encerrados en sus yurtas. La época más dura creen que es la que corresponde a las transiciones entre estaciones, especialmente de otoño a invierno y de éste a la primavera pues es cuando tienen que migrar a las distintas zonas de pasto con sus posesiones y animales soportando condiciones metereológicas adversas, que pueden incluir violentas tormentas o inundaciones.

La forma de gobierno que mantiene a los nómadas unidos es la de un liderazgo muy compartido entre hombres y mujeres. Todos saben lo que hacen y lo que tienen que hacer sin que se les tenga que pedir que lo hagan. Colaboran entre sí intensamente y suelen buscar momentos en los que expresar la intimidad entre ellos. Los hombres jóvenes juegan a pelear entre sí y se apoyan unos contra otros en la hierba  cuando están descansando. Abrazan, juegan y enseñan a sus niños. El patriarca del clan es una figura digna, benigna y  que no suele interferir en las vidas de los demás. Todos trabajan duro.

Nicholson plantea una serie de reflexiones sobre el paralelismo que se puede encontrar entre su forma de vida y la manera en la que el mundo de las empresa organiza su trabajo:

1.- Los ciclos económicos recuerdan a las estaciones y sin embargo no estamos dispuestos a responder como los nómadas: estar preparados para soportar los tiempos duros sin que nos entre el pánico y sin quejarnos.

2.- Como en el caso de los nómadas nuestras principales dificultades surgen en las épocas de transición: las organizaciones pueden sufrir muchas “fracturas” cuando crecen rápidamente (primavera) o cuando se enfrentan a un revés repentino (invierno). Hablamos constantemente de que vivimos en tiempos de cambios constantes pero parece que estamos muy mal preparados para afrontar hasta los cambios predecibles en las estaciones del clima empresarial.

3.- Muchas de las métricas e incentivos que utilizamos parece que están dirigidos a separarnos unos de otros con lo que perdemos el sentido de los valores y del propósito comun y la oportunidad de disfrutar de aquello que nos une en nuestra comunidad.

4.- El diseño de las organizaciones, la división del trabajo y los modelos de liderazgo están, con frecuencia, basados en la necesidad imperiosa de control. Los directivos pierden la confianza en sí mismos como líderes porque se les pide que ejecuten la estrategia pero que no contribuyan a ella. El resultado son fuerzas laborales que no se comprometen.

5.- Sentimos pavor ante la posibilidad del fracaso y tratamos de protegernos a través del ejercicio de la autoridad y la intolerancia ante los errores, así como utilizando sistemas de gestión del desempeño que minan la confianza, la confianza y la iniciativa.

Sería absurdo creer que podemos regresar a entornos donde los retos sean recurrentes y básicos ya que vivimos en un mundo VUCA ( volatil, incierto, complejo y ambiguo), pero el estudio de distintas culturas nos sirve para intentar reconciliar la naturaleza humana con los desafíos del entorno.

El autor sugiere que el mundo empresarial puede aprender de los nómadas cómo han sido capaces de crear un sistema social potente que les mantiene fuertes y unidos, así como mostrando una gran adaptabilidad ante las situaciones duras y un espíritu de intensa cooperación. Para enfrentarnos a nuestro mundo VUCA, por el contrario, hemos desarrollado una ilusión multifacética de control que juega con todas nuestras ansiedades. Se basa en la creencia de la supremacía de los procesos racionales en los que las emociones y la imaginación son fuentes de distorsión. Estamos obsesionados con sentirnos bien con nocotros mismos y en no perder el control, por lo que pueda que éste pueda ser el momento para cuestionar nuestras creencias y explorar nuevas formas de organizarnos teniendo en mente las virtudes y los valores esenciales. Cuando los nómadas dibujan mapas estos muestran tres cualidades cardinales: claridad, propósito y agilidad, tal vez podamos seamos capaces de redescubrir un propósito común y compartido si removemos las barreras que dificultan que confiemos en nosotros mismos y en los demás.

CREER QUE PODEMOS. LOS CINCO FUNDAMENTOS DE UN LÍDER EJEMPLAR II

James M. Kouzes y BarryZ. Posner en su libro “Learning leadership. The five fundamentals of becomingan exemplary leader”, que estamos comentando, plantean 5 fundamentos que tenemos que tener en cuenta si  queremos  convertirnos en un líder ejemplar. El primero de ellos es:

I.- CREER QUE PUEDES.

El estar convencidos de que podemos liderar es esencial para desarrollar nuestras competencias de liderazgo. Los mejores líderes son aquellos que saben mejor cómo aprender ya que creen que son capaces de aprender y desarrollarse a lo largo de toda su vida. El aprendizaje continuo es una forma de vida para los líderes ejemplares, nunca dejan de aprender y de mejorar sus competencias.

El liderazgo auténtico fluye de dentro a fuera. Tenemos que liberar la capacidad que ya tenemos y para ello debemos iniciar un viaje hacia nuestro interior para descubrir quiénes somos.

Tres claves fundamentales para convertirnos en un líder ejemplar son:

1.- CREER EN NOSOTROS MISMOS. Si queremos aprender a liderar debemos comenzar por conocer lo que pensamos de nosotros mismos y cuáles son las creencias que alimentamos.

Aprender a liderar supone descubrir qué es lo que valoramos, qué nos inspira, qué nos motiva y desafía, qué nos da energía y qué nos estimula y apasiona. Cuando averiguamos estas cosas sobre nosotros mismos seremos conscientes de cómo podremos trasladar y obtener estas cualidades de los demás. Se trata de liberar el potencial que existe dentro de nosotros y de los demás y para ello tenemos que estar convencidos de que dentro de nosotros se encuentra una persona que es capaz de marcar una diferencia y liderar.

