3 MITOS SOBRE EL LIDERAZGO “ALFA” TRADICIONAL PARA REFLEXIONAR

 

David Sinkinson en fastcompany.com del pasado 23 de octubre plantea que como especie adoramos los ejemplos en los que hay que elegir entre blanco y negro por lo que tendemos a gravitar hacia los extremos. Buscamos claridad por lo que somos capaces de afrontar mejor las situaciones si, por ejemplo sabemos con tiempo que vamos a tener que trabajar con un “cretino alfa, pero competente ”  o con un “tonto, aunque adorable”. Y, con mayor frecuencia elegiremos al “cretino alfa” porque en el mundo de los negocios se recompensa el tesón y la crueldad y falta de compasión, ya que son aspectos clave del capitalismo: competir mejor, aplastar a la competencia y ganar a cualquier costa. Admiramos a los cretinos competentes porque consiguen que se haga el trabajo y creemos que hacen lo que tienen que hacer para ganar, lo que es crítico para la supervivencia de la compañía en el mundo de los negocios. En ocasiones hasta nos parece que no existe otra vía.

Los sorprendente es que los cretinos competentes no son “alfas”, ya que éstos son muy distintos a la imagen que tenemos de ellos, por lo que tenemos que liberarnos de la percepción tradicional que existe sobre ellos, para lo que tenemos que reflexionar sobre los siguientes mitos:

MITO1: PENSAMOS QUE SABEMOS LO QUE ES UN “ALFA”

Si visualizamos un “alfa” tradicional en el trabajo seguramente estamos pensando en el equivalente a un gorila: grandes personalidades con enormes egos, que persiguen sin piedad sus intereses profesionales, en nombre de su carrera y de su empresa. Demandando de sus equipos el que sean casi perfectos y teniendo cuidado de no incurrir en el tremendo error de fallarles o de meternos en su camino, ya que nos expulsarían de éste sin ningún remordimiento ya que, para ellos, el fin justifica los medios.

Esta visualización es  a la vez correcta e incorrecta. Este cliché sobre los “alfa” fue originariamente acuñado por Newt Gingrich después  de leer “Chimpanzee politics”,escrito por el primatólogo Frans de Waal y de pensar que las lecciones obtenidas del libro servirían para “endurecer” a los congresistas novatos.  De Waal destaca que los chimpancés “alfa” no son generalmente los más fuertes, pero si son los más capaces de establecer coaliciones, ser generosos con los demás y mostrar empatía, procurando mantener la paz. Lo hacen porque comprenden que el camino más rápido hacia la cumbre y de mantenerse es construir una coalición colaborativa con sus tropas.

Por tanto, hacen lo que sea para mitigar disputas sin prejuicios, consolar a los miembros de su tropa en tiempos difíciles y para conseguir que crean y confíen en ellos. Empatizan y lideran con el ejemplo, por lo que son el jefe que todos desearíamos tener. Son líderes inspiradores, por lo que a la hora de pensar en líderes y comportamientos “alfa” nos tenemos que centrar en las conductas no tóxicas.

MITO2: LOS “ALFA” EN EL TRABAJO SON LOS QUE CONSIGUEN LAS COSAS, GRANDES LÍDERES Y SON LOS QUE OBTIENEN MÁS DE SUS EQUIPOS

Tenemos que hacernos la siguiente pregunta: “Son los cretinos competentes más eficaces que sus compañeros que no lo son? ¿Su ego y actitud despiadada se combinan para generar una estrategia de negocio potente que obtiene mejores resultados? La mayor parte del tiempo las respuestas son negativas y no solo no consiguen en ocasiones los resultados esperados, sino que pueden arruinar a sus organizaciones.

Cuanta más presión tengan los “alfas” para la obtención de altos rendimientos más variarán su estilo de liderazgo de constructivo y retador a intimidados y hasta abusivo. Las organizaciones se convierten en disfuncionales cuando sus profesionales evitan tratar y gestionar a los complicados “alfas” y en cambio trabajan alrededor de ellos o les alaban de boquilla. Los 2alfa” tradicionales, de esta forma se convierten en bullies, con sus efectos negativos sobre su organización.

MITO3: CONVERTIRSE EN UN “ALFA” EN EL ENTORNO LABORAL ES EL RESULTADO IDEAL PARA CUALQUIER PROFESIONAL

Si consideramos los dos primeros mitos juntos, el tercero será que tenemos que desear convertirnos en un “alfa” tradicional, lo cual hemos visto que es erróneo. Lo que sí tenemos que ser es “alfas” reales, liderando por el ejemplo, con empatía y construyendo coaliciones. Debemos tratar de que nuestros profesionales saquen lo mejor de sí mismos y buscar oportunidades para colaborar e invertir en las personas como personas. Cualquier equipo que esté formado por profesionales que se preocupen por las metas de su organización y por sus clientes va a ser más competitivo y a tener más éxito.

