CÓMO TRABAJAR CON CUALQUIERA

 

Michael Bungay Stanier en “How to work with (almost) anyone” propone una guía para construir relaciones seguras, vitales y reparables, en caso necesario.

Nuestro éxito y felicidad en el trabajo dependen de nuestras relaciones laborales. Las personas a las que gestionamos, lo bien que trabajemos con nuestro jefe, la forma en la que la colaboración fluye con los compañeros y la manera en la que conectamos con colaboradores externos y clientes clave  son relaciones  fundamentales que no podemos dejar que su salud dependa del azar.

Cualquier relación se convierte en subóptima en algún momento, tanto en los casos es que es buena pero se estropea como en los que es mala desde el principio. Cuando esto ocurre la mayor parte de las personas no sabemos lo que hacer y nos culpamos a nosotros o a los demás, sintiéndonos tristes,  frustrados, abandonados, irritados, terminando resignados a pensar que esto suele ocurrir con las relaciones y que no podemos hacer nada.

Para evitar caer en el derrotismo el autor propone que de forma activa construyamos la “mejor relación  posible “ ( Best Possible Relationship: BPR). Ésta debe ser segura, vital y reparable.

a).- Segura. Amy Edmonson gran defensora de la idea de la seguridad psicológica considera que ésta implica “la creencia de que nadie va a ser castigado o humillado por plantear ideas, preguntas, preocupaciones o errores y que el equipo se siente seguro para acometer  riesgos interpersonales”.

Gran cantidad de investigaciones confirman que la seguridad psicológica genera éxitos a nivel individual y de equipo al liberar los beneficios de la diversidad, la creciente necesidad de agilidad ante el cambio y la expansión de la capacidad de innovar.

b).- Vital. Se refiere a la amplificación de aquello que es bueno. Implica la construcción de una relación laboral con la combinación adecuada de apoyo y reto, una en la que ambas partes tengan la mejor oportunidad de realizar un trabajo que tenga un sentido que importe, se responsabilicen de y hagan sus propias elecciones y crezcan y aprendan.

c).- Reparable. Responde a la realidad de que todas las relaciones tienen un cierto grado de fragilidad  y tendrán momentos en que estén fracturadas desde dentro o desde fuera. BPR no significa que nunca va a experimentar la relación momentos complicados, sino que existe la capacidad y el compromiso de arreglar los daños y seguir adelante.

En el centro de la creación de BPR está la “Conversación clave” que constituye su piedra angular y  que va a permitir que ésta soporte el estrés, se mantenga sana y se fortalezca con el tiempo.  

Para prepararla debemos comenzar por hacernos 5 preguntas para poder crear una conversación que va a ser atípica. Posteriormente mantendremos dicha conversación y finalmente tendremos que mantener la relación viva y próspera aplicando un mantenimiento regular para que permanezca segura, vital y reparable.

Esta conversación clave construye la infraestructura para una BPR al :

a).- Generar una responsabilidad compartida. Crear una BPR es un acto inesperado y con frecuencia contracultural en muchas organizaciones. Preocuparse por esta relación que es tan importante para el éxito y felicidad es responsabilidad de ambas partes.

b).- Originar el permiso para continuar hablando sobre la relación en los buenos tiempos y especialmente en los complicados tiempos por llegar. Reconoce que las cosas no siempre van a ir bien y que la relación va a necesitar ajustes y reparaciones y ser reseteada y revitalizada. Una vez que nos hemos empezado a preguntar unos a otros: “¿Cómo queremos que sea esto?”, podremos preguntar. “¿Cómo lo estamos haciendo?”. La meta compartida de una BPR se convierte, así, en un tema permitido de conversación.

c).- Ofrecer una comprensión más profunda sobre la otra persona. En ocasiones podemos sentir que el otro no nos aprecia tal como somos con nuestras complejidades, pero tenemos que ser conscientes de que la otra persona puede estar sintiendo lo mismo. Crear historias incompletas e inexactas de lo que el otro es, de los que le inspira y de lo que puede dar es muy sencillo , pero esta conversación nos ayuda a cercarnos a su historia real y a la humanidad de la otra persona.

Para identificar a la persona con la que queremos establecer una BPR podemos considerar:

1.- El tipo de relación: un subordinado directo, nuestro jefe, un compañero, alguien con influencia, alguien con recursos, un compañero clave, un cliente, etc.