Todas las personas creamos una narrativa sobre nuestras vidas basada en sus experiencias, en lo que los demás nos dicen y en lo que leemos y escuchamos en nuestro entorno. Estas narrativas nos  ayudan a comprender el sentido de nuestras  vidas y a explicarnos por qué estamos dónde estamos y quiénes somos. Pero, en ocasiones, se convierten en lo que Michael Hyatt describe como creencias limitantes, que son barreras invisibles que las personas construimos en nuestras mentes y que nos impiden ir más allá de sus límites invisibles. La única forma de superarlas consiste en ser consciente de ellas para poder cambiarlas.

Antes de aprender a liderar, es pues, necesario creer que podemos hacerlo. No es un asunto trivial ya que nadie nos puede convertir en un líder, debemos hacerlo nosotros solos. No debemos creer en una de las consecuencias más negativas del mito del talento que dice que sólo unos pocos con unos talentos especiales para liderar pueden hacerlo.

En una serie de experimentos clásicos Albert Bandura y Robert Wood documentaron que la autoeficacia, definida como las creencias de un individuo sobre sus capacidades para producir unas acciones específicas, afectaba al desempeño de la persona. En uno de sus experimentos a un grupo de directivos les dijeron que la toma de decisiones era una habilidad que se podía desarrollar a través de la práctica y a otro grupo les plantearon que la toma de decisiones reflejaba sus aptitudes intelectuales básicas, cuanto mayores fuesen sus capacidades cognitivas mejor sería su capacidad para tomar decisiones. Trabajando en una organización ficticia ambos grupos tuvieron que enfrentarse a distintos problemas relacionados con objetivos de producción. Los directivos que pensaban que la capacidad de tomar decisiones era una habilidad que se podía adquirir marcaron metas retadoras, utilizaron estrategias de solución de problemas adecuadas y fomentaron el aumento de la productividad. Por el contrario los que pensaban que no contaban con las capacidades necesarias para  tomar decisiones perdieron la confianza en sí mismos al enfrentarse a las dificultades, bajaron sus aspiraciones con respecto a la organización, su capacidad se resolver problemas se deterioró y la productividad en la organización bajó.

Otro hallazgo importante que encontraron en estos estudios es que los directivos que perdían la confianza en sus propios juicios trasladaban  la culpa de los malos resultados a sus colaboradores. Se mostraban poco caritativos con ellos manifestando que no eran capaces de motivarse y por tanto que no merecía la pena dedicarles tiempo a su supervisión. Si se les hubiese dado la opción comentaban que hubiesen despedido a gran parte de estos empleados.

Estas investigaciones y otras similares demuestran que es esencial no decir a alguien que no es capaz de liderar o de mejorar, siempre aceptando que todos tenemos limitaciones y fortalezas.

Los autores recomiendan una acción diaria de “autocoaching” que consiste en preguntarnos todas las mañanas cuando nos preparamos para afrontar el día: “Quién soy yo, qué hago y cómo puedo marcar una diferencia?, para posteriormente hacernos la siguiente pregunta “¿Qué voy a hacer hoy que tenga importancia positiva?”

2.- El aprendizaje es fundamental. Por definición el aprendizaje se refiere a adquirir conocimientos sobre algo que desconocemos. Las personas que hacen siempre lo que ya saben pueden tener mucha experiencia pero con el tiempo no van a continuar mejorando porque no están aprendiendo nada nuevo. Distintas investigaciones han mostrado que, los profesores, por ejemplo, mejoran durante los primeros cinco años de práctica profesional, estancándose posteriormente el desempeño, con lo que cuando tiene 20 años de antigüedad su desempeño puede ser similar al que tenía con 10 años de experiencia.

Por tanto nos tenemos que hacer la pregunta de si estamos procurando aprender algo nuevo sobre liderazgo todos los días o nos limitamos a hacer lo que ya sabemos y si estamos intentando salir de nuestra zona de confort y nos implicamos en actividades que nos obligan a adquirir nuevas habilidades.

Los autores han estudiado si existe una sola forma de aprendizaje de liderazgo o si existen diversas maneras de aprender las distintas competencias asociadas. Encontraron que si existen diversas vías de aprendizaje y que algunos estilos de aprendizaje contribuían de una forma más eficaz para la adquisición de ciertas competencias. Lo importante no es cómo aprendemos sino identificar qué metodologías son las más  adecuadas para nosotros y que éste aprendizaje sea continuado.

El liderazgo ha sido descrito con frecuencia en relación con un conjunto de características, estilos, tipos de personalidad y fortalezas. Todas estas perspectivas tienen valor pero en su nivel más fundamental el liderazgo se entiende mejor si se considera como un patrón observable de acciones y comportamientos. La única forma de saber si alguien está liderando es observar lo que está haciendo cuando se supone que está liderando.

Aunque el liderazgo, mantienen los autores, se puede aprender no todos pueden hacerlo y de estos últimos algunos no llegan a dominarlo. Existen muchas razones pero entre las fundamentales está el no creer que puedan llegar a ser buenos líderes.

Construir nuestra capacidad para ser un aprendiz toda nuestra vida comienza por lo que Carol Dweck, profesora de psicología en la Universidad de Stanford, llama un “patrón mental de crecimiento”. Éste estaría basado en la creencia de que nuestras cualidades básicas se pueden cultivar a través de nuestros esfuerzos. Los individuos que poseen este patrón mental están convencidos de que  las personas pueden aprender a ser mejores líderes, en comparación con los que tienen un patrón mental estáticos que piensan que nuestras cualidades están labradas en la piedra y no se pueden modificar y por tanto que los líderes nacen y que ningún entrenamiento o experiencia va a hacer que sean mejores de lo que naturalmente son.

< Aplicando este concepto a las organizaciones Dweck y sus colaboradores han encontrado que en las que tienen un patrón de crecimiento sus profesionales consideran que sus compañeros son de fiar y se sienten más comprometidos y creativos que en las que no lo poseen.

Nuestras creencias sobre nuestra capacidad de aprender van a influir en nuestra motivación, en nuestro nivel de esfuerzo, en nuestro deseo de luchar y en nuestra actitud abierta hacia el feedback.  Si realmente creemos que podemos aprender lo haremos.