¿CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES PROMOVER UNA CULTURA DE RESPETO?

 

Kim Scott en “Radical respect. How to work together better”, que estamos comentando, plantea que el mayor placer de ser un líder es crear un entorno en el que todos puedan amar su trabajo y trabajar juntos. Como líderes no tenemos que escoger entre los resultados colectivos y los individuales, ya que no podemos conseguir unos sin los otros. La fortaleza del equipo son sus miembros y la fortaleza del individuo es el equipo. Los sesgos, los prejuicios y las conductas de bullying pueden embarrar las situaciones para los individuos y los esfuerzos colectivos.

Para crear un entorno de trabajo productivo la responsabilidad del líder es prevenir los sesgos, prejuicios y bullying, para evitar que destruyan una ética de respeto en el equipo. Muchos líderes piensan que dedicarse a ello les va a distraer de su “verdadero” trabajo, que es hacer las cosas, pero cada vez más líderes son conscientes de que esto no es posible si antes no crean un entorno de trabajo razonable e inclusivo, para lo cual van a necesitar la ayuda de su equipo. Ésto requiere lo que la psicóloga Jennifer Freyd llama “coraje institucional”, que consiste en el compromiso del líder para buscar la verdad y para actuar en defensa de aquellos que confían o dependen de la institución, aunque sea desagradable, difícil y costoso.  Implica acciones proactivas como crear sistemas que permitan a los empleados comentar sus preocupaciones sin el temor de ser castigados por ello, así como acciones de respuesta, como responder a los informes sobre daños de forma directa y justa. Estos esfuerzos pueden evitar incidentes futuros, permitir que las personas afectadas y dañadas se recuperen más rápidamente, incrementar la confianza entre los empleados y mejorar la reputación global de la organización.

Por otro lado, la “traición institucional” , lo que ocurre cuando la organización maltrata a  aquellos que confían o dependen de ella, agudiza el daño de todos los involucrados, como ocurre en los casos de la culpabilización de la víctima o  de ocultar los incidentes “debajo de la alfombra” y daña a las personas una y otra vez, perjudicando la reputación de la organización.

La autora propone las siguientes recomendaciones a los líderes para prevenir este tóxico trio:

I.- SESGOS

La clave consiste en que el líder no intente, en estos casos, educar a sus equipos para combatir todos los sesgos o el sesgo como abstracción, sino que les enseñe a vencer a aquellos que están presentes en sus equipos y a aprender a adaptar nuestra forma de hablar a la persona a la que nos estamos dirigiendo, recordando que mostrarnos auténticos no significa que ignoremos el impacto que nuestras palabras pueden tener en los demás. Lo que importa en una conversación no es lo que la mayor parte de las personas sienten ante una determinada palabra, o lo que siempre hemos dicho o nuestras buenas intenciones. Lo que importa es cómo lo interpreta la persona específica a la que estamos hablando. La buena comunicación se mide no por lo que dice la persona sino por lo que el oyente escucha.

Crear una cultura en la que las personas se puedan educar unas a otras sobre los sesgos específicos que son relevantes para ellas ( por ejemplo, al referirse a las mujeres no hacer un comentario tipo . “las chicas”) ,  ayudará al equipo a evitar sesgos antes de que estos alteren nuestro trabajo y las relaciones.

Si queremos ayudar a nuestro equipo a que cambie patrones de pensamiento sesgados e improductivos una de las mejores cosas que podemos hacer es sentarnos con sus miembros y explicar las razones por las que  pensamos que  hablar de ello es importante para conseguir un entorno de trabajo colaborativo y respetuoso. Para ello, debemos mantener una conversación abierta y estar dispuesto a escuchar las razones por las que nuestro equipo se puede mostrar receloso. Las personas pueden tener experiencias previas dolorosas  que hacen que sientan rechazo a hacer este trabajo. En estos caso hay que hablar de ellas, aunque resulte incómodo. Podemos facilitarlo asegurando a los miembros del equipo que no van a ser castigados por cometer errores con buena voluntad o por corregir los de los demás. Una vez que se hayan discutido los costes y beneficios de los sesgos, lo normal es que todos decidan que no quieren que los sesgos intervengan en la toma de decisiones y en los resultados de su trabajo. Si esta es la conclusión a la que llega el equipo existen tres cosas que  pueden hacer juntos para empezar a acabar con los sesgos. Éstas son:

a).- Un vocabulario compartido que facilite el detectar los sesgos y ponerlos en evidencia. Para ello hay que asegurar al equipo que actuar ante los sesgos no implica una crítica pública, sino que es una corrección colaborativa rápida y una señal de responsabilidad compartida.

