CÓMO MANTENER LA EMPATÍA EN MOMENTOS COMPLICADOS

 

Jamil Zaki en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantea que actualmente se espera que los jefes faciliten a sus profesionales más apoyo emocional que nunca, pero para muchos de ellos esto supone terminar experimentando burnout.

Docenas de estudios han demostrado que la empatía no es una debilidad, sino todo lo contrario: equivale a un superpoder en el trabajo. Los trabajadores están más satisfechos con sus trabajos, más dispuestos a asumir riesgos creativos y a ayudar a sus compañeros si trabajan en una organización empática. Asimismo van a experimentar menos burnout y a presentar menores signos físicos de estrés, mostrándose más resilientes ante la adversidad. En 2022 Ernst & Young encuestó a más de 1000 trabajadores que habían dejado sus puestos de trabajo durante “El gran abandono” y encontró que un 58% de éstos mencionaban la falta de empatía de sus jefes como la causa principal de su renuncia al trabajo. Cada vez más los profesionales, especialmente los pertenecientes a los Millennials y a la generación Z  no se limitan a esperar empatía, sino que la demandan.

Pero, con todas sus virtudes el liderazgo empático puede resultar emocionalmente agotador. Al adoptar empatía en el entorno del trabajo nos exponemos a un sinfín de emociones, positivas y negativas, de las personas que lideramos: arrebatos de alegría, ansiedad, ira, dudas, miedo, confusión, exuberancia, envidia, tristeza, desilusiones y muchas más emociones. Los años de la década de los 20 del presente siglo con todos sus desafíos han dejado a los empleados agotados, estresados y en una situación límite y, cuando las personas a nuestro alrededor sufren, el peso de la empatía se vuelve mucho más pesado.

Es posible absorber hasta un punto. Una encuesta realizada en 2022 por Future Forum encontró que los mandos intermedios están sufriendo más burnout que cualquier otro tipo de trabajadores. La empatía puede tener, también un coste físico. Por ejemplo un estudio académico halló que los adolescentes que tenían padres empáticos mostraban menos signos de depresión que sus compañeros, pero que sus padres mostraban más señales celulares de envejecimiento que el resto de padres. Parece ser que al mostrar empatía ayudaban a sus hijos pero se dañaban a sí mismos. La necesidad de practicar la empatía puede, también, incrementar la autocrítica y conducir a una situación en la que parece que nunca hacemos bastante por los demás.

Por estos costes muchos directivos piensan que deben elegir entre ser empáticos y sacrificar su bienestar por el bien de los demás o evitar serlo y no hacer nada por los demás. Para solucionar este dilema y vencer la fatiga de la compasión, el autor propone emplear determinadas estrategias que conforman una práctica que llama: “empatía sostenible”, encuadradas dentro del principio de CURARSE A UNO MISMO. 

La mentalidad de “mártir”, frecuente entre otros entre los profesionales sanitarios, es común entre los jefes empáticos. Para evitar sentirse egoístas muchos absorben el estrés que otros están padeciendo. Y, muchos, consideran su mentalidad de mártir como algo de lo que sentirse orgullosos. Pero si fallan a la hora de cuidarse a sí mismos no se va a poder confiar en ellos para que apoyen el bienestar de sus equipos.

Experimentar estrés extremo no solo es doloroso sino que daña nuestra habilidad de apoyar verdaderamente a nuestros colaboradores. El estrés anula nuestro interés por las preocupaciones de los demás, dificulta el que podamos ver el mundo a través de sus ojos y hasta nos puede volver más agresivos. En un reciente estudio, publicado en Personnel Pshycology, 112 managers fueron observados durante 10 días consecutivos. Cuantos más problemas y quejas los miembros de los equipos planteaban a sus managers más emociones negativas éstos experimentaban el siguiente día, lo que predecía que existían muchas posibilidades de que tratasen mal al resto de su equipo. Cuando llegamos a una situación de burnout estamos negando a los demás el acceder a una versión buena de nosotros.

La buena noticia es que cuidar de nosotros es lo opuesto al egoísmo: es un camino crucial para la empatía sostenible. Estudios recientes entre colectivos de trabajadores sociales y estudiantes han mostrado que practicar la “autocompasión” protege a las personas del agotamiento.

La autocompasión, derivada de técnicas budistas para afrontar el sufrimiento, implica tres pasos: cultivar la consciencia de lo que nos está pasando, centrarnos en la “humanidad común” que incluye el reconocer que el sufrimiento es universal y extender la amabilidad y los buenos deseos a nosotros mismos. Estas prácticas son poderosas. Distintas investigaciones han encontrado que las personas con niveles elevados de autocompasión tienden a ser más sanas mentalmente que las demás y son más capaces de controlar sus emociones y de recuperarse antes de los contratiempos. Pero pocas personas aprecian sus beneficios. Distintas investigaciones muestran que tendemos a pensar que la autocompasión nos hace complacientes e irresponsables.

Independientemente del sector en el que trabajemos  gestionar bien a los demás comienza por gestionarnos a nosotros mismos. Podemos hacerlo a través de las tres estrategias siguientes: 

1.- RECONOCER LA ANGUSTIA QUE SURGE AL PREOCUPARNOS POR EL SUFRIMIENTO AJENO 

Después de hablar con un compañero con problemas debemos reflexionar sobre las emociones que sentimos y si la conversación nos ha dejado exhaustos o preocupados y debemos concedernos tiempo para procesarla.