2.- El momento de la relación:  completamente nueva, en sus inicios, en la mitad del camino o llegando a su final.

3.- La salud de la relación: sin probar, buena, frustrante y rota, perfectamente adecuada o estancándose, por ejemplo.

4.- Las razones por las que nos importa:

a).- Estoy comprometido con que mis profesionales “florezcan”.

b).- Desearía que los dos tuviésemos éxito

c).- La forma en la que estamos trabajando actualmente es una fuente de infelicidad.

d).- Me gustaría mantener algo bueno vivo.

e).- Siento que hemos aceptado la mediocridad.

f).- Desearía mantener una relación de confianza y responsabilidad.

g).- La forma en la que estamos trabajando actualmente es una fuente de irritación y frustración.

h).- Quiero disminuir posibles desilusiones futuras.

i).- Me gustaría mostrarme más valiente/claro/ transparente en mis relaciones de trabajo.

j).- Si no corregimos el curso ahora va a ser muy tarde.

Las cinco preguntas fundamentales en una conversación clave para conseguir BPR son:

I.- ¿EN QUÉ DESTACO? (pregunta para amplificar)

Esta pregunta nos ayuda a nombrar nuestras cualidades más destacadas y que identifiquemos qué es lo que crea nuestros momentos cumbre, nuestros talentos, lo que nos gusta hacer y somos buenos en ello y cuándo tendemos a brillar.

Una elección fundamental cuando estamos luchando con los cambios a nivel individual u organizacional es si nos centramos en lo que no está funcionando o en lo que sí lo está. El sesgo general nos conduce hacia el intentar arreglar lo que no funciona, pero existe una amplio número de expertos en gestión del cambio que opinan que amplificar lo que ya está funcionando es la mejor estrategia para comenzar. ¿Cómo conseguimos mejorar lo que ya es bueno y cómo construimos caminos en lugar de rellenar socavones?

Nuestras fortalezas pueden abarcar talentos técnicos, emocionales o relacionales, pero ser bueno en algo no lo convierte inmediatamente en una fortaleza. Marcus Buckingham, autor de varios libros sobre el tema, mantiene que: “Una fortaleza es una actividad que nos hace más fuertes, nos sentimos inmersos en ella y el tiempo vuela mientras la hacemos y hace que nos sintamos fuertes”. Podemos ser buenos en algo pero sentir que nos agota en lugar de estimularnos.

Por tanto, la respuesta a qué es aquello en lo que somos mejores no consiste solo en identificar aquello en lo que somos buenos. Si somos buenos en algo con lo que no disfrutamos nos podemos sentir atrapados por nuestro propio nivel de competencia, ya que los demás nos pedirán que lo hagamos. Es la maldición de la competencia.

Un resultado de esta pregunta es que en una conversación clave seamos capaces de reconocer que somos buenos en algo pero que no nos gusta hacerlo.

Cuando hablamos con otras personas sobre cuáles son nuestras fortalezas y las suyas podemos obtener información sobre cómo nuestra BPR puede hacer que afloren en ambas partes.

II.- ¿CUÁLES SON NUESTRAS PREFERENCIAS Y PRÁCTICAS HABITUALES?

Esta pregunta reconoce que somos criaturas de hábitos. Y que existe una regularidad en mucho de lo que hacemos. Cuanto mejor sepamos explicar a los demás los detalles de cómo nos gusta trabajar, más fácil les resultará apoyarnos para ser mejores. Esta pregunta puede resultar iluminadora porque los hábitos son por definición acciones inconscientes y es bueno que seamos conscientes y reconozcamos cuáles son  las formas en que preferimos trabajar.

Una BPR no puede necesariamente acomodarse a cada una de nuestras formas preferidas de interactuar, pero el conocer nuestras preferencias y compartirlas va a implicar que, juntos, podremos ver cuándo las prácticas coinciden y cuándo pueden ser diferentes y, por tanto, motivo de conflicto. De esta forma podremos buscar entre ambas partes cómo acomodar las distintas formas en que nos gusta trabajar.