Las palabras importan, por tanto el líder se debe sentar con su equipo y obtener sus sugerencias sobre una frase común que todos puedan estar de acuerdo en utilizar para poner en evidencia los sesgos. Algunos ejemplos propuestos en charlas y workshops liderados por la autora son. “No creo que quieras decir eso en la forma en la que me ha sonado”, “alerta sesgo” , etc. Hay que asegurarse de que el objetivo es acabar con los sesgos no estropear la reunión.

b).- Una norma compartida para no avergonzar a la persona que ha utilizado un sesgo.  Para ello es conveniente enseñar a todos lo que pueden decir cuando alguien señala uno de sus sesgos. Si la persona que ha empleado un sesgo entiende que lo que ha dicho o hecho está sesgado puede decir por ejemplo: “Gracias por comentármelo. Intentaré no volver a decirlo y si lo hago te agradecería me lo hagas saber”. Abordar los sesgos puede ser complicado porque cambiar hábitos muy arraigados en nuestra forma de hablar puede requerir paciencia y persistencia. Si no lo entiende, puede decir que agradece el comentario pero que como no lo entiende le gustaría que alguien se lo explicase al final de la reunión o le faciliten información sobre el tema.

c).- Un compromiso común para ser resistentes y evitar los sesgos. El líder debe recordar a su equipo que si ignoramos los sesgos o no los notificamos estamos reforzándolos, aunque no sea nuestra intención. Podemos cambiar malos patrones y reemplazarlos por otros mejores, pero solo si aprendemos a reconocerlos. La labor del líder debe consistir en liderar con el ejemplo y procurar que los demás sean responsables para eliminar los sesgos detectados.

II.- PREJUICIOS

Lo primero que tenemos que hacer es gestionar nuestras propias emociones. Los prejuicios pueden inducir una respuesta fuerte: incredulidad, disgusto, ira, impaciencia, evitación, etc. Debemos respirar profundamente ya que no podemos controlar lo que piensan las personas que trabajan con nosotros, ya que son libres de creer en lo que quieran. Pero no son libres para imponer esas creencias a los demás. El trabajo del líder consiste, en estos casos, en trabajar con el equipo para identificar y articular dónde se encuentra la línea que no hay que pasar: lo que se puede decir y lo que no se debe decir.  

Es labor del líder crear un entorno en el que las personas puedan trabajar productivamente unas con otras. Los prejuicios al ser creencias de que algún tipo de falso estereotipo es realmente “la verdad” son inherentemente irrespetuosos e interfieren en la capacidad de los miembros de los equipos para colaborar, para respetar la individualidad de cada miembro y para comunicarse  a pesar de sus posibles diferencias.

Es importante crear un espacio para poder mantener conversaciones, en el que los líderes comuniquen claramente cuáles son sus expectativas sobre los límites de lo que se considera un comportamiento aceptable en el trabajo. Para hacerlo la autora sugiere comenzar una conversación con los colaboradores directos sobre los prejuicios, en la que se expongan casos concretos de lo que ha pasado en otras compañías debido a ellos o comentar un caso de ficción y preguntar a los miembros del equipo cómo habrían gestionado una situación similar. El objetivo de la conversación es conseguir un entendimiento compartido sobre lo que es aceptable hacer y decir en el entorno laboral y de esta forma establecer unos estándares explícitos sobre los comportamientos aceptados y las consecuencias en caso contrario. Hacerlo antes de que surjan crisis permite estar mejor preparados para afrontarlas y saber qué hay que hacer cuando aparecen.

III.- BULLYING

Crea un clima de miedo que mina la moral de los equipos y consecuentemente sus posibilidades de éxito. Si los directivos no intervienen el bully se crecerá y si es recompensado más personas adoptarán esta conducta, pero su resultado va a ser una asignación de recursos inadecuada y la ineficiencia. Crea , también, una cultura de miedo que inhibe la creación y repercute negativamente en la moral del equipo.

Una de las razones por las que la prevención de esta conducta es tan difícil es que tendemos a no ser conscientes de cuando somos nosotros los bullies, pero muy conscientes cuando somos nosotros las víctimas. Otro aspecto delicado es que cómo líderes con frecuencia nuestro comportamiento puede ser juzgado por los demás como bullying.

Es labor del líder el crear un entorno en el que se reconozca esta conducta y se corrija. Para ello puede hacer dos cosas.

1.- Crear consecuencias ante el bullying. Éstas pueden ser:

a).- Consecuencias a través de conversaciones. La primera respuesta debe ser hablar en privado con el bully y darle un feedback claro sobre su conducta. Puede ser que responda diciendo que no era consciente de ello o negándolo o argumentando que lo hace para conseguir resultados y que si a los demás no les gusta deben buscar otro sitio donde trabajar. No hay que aceptar sus respuestas, hay que reiterar cuál es su comportamiento y cómo está afectando a los demás y que si continúa puede tener consecuencias negativas en su evaluación de desempeño y hasta en su futuro en la compañía.