Los autores recomiendan como ejercicio para mantener nuestra actitud abierta hacia el aprendizaje que diariamente al final de la jornada laboral o por la mañana si lo preferimos contestemos a la siguiente pregunta “¿Qué he aprendido en las últimas 24 horas que me sirva para ser un mejor líder?”

3.- El liderazgo surge de nuestro interior. Dominar el arte del liderazgo pasa por dominar el arte de nuestro autodesarrollo.

El liderazgo auténtico fluye del interior al exterior, lo que implica que descubramos quiénes somos, qué nos mueve a hacer lo que hacemos y qué es lo que nos concede credibilidad para liderar a otros. No podemos pensar que podemos hacer algo grande  si no nos conocemos a nosotros mismos y nos sentimos cómodos al compartir nuestra vida con los demás. Si queremos liderar tenemos que plantearnos cuáles son las respuestas a las preguntas de qué es lo que nos moldeó en la persona que somos y qué es lo que da significado a nuestro liderazgo, nuestra vida y nuestro trabajo.

Los autores señalan que cuando en sus investigaciones han analizado la forma en que los líderes aprenden y crecen han podido apreciar tres etapas de desarrollo, que consisten en:

a).- Mirar al exterior. Cuando estamos empezando a aprender sobre liderazgo nos fijamos en aspectos externos: leemos biografías de líderes famosos, observamos lo que hacen los líderes más respetados, pedimos el consejo de mentores, participamos en programas de formación, aceptamos trabajos que nos permitan estar con personas que puedan ejercer de coaches nuestros. Queremos aprender todo lo que podamos de los demás y tendemos a copiar sus estilos.

Hacemos todo esto para aprender los fundamentos y para adquirir las herramientas y técnicas que otros han aprendido a través de su experiencia. Es un periodo esencial en el desarrollo de todo líder. Pero la autenticidad va a surgir cuando encontramos nuestra propia voz y vamos desarrollando nuestras habilidades.

b).- Mirar al interior. En algún momento empezaremos a sentir que nuestras charlas se convierten en mecánicas, que las reuniones nos aburren y que nuestras interacciones nos parecen vacías y rutinarias. Comenzaremos a pensar que nuestras palabras no son nuestras, que el vocabulario que empleamos es el de otra persona y que las técnicas que utilizamos son las que hemos leído en un libro de texto pero que no las sentimos como nuestras y puede que nos sintamos como impostores.

Comienza, entonces, un periodo de exploración, de investigación y de pruebas para encontrar la forma de expresión más espontánea para nosotros. Para muchos directivos la reflexión sobre sus mejores experiencias de liderazgo es lo más valorable. Analizar sus experiencias y pensar sobre sus motivaciones y valores subyacentes les hace reconocer que el liderazgo no era algo externo a ellos que tenían que introducir dentro de ellos sino que muchas de las cualidades necesarias para ser un líder, en la situación presente y en el futuro ya las tenían y lo único que debían hacer era liberarlas.

c).- Encontrar nuestra verdadera voz. El punto de inflexión en nuestro desarrollo como líder se produce cuando somos capaces de fundir las lecciones de nuestros viajes exteriores e interiores. De repente somos conscientes de que no tenemos que imitar a nadie, no podemos liderar a través de las experiencias de los demás. 

CÓMO GESTIONAR A UN COLABORADOR TÓXICO

Amy Gallo, colaboradora de Harvard Business Review y autora de “HBR Guide to Managing Conflict at Work” en elblog de hbr del pasado 3 de octubre plantea recomendaciones para gestionar a los empleados tóxicos.

Éstos son aquellos que no tienen nunca nada positivo que decir, que exasperan al resto de los miembros del equipo y que hacen que nuestra vida laboral sea miserable. Si no podemos despedirlo Gallo se pregunta cómo podemos responder a su comportamiento y cómo podemos mitigar el daño que produce.

Los expertos dicen que existe una diferencia entre profesionales complicados y tóxicos, éstos últimos son más peligrosos porque son capaces de extender su comportamiento a los demás. Christine Porath, profesora asociada en  Georgetown y autora de   “Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace” dice que nuestro primer paso como directivo se debe centrar en evitar contratar a personas tóxicas. El problema surge porque una vez que están en nuestro equipo resulta complicado librarnos de ellas. Poreth propone, en estos casos:

1.- Profundizar. El primer paso consiste en mirar de cerca el comportamiento que origina esa actitud: ¿Está causado porque la persona se siente infeliz en el trabajo, o porque tiene problemas  personales o está frustrado con sus compañeros? Hay que indagar para encontrar la razón para ver si podemos ayudar.

2.- Dar feedback directo. En muchos casos las personas tóxicas no son conscientes de los efectos que tienen en los demás y de lo destructivos que pueden llegar a ser, se encuentran demasiado centrados en sus necesidades para ver su repercusión en los demás. Por esta razón es crucial darles un feedback directo y honesto, explicándoles de forma específica las repercusiones de su comportamiento y exponiéndoles lo que esperamos que cambie, marcando metas bien definidas y medibles.

3.- Explicar las consecuencias. Si la zanahoria no funciona podemos utilizar el palo. Solemos responder mejor ante pérdidas potenciales que ante ganancias posibles por lo que es importante a los profesionales que mantienen actitudes tóxicas lo que pueden perder para motivarles para que se comporten de una forma más adecuada.

4.- Aceptar que determinadas personas no van a cambiar. No todas las personas van a responder como queremos a las tácticas mencionadas en los puntos anteriores. Porath en sus investigaciones han encontrado que aproximadamente un 4% de los profesionales piensan que este comportamiento es divertido y que se van a salir con la suya. En estos casos propone adoptar medidas más serias.

5.- Documentar todas nuestras actuaciones. Si llegamos a la conclusión de que tenemos que librarnos de una persona determinada tenemos que ser capaces de documentar todas sus conductas incorrectas y las evaluaciones de desempeño que justifiquen nuestra decisión.