Entre las preguntas que nos podemos hacer están: la forma en que preferimos comunicarnos y nuestras manías al respecto, lo que consideramos una buena reunión, el tipo de feedback que pensamos nos es más útil, si trabajamos de forma regular o dejamos todo para el final, qué cosas, aparentemente sin importancia , nos irritan, etc.

III.- ¿QUÉ PUEDO APRENDER DE MIS RELACIONES PASADAS SATISFACTORIAS?

Es importante reconocer que aunque las relaciones pasadas tuvieron sus peculiaridades nos facilitan información útil sobre patrones de éxito o fracaso y de esta forma ver lo que funciona y lo que no. Nuestras respuestas nos ayudarán a construir un entorno en el que podamos prosperar.

Debemos recordar una de nuestras  últimas relaciones laborales favoritas, que sacó lo mejor de nosotros mismos y de la otra parte .y pensemos en lo que hicimos para construirla. Para ello comencemos por reconocer el rol de la otra persona en el éxito de la relación:

a).-- Lo que dijeron y lo que no dijeron y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hicieron y que no hicieron y qué acciones elevaron y nutrieron la relación.

c).- Las cualidades que exhibieron que fortalecieron la relación.

La siguiente etapa va a consistir en reconocer nuestro papel en el éxito de la relación. Debemos evitar ser muy modestos al hacerlo:

a).-- Lo que dije y lo que no dije  y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hice y que no hice y qué acciones elevaron y nutrieron la relación.

c).- Las cualidades que mostré  que fortalecieron la relación.

Con frecuencia olvidamos considerar  el entorno, ya que el lugar y el tiempo juegan un papel en el éxito de las relaciones. Por tanto debemos considerar el contexto que ha ayudado a que florezca y los momentos que fueron un test para la relación y cómo los manejamos con éxito.

IV.- ¿QUÉ PUEDO APRENDER DE MIS RELACIONES PASADAS INSATISFACTORIAS?

Instintivamente tratamos de olvidarlas, ocultarlas  o culpar a la otra parte por el fracaso pero hacerlo es un error, ya que aunque el otro tuviese un papel importante, nosotros también.

Los detalles que podemos descubrir al analizarlas nos pueden dar pistas para evitar  o al menos saber gestionar las dinámicas recurrentes que pueden entorpecer  nuestras relaciones. Para ello debemos examinar nuestro comportamiento, el de los otros y la situación. Comencemos por reconocer el rol nuestro en el fracaso de la relación:

a).-- Lo que dije y lo que no dije  y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hice y que no hice y qué acciones minaron la relación.

c).- De qué forma me mostré que contribuyó a enturbiar la relación.

La siguiente etapa va a consistir en reconocer el papel de la otra parte en el fracaso:

a).-- Lo que dijeron y lo que no dijeron y qué palabras nos hicieron sentir enfadados, frustrados o tristes.

b).- Lo que  hice y que no hice y qué acciones entorpecieron la relación.

c).- Las cualidades que mostraron que apestaban realmente.

En relación con el  contexto hay pensar que ha ayudado a que  no prospere y si otras personas pudieron intervenir para ello y en  los momentos que fueron dañinos para la relación y que no supimos navegar adecuadamente.

V.- ¿CÓMO PUEDO REPARAR LA RELACIÓN CUANDO LAS COSAS VAN MAL?

Esta pregunta responde a la inevitable realidad de que todas las relaciones laborales van a atravesar, en alguna ocasión, un momento complicado y nos abre a encontrar vías para repararla tras momentos de desilusión, disrupciones y atascamiento.

En ella podemos:

a).- Identificar y nombrar lo que está pasando.

b).- Mantener la curiosidad: respirar en lugar de reaccionar, mantener la mente abierta, examinar nuestra posible actitud defensiva y moralidad y recordar que ellos son humanos también.

c).- Recordar la meta: mantener la idea de una BPR, no olvidar lo que significa ganar y dejar ir nuestro deseo de tener razón.

d).- Buscar entender: escuchar atentamente para que la otra parte sienta que se le escucha, separar los datos y hechos de  las opiniones y juicios.

e).- Desescalar: introducir comentarios ligeros ya agradables, bajar la tensión.

f).- Reconstruir: tomar la iniciativa para reconectar, pedir disculpas, reformular el “tú contra mí”.

Identificar y compartir estrategias usadas para construir puentes ayuda a las personas a percibir cuándo se están construyendo.