Es importante, también, hacer un seguimiento con las personas que han sido sometidas al comportamiento del bully para comprender cómo han experimentado la situación y para hacerles saber que tienen nuestro apoyo.

b).- Consecuencias en las compensaciones. Nunca hay que conceder un incremento salarial o una gratificación extra a personas que actúan como bullies con sus compañeros. La compensación muestra lo que el líder valora y si se recompensa este comportamiento se acepta el mismo. En muchas compañías se permite siempre que obtengan los bullies buenos resultados y al final nadie quiere trabajar con ellos y los buenos profesionales abandonan la empresa.

c).-Consecuencias en la carrera profesional. Hay que ofrecer feedback y establecer metas para la mejora a las personas con tendencias hacia este tipo de comportamientos, pero si éstos no varían deben ser despedidas.

2.- Impedir el exceso de protagonismo

Diversos estudios muestran que cuando una persona domina todas las conversaciones está dañando el desempeño del equipo en su conjunto. En estudios sobre la efectividad de los equipos, por ejemplo, Anita Woolley ha encontrado que siempre que todos puedan tener la oportunidad de hablar un equipo funciona bien y obtiene buenos resultados, pero si una sola persona o un pequeño grupo dentro del equipo domina las conversaciones la inteligencia colectiva declina.

Para prevenir que esto ocurra la autora propone conceder a todos la oportunidad de hablar y manifestar sus opiniones, bloquear a los “protagonistas” y animar a que cada persona controle su tiempo de participación y el porcentaje de tiempo de sus intervenciones para garantizar que todos tengan su oportunidad.

Una parte muy importante del trabajo del líder consiste en solicitar feedback de todos, ofrecer reconocimiento sincero y específico, críticas claras y amables y promover una cultura de feedback. Los sesgos, prejuicios y bullying inhiben la capacidad de creación de una cultura de feedback. Para evitar que esto ocurra en el equipo el líder debe.

a).- Pedir feedback  a todos los colaboradores, asegurarse de no tener favoritos.

b).- No permitir que los sesgos, prejuicios y bulllying impregnen el feedback.

c).- No permitir que los sesgos le conviertan en un microgestor.

d).- No permitir que los sesgos le conviertan en un manager ausente.

e).- Estar atento para no caer en el "síndrome del racista complaciente" que consiste en ofrecer cumplidos con un matiz racista, por ejemplo felicitar a alguien de otra raza por algo básico bien hecho, como si se pudiese considerar algo extraño y especial , cuando no lo haríamos en el caso de una persona de nuestra raza.

 

UN MARCO PARA RESOLVER CONFLICTOS

 

Paul B. Thornton en SmartBrief on Leadership del pasado 17 de octubre comparte una serie de pasos para resolver conflictos.

Los conflictos son una parte inevitable de toda relación. Contar con un marco para resolverlos nos ayudará a alcanzar soluciones eficaces ya mantener relaciones sanas.

Los problemas son obstáculos que bloquean nuestro camino para conseguir nuestras metas. Los conflictos surgen por desacuerdos entre personas, con frecuencia alimentados por las emociones. Por ejemplo, un coche que no arranque es un problema, pero un desacuerdo sobre quién va a utilizarlo es un conflicto.

Una comunicación eficaz es esencia en todas las situaciones de conflicto y nos ayuda si es específica, define los términos, pide ejemplos y practica la escucha activa.

Las discusiones son más productivas si ambas partes mantienen la calma y son capaces de gestionar sus emociones. Hacer una pausa en un momento acalorado y practicar mindfulness antes de las discusiones puede resultar muy útil.

Cuando se presenta el conflicto podemos preguntar:

a).-  ¿En qué estamos en desacuerdo?

 Es importante identificar el motivo exacto: metas, planes, responsabilidades, valores, etc. No debemos seguir con el proceso de resolución de conflictos si no sabemos exactamente en qué no estamos de acuerdo, ya que podemos perder el tiempo tratando de resolver el problema equivocado.

b).- ¿Cuáles son las razones específicas para el desacuerdo?

Debemos mantener una discusión sincera sobre las creencias, presunciones, hechos y experiencias que apoyan cada posición. Requiere plantear buenas preguntas y escuchar para comprender el razonamiento.

En algunos casos descubriremos que el desacuerdo es un síntoma de causas más profundas como conflictos sin resolver, falta de confianza o sentimientos dañados. En otros caso la discusión revela que una parte efectúo presunciones equivocadas o tiene un conocimiento incompleto  de lo que sucedió en el pasado. Por ejemplo el líder de un equipo y un miembro del mismo pueden estar en desacuerdo en relación con los plazos para realizar un proyecto. El miembro del equipo piensa que no son realistas debido a pasadas experiencias con proyectos similares, pero el líder piensa que son posibles debido a éxitos pasados. Al discutir sus experiencias y presunciones pueden darse cuenta de que los requerimientos del proyecto son más complejos de lo que pensaban inicialmente, conduciendo a la revisión de los plazos y al establecimiento de unos más realistas.

No debemos empezar a buscar soluciones hasta que ambas partes hayan aclarado sus razones específicas para sus posiciones.

c).- ¿Cuáles son los enfoques posibles para resolver el conflicto?