6.- Separar a la persona tóxica del resto de miembros del equipo. Si no nos podemos librar de la persona tóxica podemos intentar aislarla del resto de miembros del equipo para que no les contamine.

7.- No distraernos. Gestionar una persona tóxica puede robarnos mucho tiempo, energía y productividad, por lo que no debemos dejar que por su causa abandonemos el resto de prioridades. Para neutralizar su efecto Gallo recomienda que nos rodeemos de personas positivas para mantenernos sanos y proactivos.

Principios a recordar:

Hacer:

a).- Hablar con la persona para tratar de entender las causas de su  comportamiento.

b).- Dar  feedback concreto y específico y ofrecer la oportunidad de cambiar.

c).- Buscar fórmulas para minimizar las interacciones entre el profesional tóxico y el resto del equipo.

No hacer:

a).- Plantear la situación al resto de miembros del equipo y permitir que ofrezcan sugerencias.

b).- Intentar despedir al profesional si no tenemos documentado su comportamiento, su impacto y nuestra respuesta ante el mismo.

c).- Implicarnos tanto en el problema concreto que descuidamos otras responsabilidades más importantes.

LOS FUNDAMENTOS DE LAS PRESENTACIONES INOLVIDABLES I

Chris Anderson, director de TED Talks, en su libro “TED Talks. The oficial TED guide to publicspeaking”, explica los fundamentos de una presentación inolvidable.  Plantea que no existe una forma única de hacer una gran charla ya que el mundo del conocimiento es demasiado amplio y la variedad de oradores y audiencias lo impiden. Cualquier intento de utilizar una única fórmula fracasará ya que las audiencias lo percibirán y se sentirán manipuladas. Uno de los aspectos más atrayentes de una gran presentación es su frescura. Si una charla parece similar a otras ya escuchadas tendrá menor impacto.

Si se hace correctamente una presentación es capaz de transformar las visiones de la audiencia y es más poderosa que cualquier texto. La escritura nos facilita las palabras pero una charla nos permite captar matices del orador: su inteligencia, vulnerabilidad, pasión a través de sus gestos y tono de voz, que posibilitan la inspiración y movilización de la audiencia.

La mayor parte de las personas hemos experimentado temor al hablar en público. Las encuestas en las que se pide a los participantes que seleccionen los mayores temores que experimentan suelen mostrar, con frecuencia, que uno de los principales miedos es el hablar en público. La causa principal de este temor se encuentra en el hecho de que somos animales profundamente sociales y anhelamos el afecto, respeto y apoyo de los demás y sentimos que lo que ocurra en un escenario público puede afectar nuestras relaciones sociales y nuestra reputación. Podemos utilizar este temor, con el patrón mental adecuado, para movilizarnos e impulsarnos a preparar las charlas correctamente.

La tesis central del libro es que cualquiera que tiene una idea que merece la pena compartir es capaz de dar una charla que tenga un impacto. No tiene que ser un descubrimiento científico, una invención genial o una teoría compleja. Puede ser una idea sencilla o la transmisión de una imagen que tenga un significado o un recordatorio de las cosas que merecen más la pena.

Una idea es algo que pueda cambiar la forma en la que las personas ven el mundo. La mayor parte de las mejores charlas se basan simplemente en una historia personal y en una sencilla lección que se pueda extraer de ella.

El lenguaje, en una presentación, puede ejercer su magia sólo si es compartido por el orador y el oyente. Si utilizamos sólo nuestro lenguaje, nuestros conceptos, nuestras presunciones o nuestros valores fallaremos. En lugar de ello comenzar por los de la audiencia, es exclusivamente a través de un terreno común como podremos empezar a introducir nuestra idea en sus cabezas. Algunos expertos en el arte de las presentaciones minimizan la importancia del lenguaje. Citan investigaciones realizadas por Albert Mehrabian publicadas en 1965 en las que planteaba que solo el 7% de la efectividad en la comunicación correspondía al lenguaje, mientras el tono de voz intervenía en un 38% y el lenguaje corporal era responsable del 55%. Centran, por tanto sus enseñanzas en desarrollar carisma o un estilo que demuestre confianza y seguridad, por ejemplo y no se preocupan demasiado de las palabras.

Desgraciadamente estos enfoques malinterpretan los hallazgos de Mehrabian. Sus experimentos estaban dedicados, fundamentalmente, a descubrir cómo se comunicaban las emociones. Por ejemplo analizaba qué sucedía cuando alguien decía “está bien” pero utilizaba un tono de voz que mostraba enfado o un lenguaje corporal amenazador. Evidentemente en esas circunstancias las palabras no significaban mucho.

Comunicar las emociones es importante y en este sentido en una charla el tono de voz y el lenguaje no verbal importan mucho, pero lo crucial de una presentación son las palabras. Éstas son las que van a contar una historia, construir ideas, explicar la complejidad o hacer una llamada a la acción.

Existen numerosas formas de construir una gran presentación pero hay que tener presente que existen algunos estilos que pueden ser peligrosos tanto para la reputación del orador como para el bienestar de la audiencia. Anderson destaca los cuatro siguientes como estilos de discursos que hay que evitar a toda costa:

1.- El discurso del vendedor. Surge cuando los oradores planean recibir y no dar. La reputación es fundamental y debemos procurar construir una reputación de persona generosa que aporta algo maravilloso a nuestra audiencia, no utilizando la charla para autopromoción. Esto último lo único que consigue es frustrar y aburrir. Normalmente la propaganda se presenta de forma sutil como por ejemplo una diapositiva con la imagen de la portada de un libro, una breve mención a la organización en la que trabaja el orador,… , pero supone asumir un gran riesgo. En una conferencia la audiencia no asiste, salvo que sea el objetivo explícito de la convocatoria a que le vendan algo. Por otra parte la generosidad evoca una respuesta que suele ser beneficiosa para el orador y sus objetivos.