También, debemos tratarnos a nosotros mismos igual que a los demás y no juzgarnos de forma diferente a como lo haríamos con cualquier persona que nos contase la misma situación que nosotros estamos experimentando.

Asimismo no debemos  temer pedir ayuda. Los líderes piensan que siempre tienen que  proyectar calma y serenidad independientemente de la situación. Pero como líderes somos un modelo para nuestro equipo y si estamos dispuestos a mostrarnos vulnerables, los demás tenderán más a seguir nuestro ejemplo. Esto es bueno para todos, ya que la mayor parte de los trabajadores están deseosos de ayudar a sus compañeros y los equipos con una cultura de ayuda tienden a ser eficientes, creativos y a estar unidos fuertemente.

2.- APRENDER A CALIBRAR NUESTRA PREOCUPACIÓN

La empatía incluye muchas formas de conectar con los demás. Dos en particular destacan a la hora de entender el burnout: “empatía emocional” que implica asumir los sentimientos de otra persona y “preocupación empática” que implica el querer mejorar el bienestar de otra persona. Estas formas de empatía están conectadas de alguna forma pero divergen en otras. Por ejemplo, una persona que tiende a asumir los sentimientos de otra no tiene necesariamente que puntuar alto en preocupación empática. A la hora del burnout no son similares. Por ejemplo los médicos que son empáticos emocionalmente van a experimentar antes burnout que aquellos que sienten la urgencia de ayudar. Las personas con un nivel alto de empatía emocional tienden a evitar actuar como voluntarios si significa que se van a tener que encontrar con personas que sufren, mientras que las personas con preocupación empática se van a volcar como voluntarios. Con frecuencia la empatía emocional no es lo que los demás necesitan de nosotros.

La lección a aprender es que podemos sintonizar diferentes frecuencias de empatía. Los profesionales sanitarios resilientes lo hacen de dos maneras. En momentos complicados calibran sus emociones, manteniendo su preocupación empática alta y su empatía emocional en niveles relativamente bajos, creando un espacio para las emociones de los pacientes, prestando atención y ofreciendo confort, al tiempo que mantienen algunos límites. Esto es lo que con frecuencia desean los pacientes. Podemos ayudarnos a nosotros mismos y a las personas con las que trabajamos si somos capaces de sintonizar con la preocupación y nos apartamos de la angustia.

Por tanto, la empatía no solo conecta a las personas, también ayuda a liderar mejor, especialmente a través de la preocupación empática. Esto no quiere decir que la empatía emocional no tenga su importancia, ya que puede centrarse tanto en mociones negativas como en las positivas que nos van a servir para recargar nuestra energía. Cuando somos capaces de compartir la alegría que otros están sintiendo la empatía emocional no nos agota sino que nos transmite energía.

Todos podemos beneficiarnos si sintonizamos nuestra preocupación de forma más intencional. Debemos comenzar por preguntarnos qué tipo de empatía tengo que adoptar para esta situación, considerando lo que nuestros compañeros pueden necesitar y lo que nosotros necesitamos para mantenernos sin experimentar burnout. Probablemente nos demos cuenta de que la preocupación empática se alinea mejor con las necesidades de todos los implicados y con nuestros valores como líderes. En ese momento debemos reconocer el sufrimiento de nuestros compañeros sin quedarnos atrapados en él. Un minuto de respiración profunda puede ayudar. Podemos, por ejemplo, pensar, luego, en cómo nos gustaría que su bienestar mejorase y qué podemos hacer para ayudar.

En otros casos podemos ser conscientes de que la empatía emocional es la adecuada. Cuando ocurre algún triunfo, independientemente de lo raro que éste sea o pequeño, debemos saborearlos con nuestros equipos y crear formas para que lo puedan celebrar para a través de sentimientos compartidos   unir a sus miembros.

3.- RECORDAR QUE LA EMPATÍA ES UNA HABILIDAD

Dediquemos un momento a pensar en las personas más y menos empáticas que hemos conocido. Luego debemos preguntarnos cómo llegaron a ser así. La empatía es más una habilidad que un rasgo de carácter, aunque algunas personas sean desde su nacimiento más empáticas que otras. Cuando entendemos que la empatía puede ser desarrollada también entendemos que preocuparnos bien no siempre significa preocuparnos más. Investigaciones recientes sugieren que la “meditación compasiva” puede ayudarnos. Esta práctica implica centrar nuestra atención primero en nosotros y luego en otras personas repitiendo expresiones de buenos deseos hacia ellos como: “espero que estés en paz” o “deseo que estés libre de daño”. La finalidad es incrementar nuestra habilidad de conectar con los demás y hasta cambiar nuestra mente en el proceso.

Debemos intentar ser más conscientes de la forma en que empatizamos y la próxima vez que veamos a un compañero preocupado tenemos que realizar una auditoría interna y preguntarnos el grado en que hemos asumido los sentimientos de esa persona en lugar de mostrar buenas intenciones o intentar ver su perspectiva. Es también importante practicar el sintonizar nuestras   preocupaciones no solo en el momento: si es posible con antelación. Si sabemos que tenemos por delante una conversación complicada podemos intentar “pre-regularnos” a nosotros mismos con unos pocos minutos de mindfulness, por ejemplo. En lugar de ser absorbidos por los sentimientos del otro, tenemos que centrarnos en el largo plazo y en cómo podemos ayudar.