Existen varios:.

1.- Compromiso. Encontrar un punto medio. Por ejemplo los jefes de dos departamentos pueden estar en desacuerdo en relación con la asignación de recursos. Mediante el compromiso pueden decidir compartir los recursos al 50% cada uno, aunque ninguno consiga exactamente lo que quiere.

2.- Colaboración. Trabajar juntos para generar soluciones creativas que satisfagan a ambas partes. Por ejemplo, dos compañeros con diferentes ideas sobre una campaña de marketing pueden combinar sus ideas en una solución híbrida que incorpore las fortalezas de cada uno.

3.- Experimentar. Probar ambos enfoques y comparar los resultados. Por ejemplo un director de ventas y otro de marketing pueden estar en desacuerdo sobre si centrarse en marketing a través de redes sociales o a través de campañas en prensa y televisión. Al experimentar ambos métodos durante un periodo establecido de tiempo pueden usar los datos de los resultados obtenidos para determinar qué estrategia es más eficaz, resolviendo de esta manera el conflicto de forma más objetiva.

El enfoque es eficaz solo en determinadas situaciones.

Lo que hay que evitar en situaciones de conflictos es recordar temas o conflictos pasados, ser irrespetuosos, insultar, interrumpir, gritar y mostrarnos obcecados, ya que en situaciones de conflicto es importante no caer en conductas improductivas. Para evitarlo es importante acordar seguir una serie de normas.

Como conclusión, resaltar la importancia de entender dónde y por qué existen los desacuerdos ya que   el hacerlo incrementa nuestras oportunidades de encontrar soluciones efectivas y recordar que al mantener una actitud respetuosa y abierta vamos a tener mayores posibilidades de éxito.

 

LA IMPORTANCIA DE LA ESCUCHA ACTIVA EN UNA NEGOCIACIÓN

 

Scott Walker , uno de los más experimentados negociadores a nivel mundial en casos de secuestros, en su libro “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity. Become a world-class communicator”, que estamos comentando, plantea que para ser un buen negociador es necesaria la escucha activa.

En 1957 el psicólogo Carl Rogers y su colega Richard Farson acuñaron el término “escucha activa” como aquella que “requiere que nos introduzcamos dentro del que habla y captemos, desde su punto de vista, lo que está comunicándonos”. Consiste en escuchar plenamente a la persona antes de responder. Cuando practiquemos la escucha activa escucharemos la justificación de sus actos, lo que nos permitirá, entender sus valores y creencias. Demuestra empatía, establece sintonía y nos ofrece una visión mejor de la ruta para obtener unos resultados más seguros de la comunicación, ayudándonos a resolver problemas, si ésta es la cuestión. 

Dominar la escucha activa es fundamental si queremos colaborar, influir o persuadir a las personas. Para ello se puede utilizar la técnica de los 5 niveles:

NIVEL 1: ESCUCHAR BUSCANDO CLAVES

Este primer nivel de escucha se puede considerar como de escucha intermitente. Escuchamos el tiempo necesario para captar lo que la otra parte está diciendo. Cuando ya hemos conseguido la idea básica cerramos nuestros oídos y nos centramos en nuestra voz interior, que está procurando formular una reacción basada en nuestra visión del mundo.

NIVEL 2. ESCUCHAR PARA REBATIR

En este nivel no estamos practicando la escucha activa, ya que lo que hacemos es pretender que estamos escuchando esperando la oportunidad de rebatir. Es la etapa en la que escuchamos el tiempo necesario para comprender el mensaje entrante hasta que activa el desencadenante ( por ejemplo, algo en la afirmación o frase sobre lo que podemos argumentar en contra), cuando lo escuchamos, esperamos a que la otra parte se calle el tiempo suficiente para que podamos decirles que su posición es equivocada y, demostrar, que somos mucho más inteligentes que nuestro interlocutor.  Estas respuestas entusiastas minan la comunicación y la relación. En otros casos interrumpiendo con una respuesta rápida es una indicación clara de que no estamos escuchando. En este nivel nos estamos centrando en nuestros intereses, a expensas de los suyos.

Escuchar a este nivel también se presenta cuando las personas hablan todas al mismo tiempo, con lo que ninguna siente que está siendo escuchada. También nos encontraremos en este nivel cuando estamos esperando hablar y pensando lo que vamos a decir mientras la otra persona sigue hablando, en lugar de centrarnos en lo que está diciendo.

NIVEL 3: ESCUCHAR BUSCANDO LA LÓGICA EN LO TRANSMITIDO

Este tercer nivel implica utilizar inferencias para tratar de precisar la lógica interna de lo que la otra persona está diciendo, si tal lógica existe. Por ejemplo preguntándonos si es su opinión particular sobre un tema en particular como el cambio climático y sobre la forma en la que ha llegado a esa conclusión. Si escuchamos en profundidad normalmente la lógica que está detrás de su posición será aparente. Este es el primer paso para entender realmente a la persona con la que estamos negociando en el caso de una negociación.