2.- El estilo vago y confuso. Divagar, no preparar adecuadamente una presentación, que no tenga un sentido claro  y jactarnos de ello resulta insultante para la audiencia ya que les transmite que su tiempo no es importante y que el acto tampoco lo es para el orador. Bruno Giussani recuerda que “Cuando las personas se sientan en una sala a escuchar a un orador le están ofreciendo algo muy preciado y que no se puede recuperar una vez dado: unos pocos minutos de su tiempo y de su atención. Por tanto la tarea del orador es utilizar ese tiempo de la mejor forma posible”.

3.- El discurso centrado en la organización. Una organización puede resultar fascinante para aquellos que trabajan en ella pero profundamente aburrida para todos los demás. Cualquier charla que se centre en la historia excepcional de nuestra compañía, en su impresionante estructura, en el extraordinario talento de los equipos que la  componen o del éxito de todos sus productos o servicios va a conseguir que la audiencia desconecte desde la primera frase. Todo cambia si nos centramos en la naturaleza del trabajo que estamos realizando y en el poder de las ideas que nos mueven.

4.- El estilo en “exceso inspirador”. Una de las sensaciones más fuertes que podemos percibir al asistir a una presentación es la inspiración. Las palabras del orador nos conmueven y emocionan y nos abren nuevas posibilidades. Queremos salir y hacer mejores cosas.

Este es un poder que debe ser manejado con cuidado. Quieran admitirlo o no  muchos oradores sueñan con ser ovacionados al finalizar su intervención y recibir luego mensajes en los que se reconozca su labor inspiradora. Pero en este hecho se encuentra la trampa ya que el intenso atractivo de las ovaciones puede llevar a los oradores “inspiradores” a actuar incorrectamente, como por ejemplo imitando charlas de otros oradores inspiradores pero sólo en su aspecto externo, sin creer realmente lo que transmiten. El resultado puede ser desastroso pues lo que realmente están pretendiendo es manipular emocionalmente a su audiencia.

La inspiración tiene que ganarse. Alguien es inspirador no porque nos miren y pidan que busquemos la inspiración en nuestro corazón para creer en nuestro sueño, sino porque realmente tiene un sueño por el que es importante emocionarse. Y esos sueños no surgen fácilmente. Suelen venir acompañados de sangre, sudor y lágrimas. Si pretendemos ganar a las personas únicamente por medio de nuestro carisma podemos tener éxito momentáneamente pero pronto seremos descubiertos y la audiencia huirá. La  inspiración no puede ser fingida, debe ser auténtica, valiente y transmitir verdadera sabiduría y generosidad. Si incorporamos todas estas cualidades a nuestra charla nos asombraremos al ver lo que ocurre.

El propósito de una presentación es decir algo que tenga un sentido, pero es sorprendente el número de charlas que no lo cumplen y dejan a la audiencia sin nada a lo que aferrarse. Preciosas diapositivas y una presencia en el escenario carismática están muy bien, pero nos podemos encontrar con que lo único que ha hecho el orador, en el mejor de los casos,  es entretener. La razón principal de esta “tragedia” es que el orador no había planificado su charla como un todo, sino punto por punto o frase a frase sin tener un hilo conductor coherente que uniese cada elemento narrativo.

Puesto que nuestra meta es construir algo significativo en la mente de los oyentes debemos pensar que el hilo conductor es como una cuerda fuerte a la que vamos añadiendo todos  los elementos que forman parte de la idea que queremos transmitir. Esto no quiere decir que cada charla debe abarcar un solo tema, contar una sola historia o proceder en una única dirección sin distracciones, lo que significa es que todas sus partes tienen que estar conectadas.

Para definir este hilo conductor es bueno procurar que no sobrepase las quince palabras. Éstas tienen que ofrecer un contenido potente. No es suficiente con pensar que nuestra meta es “Quiero inspirar a la audiencia” o “Quiero lograr apoyo para mi trabajo”. Tiene que estar más centrado en cuál es la idea central que quiero que mi audiencia capte e incorpore. Es conveniente, también, que no sea demasiado convencional o predecible y presentar algún matiz intrigante, como por ejemplo en lugar de dar una charla sobre la importancia del trabajo duro hablar sobre las razones por las que el trabajo duro en ocasiones no consigue tener éxitos y las causas por las que esto ocurre.

Si pensamos que una charla es un viaje que el orador y la audiencia van a recorrer juntos, en el que el orador es el guía, éste para conseguir que los oyentes le sigan deberá darles una pista desde el principio de hacia dónde se encaminan. Luego tendrá que asegurarse de que cada paso les conduce a la meta. En esta metáfora del viaje el hilo conductor va marcando la senda que éste va a tomar para asegurar que al final del recorrido el orador y la audiencia han llegado juntos y satisfechos a su destino.

Muchas personas abordan una charla pensando que no tienen más que describir superficialmente su trabajo o su organización o explorar un tema. Este es un enfoque equivocado que suele conducir a charlas que no están centradas y sin mucho impacto. Aunque el tema a tratar esté claro se debe pensar en el hilo conductor. Por ejemplo una charla sobre las aventuras en kayak en un lugar exótico puede tener distintos hilos conductores: la capacidad de sacrificio y aguante, las dinámicas de grupo que se generan entre los participantes o los riesgos que se han corrido.

Para definir el hilo conductor el autor propone una serie de pasos. El primero es averiguar todo lo que podamos sobre la audiencia: ¿quiénes son?, ¿qué conocimientos tienen sobre el tema?, ¿cuáles son sus expectativas?, ¿qué les importa?, ¿ qué les han contado otros oradores previos?,… Sólo podremos conseguir que una idea cale si las mentes están preparadas para recibir ese tipo de idea.

El principal obstáculo para identificar el hilo conductor es el temor primario que todo orador siente de que tiene mucho que decir y que no va a tener tiempo suficiente  para hacerlo. Las charlas TED, por ejemplo, tienen un tiempo máximo de duración estipulado de 18 minutos. Conseguir adaptarnos al tiempo marcado puede ser complicado pero Anderson plantea que existen dos formas de abordar el problema:

a).- Forma incorrecta. Consiste en incluir todas las cosas que pensamos que tenemos que decir y reducir el tiempo que dedicamos a cada una de ellas. Pero los hilos conductores que conectan un gran número de conceptos no funcionan ya que se produce una consecuencia drástica cuando procedemos  a tratar de forma apresurada y  sintetizada un gran número de conceptos: éstos no son interiorizados al ser presentados de forma excesivamente superficial.