NIVEL 4: ESCUCHAR PARA DETECTAR EMOCIONES

En este cuarto nivel estamos escuchando buscando cualquier emoción que pueda estar dirigiendo los argumentos de la otra parte. Es irrelevante si tiene o no sentido para nosotros. A este nivel reconocemos su significado mientras hablan sobre lo que es importante para la otra parte. Cuando llega nuestro turno para responder podemos elegir emplear una forma de etiquetado y decir algo parecido a : “¿parece que te sientes frustrado ante nuestra contraoferta? ( en el caso de una negociación). Hacerlo sirve para identificar las emociones no explícitas que creemos están influyendo en lo que tienen que decir.

Este nivel también implica tratar de descubrir las emociones primarias que están detrás de lo que la otra persona está diciendo y de esta forma empezar a obtener alguna claridad sobre su modelo del mundo y sobre cómo contemplan la vida o sobre  lo que les motiva o asusta. Estaremos reflejándoles de vuelta lo que estamos escuchando y comprendiendo de lo que estamos escuchando.

NIVEL 5: ESCUCHAR PARA CONOCER PUNTOS DE VISTA

Este es el nivel en el que nos convertimos en grandes comunicadores. Es el nivel en el que escuchamos los argumentos de nuestro interlocutor  para interpretar cómo se percibe a sí mismo en el mundo, utilizando una curiosidad empática para ver las cosas desde su perspectiva. Utilizando este tipo de curiosidad es la forma en la que podemos filtrar sus emociones y lógica para obtener un conocimiento más profundo de él. No podemos esperar influir o persuadir a alguien si no buscamos primero comprender lo que piensan.

Conseguir este nivel de escucha es complicado, por lo que debemos practicarlo con la mayor frecuencia posible para que cuando la oportunidad se presente estemos preparados para poder tener éxito.

Escuchar en este nivel requiere una curiosidad profunda que no puede ser forzada y que solo se produce si estamos en un estado de “flow” (flujo) que se manifiesta cuando estamos tan centrados en la tarea que estamos realizando que todo lo demás desaparece. En este estado la escucha activa surgirá espontáneamente, sin ningún esfuerzo y seremos capaces de discernir las verdaderas necesidades de nuestro interlocutor y lo que le mueve.

Otro aspecto importante a la hora de establecer una sintonía, ganar la confianza e influir es que la voz puede ser nuestra herramienta más potente. Rara vez recordamos las palabras que alguien ha utilizado, pero si nos acordamos de su tono de voz y cómo nos hizo sentirnos.

Por tanto, a través de la escucha activa, debemos mantener la conversación centrada en la agenda de la otra parte y no tenemos que hacer demasiadas preguntas. Escuchar sus miedos y ayudar a la persona a guardar las apariencias. De esta forma generaremos confianza que es la llave para una comunicación efectiva. Cuanto más hable la otra parte , más información revelará.

En el quinto nivel de escucha podemos utilizar una serie de herramientas:

1.- Incentivos mínimos:

Es importante utilizar incentivos  tales como: “¿y?”, “¿de verdad?”, “¿entonces?”, “interesante”, “cuéntame más”, sobre todo durante las conversaciones telefónicas , ya que las personas necesitan saber que estamos escuchando, especialmente si la otra persona está hablando durante mucho tiempo.  Al mostrar que estamos atendiendo a lo que dicen, animamos a la otra persona a que siga hablando, se sienta comprendida y de esta forma se cree una sintonía entre ambas partes.

Se pueden utilizar en cualquier conversación, pero tenemos que asegurarnos de que encajen con el contexto. Si no lo hacemos , por estar distraídos, podemos dañar nuestra credibilidad y conseguir que la conversación se acabe.

2.- Preguntas abiertas:

Facilitan que las personas hablen libremente y compartan su visión de la historia. En cualquier negociación, cuanto más comunique la otra parte más revelará y podremos descubrir lo que es importante para ella y las líneas que no puede cruzar. Ofrecen, también, más tiempo para conseguir información y aclarar malentendidos. Son adecuadas, asimismo, para apaciguar las emociones, porque pueden animar a la otra persona a pensar con lógica, lo que reduce las emociones. Las más eficaces normalmente comienzan con: “¿Qué?, ¿Cuál?  o ¿Cómo?” : ¿Cuál es el resultado en este caso?, ¿Cuál es el problema realmente?, ¿Cómo podrá impactar en….? , ¿Qué otras opciones tienes?, etc.

3.- Reproducir las últimas palabras:

Repetir las últimas tres palabras o frases clave de las afirmaciones de la otra persona demuestra que le hemos escuchado. Esta técnica es especialmente útil en las etapas de una conversación en la que buscamos obtener información y lograr una sintonía con la otra persona. También durante conversaciones estresantes, ya que puede ayudar a orientar éstas y facilitarnos tiempo cuando no estamos seguros sobre cómo responder a lo que estamos escuchando.

4.- Etiquetado emocional:

Las emociones pueden hacer que el comportamiento de una persona se aleje del pensamiento racional y objetivo. El etiquetado emocional permite ofrecer una observación verbal sobre lo que pensamos sobre cómo se está sintiendo la persona con la que nos estamos comunicando y sobre los problemas a los que se está enfrentando. Una vez hemos identificado la emoción presente podemos comenzar a gestionarla. Este enfoque nos permite expresar nuestra opinión sin emitir juicios y sin ser  ofensivos y facilita que la otra parte tenga la oportunidad de estar de acuerdo o no con nosotros. Debemos evitar decir a la otra persona cómo se está sintiendo,  usando para ello frases como: “ Siento que…”, “parece que puedes estar frustrado con….”, “Tengo la impresión de que ….”.

5.- Parafrasear:

Esta técnica implica decir lo que entendemos que ha dicho la otra persona con nuestras palabras. De esta forma el foco se encuentra en el contenido y no en las emociones. Permite que la otra persona nos aclare conceptos si piensa que no le hemos entendido bien y compruebe si hemos comprendido lo que pretende transmitir.

6.- Mantener el silencio:

Permitir a la otra parte que manifieste su frustración e ira, mientras nos mantenemos callados cuando está experimentando una emoción intensa, sin hacer ningún comentario. También ayuda si nos estamos comunicando con alguien que requiere tener tiempo para procesar sus pensamientos en comentarios coherentes.

7.- Resumir

Implica ofrecer nuestra comprensión de lo que la otra persona acaba de decir utilizando sus propias palabras, en lugar de las nuestras. Esta técnica es útil emplearla cuando se ha compartido mucha información.

8.- Mostrar empatía y compasión:

Cuando las personas están dominadas por las emociones se sienten físicamente incapaces de escuchar o de comprender lo que estamos diciendo y, además, no desean escuchar porque no se sienten escuchadas ni comprendidas por los demás, por lo que hay que comenzar por gestionar esas emociones mostrando empatía, que en el contexto de una negociación, como mantiene Robert Mnookin, director de Harvard Negotiation Research Project,  consiste en el proceso de demostrar una comprensión exacta, ausente de juicios de las necesidades, intereses y perspectivas de la otra parte.  

Laurence Alison en su libro “Rapport” sugiere que si nos planteamos las siguientes cuatro preguntas en nuestras interacciones con los demás conseguiremos establecer una base sólida para una comunicación y una relación positiva:

a).- ¿Estoy siendo honesto o estoy tratando de manipular a la otra persona?

b).- ¿Estoy mostrando empatía y contemplando  las cosas desde su perspectiva o solo estoy concentrándome en mi propio punto de vista?

c).- ¿Estoy respetando y reforzando su autonomía y derecho a elegir o estoy tratando de forzarle a que haga lo que yo quiero?

d).- ¿Estoy escuchando cuidadosamente y reflexionando para mostrar una comprensión más profunda y para generar una intimidad y conexión con la otra persona?

 

 

 

 

CÓMO GESTIONAR A LOS PROFESIONALES TÓXICOS

 

Vincent Sanderson en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de octubre plantea que gestionar a un profesional tóxico puede ser complicado si forma parte de nuestro equipo.

Lo primero que el autor recomienda es ser conscientes de cómo estamos definiendo el comportamiento tóxico, ya que puede ser que consideremos tóxico un comportamiento que no deseamos o nos gusta y una vez lo etiquetemos de esa forma corremos el riesgo de que contemplemos todo lo que hace el profesional desde esa lente. Por ejemplo, si cuestiona a alguien, mantiene su postura o defiende algo porque piensa que algo es importante, podemos asumir automáticamente que su comportamiento está siendo complicado o tóxico. Pero este puede que no sea el caso, por lo que debemos ser cuidadosos a la hora de juzgar a alguien a través de un filtro negativo.

En lugar de saltar a conclusiones podemos considerar la posibilidad de que el profesional esté atravesando una época complicada. Con frecuencia estos comportamientos no deseados son síntomas de que algo va mal en algún lugar. Pueden ser asuntos relacionados con el trabajo o ajenos al mismo, o puede ser algo que lleve coleando mucho tiempo.

El autor sugiere hacer al profesional las siguientes preguntas:

a).- ¿Crees que encajas en el equipo?

b).- ¿Sientes que tu voz importa?

c).- ¿Te sientes valorado como persona?

d).- ¿Te sientes reconocido en el trabajo y apoyado?

Si la respuesta es negativa a cualquiera de estas preguntas es probable que comportamientos complicados empiecen a surgir. Lo primero que tenemos que hacer es empezar a considerar como podemos abordar aquello que sienten que les falta.  Por otro lado, si estamos seguros de que el equipo está haciendo todo lo que puede para satisfacer las necesidades manifestadas  y los comportamientos continúan, es tiempo de mantener otro tipo de conversación.