Si queremos decir algo interesante debemos dedicar tiempo a:

1.- Mostrar por qué importa lo que queremos transmitir.

2.- Destacar cada punto con ejemplos reales, historias, datos,…

Esta es la forma de conseguir que nuestras ideas calen en las mentes de los demás.

b).- Forma correcta. Si queremos que una charla sea eficaz debemos seleccionar los temas a tratar de forma que puedan ser insertados en un hilo conductor que se pueda desarrollar correctamente. Abarcaremos menos pero el impacto será mayor. Brené Brown, una de las conferenciantes de TED más populares recomienda esta fórmula simple que ella utiliza para adaptarse a las limitaciones de tiempo que se imponen en las charlas TED de  no sobrepasar los 18 minutos:” Planificar nuestra presentación, cortarla luego por la mitad y una vez que hemos hecho el duelo por la pérdida de la mitad de nuestra charla reducirla en otro 50%. Encontraremos que es un reto atractivo el pensar lo que podemos acoplar en 18 minutos”.

Por tanto el hilo conductor requiere que primero identifiquemos una idea que puede ser presentada de forma adecuada en el tiempo que tenemos disponible. Posteriormente tendremos que construir una estructura para que cada elemento de nuestra charla esté, de alguna forma, ligado a esa idea.

La estructura es crítica. Distintas presentaciones pueden tener diferentes estructuras ligadas al hilo conductor central. Una charla, por ejemplo,  puede comenzar con una introducción al problema utilizando una anécdota que ilustra dicho problema, luego puede continuar con la referencia a casos similares en que los intentos de resolverlo han fallado para pasar, posteriormente, a presentar la solución propuesta del orador con evidencias que la avalen y terminar con las posibles implicaciones futuras.  

Podemos visualizar la estructura de una charla como un árbol. Existe un hilo conductor central que se eleva verticalmente con ramas que representan la expansión de la narrativa principal, por ejemplo, una rama cerca de la base para la anécdota introductoria, dos por encima correspondientes a los ejemplos que fallaron, otra por encima para la solución propuesta y tres en lo alto del árbol que representen las implicaciones para el futuro.

Sir Ken Robinson, el conferenciante más visionado de TED, señala que la mayor parte de sus charlas siguen esta sencilla estructura:

1.- Introducción.

2.- Contexto: por qué el tema a tratar es importante.

3.- Conceptos principales.

4.- Implicaciones prácticas.

5.- Conclusión.

El autor propone la siguiente lista de chequeo para desarrollar el hilo central:

a).- ¿El tema a tratar me apasiona?

b).- ¿Puede inspirar curiosidad?

c).- ¿ Puede tener algún efecto en la audiencia el contar con este conocimiento?

d).- ¿Mi charla es un regalo o una petición?

e).- ¿La información que voy a transmitir es novedosa o ya es conocida?

f).- ¿Puedo explicar el tema en el tiempo asignado?

g).- ¿Conozco lo suficiente sobre el tema para que el tiempo dedicado por la audiencia a escucharme les merezca la pena?

h).- ¿Poseo la suficiente credibilidad para hablar de este tema?

i).- ¿Cuáles son las 15 palabras que presentan de forma sintetizada mi charla?

j).- ¿Esas 15 palabras serán capaces de persuadir a alguien de que puede ser interesante escuchar mi charla?

EL PODER CORROMPE. 3 PRÁCTICAS PARA VENCER "LA PARADOJA DEL PODER"

Dacher Keltner, profesor de psicología en la Universidad de California en la edición de octubre de Harvard Business Review plantea que en su investigaciones realizadas en los últimos 20 años ha descubierto un patrón inquietante: Mientras las personas normalmente adquieren poder a través de acciones dirigidas defender los intereses  de otras personas tales como la empatía, la colaboración, la justicia y el compartir, cuando empiezan a sentirse poderosos o a disfrutar de una posición de privilegio las cualidades mostradas hasta ese momento empiezan a desvanecerse. Los poderosos se implican con más frecuencia que el resto de las personas en comportamientos poco éticos, egoístas y groseros. El político e historiador del siglo XIX Lord Acton tenía razón: el poder corrompe.

El autor llama a este fenómeno “la paradoja del poder” y lo ha observado en numerosos sectores profesionales y políticos. En todos ha comprobado que las personas suben en función de sus buenas cualidades pero su comportamiento se torna cada vez peor al ir ascendiendo.

Las consecuencias tienen un largo alcance. El abuso de poder termina por ensuciar la reputación de los ejecutivos, minando sus posibilidades de tener influencia. Crea también estrés y ansiedad entre sus compañeros, disminuye la creatividad de los equipos y afecta negativamente al compromiso y el desempeño de los miembros del equipo.

Keltner para evitar caer víctimas de esta paradoja propone como primer paso intentar ser conscientes de esos cambios de comportamiento. Sus investigaciones han puesto de manifiesto que el poder nos pone en un estado maníaco que nos lleva a sentirnos cargados de energía, omnipotentes, hambrientos de recompensas e inmunes al riesgo, lo que nos hace más proclives al comportamiento poco considerado y poco ético. Pero nuevo estudios de la neurociencia sugieren que podemos activar regiones en el lóbulo frontal que nos van a ayudar a mantener bajo control esos malos impulsos. Cuando reconocemos y etiquetamos los sentimientos de excesiva confianza y alegría tendemos a tomar menos decisiones irracionales inspiradas en ellos. Si detectamos los sentimientos de frustración seremos capaces de responder de forma menos agresiva y evitaremos las confrontaciones violentas. Las técnicas de mindfulness sirven de ayuda.

Es importante, también, que reflexionemos sobre nuestras actitudes y acciones: ¿Interrumpimos a los demás?, ¿Miramos el móvil mientras nos están hablando?, ¿Contamos bromas que pueden humillar a alguien?, ¿Acaparamos los créditos por el trabajo de los demás? , ¿Olvidamos el nombre de nuestros compañeros?,… Si respondemos afirmativamente a algunas de estas preguntas estamos empezando a caer en manifestaciones de poder  problemáticas y arrogantes, que puede que a nosotros nos parezcan inocuas pero  nuestros colaboradores no opinarán lo mismo.

El autor recomienda tres prácticas esenciales que apoyan al liderazgo benevolente hasta en los entornos más agresivos. Éstas son:

1.- Practicar empatía. Para ello sugiere:

a).-  Hacer una o dos preguntas en cada interacción y parafrasear los puntos importantes que otros hacen.

b).- Escuchar con atención. Orientar nuestro cuerpo y mirada hacia la persona que hablar y demostrar nuestro interés de forma verbal.

c).- Cuando alguien acuda a nosotros con un problema demostrar nuestra comprensión con frases como: “lo siento” y “eso es muy duro”. Evitar hacer juicios y emitir consejos  apresurados.

d).- Antes de comenzar una reunión dedicar un momento a pensar en la persona con la que nos vamos a reunir y en lo que puede estar pasando en su vida.

2.- Practicar gratitud. Para ello podemos:

a).- Al comunicarnos con otros agradecer aquello que sea apropiado.

b).- Mandar a los colaboradores notas o correos de agradecimiento y reconocimiento por el trabajo bien hecho.

c).- Reconocer públicamente el valor de las aportaciones de cada miembro del equipo.

d).- Celebrar los éxitos con los miembros del equipo.

3.- Practicar generosidad. Por medio de:  

a).- Buscar oportunidades para pasar algún tiempo de forma individual  con los profesionales que lideramos.

b).- Delegar algunas responsabilidades importantes.

c).- Reconocer con generosidad.

c).- Compartir los focos. Conceder el crédito a todos los que contribuyen al éxito del equipo y de la organización.

Tenemos la capacidad de vencer a la “paradoja del poder” si practicamos la ética de la empatía, la gratitud y la generosidad. De esta forma aflorará el mejor desempeño y el espíritu colaborador de los que trabajan con nosotros y nos beneficiaremos de una reputación intachable, de un liderazgo reconocido y de las delicias de los ricos  efectos de la dopamina al poner por delante de los nuestros  los intereses de los demás.

LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DEL FBI I

Chris Voss, principal negociador del FBI en los casos de secuestros internacionales, en su libro “Never Split the difference. Negotiating as if your life depended on it”, comparte las principales estrategias y tácticas que le han servido para tener éxito en negociaciones altamente complicadas en las que estaban en juego vidas de rehenes.

En su libro plantea que durante más de tres décadas la Universidad de Harvard ha sido el epicentro de todas las teorías sobre negociación, pero que en el FBI diseñaron un modelo que ha servido para resolver la mayoría de los secuestros a los que se han enfrentado, fruto del aprendizaje a través de la experiencia. El enfoque de Fisher y Ury, de la Universidad de Harvard, presentado en su libro “Getting to yes” consistía, fundamentalmente, en sistematizar la resolución de problemas, de forma que las partes en una negociación podían alcanzar acuerdos mutuamente beneficiosos. La creencia central era que el cerebro emocional, irracional, podía ser neutralizado a través de un enfoque más racional de resolución conjunta de problemas. Su modelo era fácil de seguir y seductor. Se basaba en cuatro reglas:

a).- Separar la parte emocional de la persona del problema.

b).- No centrarnos en las posiciones de la parte contraria (lo que piden), sino en sus intereses (la razón por la que lo piden) para averiguar lo que realmente desean.

c).- Trabajar de forma cooperativa para alcanzar acuerdos ganar-ganar.

d).- Establecer estándares mutuamente acordados para evaluar las soluciones posibles.

Posteriormente el economista Amos Tversky y el psicólogo Daniel Kahneman mostraron que el ser humano es una bestia muy irracional y que el sentimiento es una forma de pensar. Kahneman plantea que: “Es evidente que las personas no son ni completamente racionales ni totalmente egoístas y que sus gustos no son estables”. Tras décadas de investigación con Tversky encontró que todos los humanos padecemos el “prejuicio cognitivo” lo que implica que estamos sometidos a procesos mentales inconscientes e irracionales que distorsionan la forma en que vemos el mundo. Descubrieron que existen más de 150 procesos distintos.

En el 2011 Kahneman publicó “Thinking fast and slow”, que hemos comentado en entradas anteriores, en el que describía dos sistemas de pensamiento:

a).- Sistema 1: la mente animal, que es rápida, instintiva y emocional. Tiene más influencia y logra guiar nuestros pensamientos racionales.

b).- Sistema 2: lento, deliberativo y lógico.

Las creencias, sentimientos e impresiones del Sistema 1 son la principal fuente de las creencias explícitas y elecciones deliberadas del Sistema 2, por ejemplo: reaccionamos emocionalmente a una sugerencia o pregunta (Sistema 1) y esta reacción informa y crea la respuesta del Sistema 2.

De acuerdo con este modelo si somos capaces de influir en el pensamiento y sentimientos no articulados del Sistema 1 de la parte contraria en una negociación en función de la forma en que diseñemos  y planteemos nuestras preguntas y propuestas podremos guiar a su Sistema 2 y modificar sus respuestas. Por tanto, si estamos de acuerdo con los planteamientos de Kahneman, si mantenemos negociaciones basadas en los conceptos del Sistema 2 sin las herramientas para ser capaces de leer, entender y manipular los aspectos emocionales que subyacen en el  Sistema 1 fracasaremos y será como si quisiésemos hacer una tortilla sin saber cómo cascar un huevo.

Voss tras estudiar todos estos modelos llegó a la conclusión de que si los incidentes motivados por las emociones constituyen la mayor parte de las negociaciones en las que se ven implicadas las fuerzas del orden las habilidades de negociación se deben centrar en los aspectos emocionales e irracionales, por lo que la formación se debe basar en las emociones y la inteligencia emocional.

Las recomendaciones principales que plantea el autor para adquirir esas herramientas son:

I.- ACTUAR COMO UN ESPEJO

El lenguaje de la negociación es fundamentalmente un lenguaje de conversación y de establecer relaciones, ya que busca que éstas últimas se formen con rapidez y que los negociadores comiencen a pensar y a hablar juntos. Para lograrlo Voss sugiere:

1.- Un buen negociador se prepara para las sorpresas que pueden surgir en el curso de la negociación.

2.- No comprometerse con las creencias, contemplarlas como hipótesis, sobre la situación, sobre los deseos de la otra parte y sobre otras múltiples variables, y aprovechar las negociaciones para evaluarlas de forma rigurosa y discriminar las que son falsas de las que son ciertas.

3.- La negociación no es una batalla, es un proceso de descubrimiento. El objetivo es poner al descubierto la mayor información posible en su desarrollo. Esta es una de las razones por la que muchas personas tienen problemas en el rol de negociador: creen que saben todo y que no tienen nada que descubrir.

4.- Para acallar las voces que surgen en nuestro interior hay que centrarse en la otra persona y en lo que nos está transmitiendo. Tendemos, con frecuencia, a enfocar las negociaciones tan preocupados por los argumentos que sostienen nuestras posiciones que somos incapaces de escuchar al otro atentamente. El psicólogo George A. Miller encontró en sus investigaciones  que sólo somos capaces de procesar 7 piezas de información en nuestra mente consciente en un momento determinado, lo que implica que nos sentimos fácilmente sobrepasados. Para aquellas personas que consideran la negociación como una batalla de argumentos son las voces en el interior de su cabeza las que les desbordan. Cuando no están hablando están pensando en sus argumentos y cuando hablan lo hacen sobre éstos. Con frecuencia ambas partes hacen lo mismo con lo que están escuchando sólo a las voces internas, por lo que es imposible que se pueda llegar a un acuerdo.

Si, por el contrario, en lugar de priorizar nuestro argumento,  dejamos de pensar en él  y nos centramos en la otra persona y lo que tiene que decir conseguiremos, mediante la escucha activa, desarmar a nuestro interlocutor y conseguiremos que se sienta seguro, con lo que las voces en su interior comenzarán también a apagarse. El objetivo es identificar las necesidades de la otra parte para conseguir que al sentirse seguros nuestros interlocutores sigan hablando sobre lo que quieren y se inicia una verdadera conversación.

5.- Ir despacio. Ir demasiado deprisa es uno de los errores en los que caen con más facilidad los negociadores. Si mostramos mucha prisa la parte contraria puede pensar que no se les está escuchando con lo que se daña el sentimiento de confianza. Existen numerosas investigaciones que validan la idea de que el paso del tiempo es una de las más importantes herramientas de un negociador. Al enlentecer la negociación la calmamos.

6.- Sonreír. Si las personas adoptan una actitud positiva están más inclinadas a colaborar y a solucionar problemas, en lugar de a resistir y luchar.

7.- La voz es la herramienta más poderosa en cualquier comunicación verbal. No olvidar que existen tres tonos de voces disponibles para los negociadores:

a).- Calmada y lenta, con un tono bajo. Se debe usar de forma selectiva cuando queremos recalcar algo. Si se utiliza correctamente crea un aura de autoridad y confianza, sin desencadenar actitudes defensivas.

b).- Positiva y juguetona. Es la que se debe emplear normalmente. Es la que se identifica con personas naturales y sin complicaciones. La actitud es ligera y de apoyo. La clave se encuentra en relajarse y sonreír al tiempo que se habla.

c).- Directa y asertiva. No se debe utilizar con frecuencia ya que puede ocasionar problemas y rechazo. Transmite dominancia a nuestro interlocutor que puede reaccionar de forma agresiva o pasivo-agresiva ante lo que entiende que son intentos de controlarle.

8.- Los espejos son mágicos. El actuar como un espejo es el arte de insinuar similitud lo que facilita la unión. Se puede utilizar para que la otra parte muestre empatía hacia nosotros y desee establecer vínculos con nosotros.

Se puede lograr a través de patrones de lenguaje, del lenguaje corporal, del vocabulario o del tono de voz. Generalmente es un comportamiento inconsciente, raramente percibimos cuando ocurre, pero es una señal de que las personas están estableciendo una relación que pueden terminar siendo de confianza.

Es un fenómeno que sigue un profundo principio biológico: Tememos aquello que consideramos diferente y nos sentimos atraídos por lo similar. Se puede observar en numerosas situaciones, como por ejemplo, el caminar sincronizado de una pareja, unos amigos hablando y moviendo la cabeza y cruzando las piernas a la vez.

Aunque se asocia con más frecuencia a distintas formas de comunicación no verbal, especialmente al lenguaje corporal, como negociadores el “espejo” se debe centrar exclusivamente en las palabras, ni siquiera en el tono, sólo en  las palabras.

Para el FBI el “espejo” consiste en repetir las tres últimas palabras de lo que alguien acabe de decir. Al hacerlo desencadenamos este instinto de “espejo” en el interlocutor que inmediatamente reflexionará sobre lo que ha sucedido e iniciará el proceso de conectar.

El psicólogo Richard Wiseman realizó un estudio en el que participaron camareros para identificar cuál era el método más efectivo para establecer una conexión: utilizar el efecto “espejo” o el refuerzo positivo. El grupo de camareros que utilizaban el refuerzo halagaban a los comensales empleando palabras y frases tales como: “ muy acertado”, “no hay problema” o “de acuerdo” como respuesta a cada petición. El otro grupo se limitaba a repetir las peticiones de los clientes. Los resultados fueron sorprendentes: la propina media que recibieron los del segundo grupo fue un 70% superior que la de los que usaron el refuerzo positivo.