Podemos comenzar por invitar a la persona para una reunión cara a cara. En ella debemos exponerle los comportamientos que estamos observando. Un enfoque útil es el siguiente (O.I.R):

1.- O: ¿Cuáles son nuestras observaciones sobre el comportamiento?

2.- I: ¿Cuál creemos que ha sido su impacto en el equipo o en el trabajo?

c).- R: ¿Cómo podemos redireccionar o reforzar distintos comportamientos para ir hacia delante?

Este enfoque nos va a dar un buen punto de partida. Debemos recordar que el objetivo de la conversación es escuchar y que nos es una confrontación en la que le decimos que está haciendo algo mal y que se tiene que comportar mejor, ya que si lo hacemos conseguiremos que se ponga el profesional a la defensiva, especialmente si se siente ignorado o malinterpretado.

Es importante enfocar la conversación estableciendo nuestra intención positiva, ya que estamos para resolver problemas juntos y ofrecer nuestro apoyo. Empezar diciendo. “Esto es lo que he observado y este es el impacto que creo que está teniendo. Hablemos sobre ello”. Luego escuchar para entender, podemos decir algo parecido a “ Veo que no estás de acuerdo” o “Me parece que te frustra hablar sobre esto”, para mostrar que queremos entender su perspectiva y trabajar sobre ella juntos.

En estas conversaciones iniciales no debemos decir lo que debe hacer y finalizar la discusión. Pero, si después de la conversación nada cambia puede ser necesario que seamos más directos y podemos utilizar un modelo de conversación C.T.R.M:

a).- C: ¿Te he aclarado sobre lo que se espera de ti en términos de comportamiento o trabajo?

b).- T: ¿Te he ofrecido la suficiente formación para poder cumplir esas expectativas?

c).- R: ¿He facilitado los suficientes recursos? (Esta pregunta no siempre se puede hacer).

Si la contestación a estas preguntas es afirmativa entonces hay que considerar el patrón mental y la motivación, para lo que debemos tener una nueva discusión sobre lo que puede estar evitando que cambien. Puede ser que realmente no crean que su comportamiento sea un problema, puede ser que hasta nos lleguen a decir: “ No es mi problema, la gente tiene que hacerse más dura y fuerte”. Este es el momento en le que tenemos que cuestionarles el impacto que su comportamiento está teniendo, ya que no se trata solo de ellos al tener que considerar el equipo y el entorno de trabajo como un todo.

Si, a pesar de todo, nada cambia, es el momento de marcar las líneas de lo que esperamos y los límites que no pueden cruzar, explicando lo que va a pasar si el comportamiento continua. No tenemos que olvidar que una manzana podrida desafortunadamente puede estropear al resto, pero que si nos fijamos en las causas de que parezca podrida podemos encontrar que no es una mala manzana después de todo.

 

CÓMO GESTIONAR A UN PROFESIONAL “ESTRELLA”

 

Laura Hills en “The problema employee. How to manage the employees no one wants to manage”, que estamos comentando, plantea que normalmente todos desearíamos trabajar con ese profesional de ensueño que es capaz de sobrepasar las metas sin esfuerzo y en el caso de los líderes, liderar una organización compuesta exclusivamente por profesionales con un desempeño “estrella”.

En muchas ocasiones gestionar  aun empleado “estrella” es tan maravilloso y sencillo como parece que debería ser, ya que algunos son personas muy agradables, sensibles a las necesidades de sus compañeros y capaces de llevarse bien con ellos, pero, como ocurre con muchos superhéroes, muchos de ellos tienen un lado oscuro, por el que se sienten superiores a sus compañeros y jefes y desarrollan un enorme ego, por lo que se convierten en impacientes, arrogantes, siendo desagradable trabajar con ellos. En otras ocasiones sus compañeros pueden desconfiar y rechazarles porque les pueden estar eclipsando y dejándoles en mal lugar.

Afortunadamente Hills  opina que existen distintas recomendaciones que se pueden seguir para lograr que la superestrella brille sin fastidiar al resto de compañeros. Entre éstas destacan.

I.- CONOCER LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PROFESIONALES CON DESEMPEÑO “ESTRELLA

Suelen compartir una serie de rasgos: son carismáticos, pero no narcisistas, optimistas, pero realistas, pensadores a largo plazo, pero pueden trabajar bien a corto plazo, introvertidos que han aprendido a ser extrovertidos si la situación lo requiere, capaces de liderar un equipo, pero también de formar parte de uno, conscientes de sí mismos, pero, también de los demás, dispuestos a aceptar el poder, pero capaces de aceptar la responsabilidad humildemente y con gracia, automotivados pero capaces de motivar a los demás, centrados en el desempeño y con elevada seguridad en si mismos, pero no arrogantes.

II.- RESPONSABILIZAR AL PROFESIONAL “ESTRELLA” POR SU DESEMPEÑO

Es importante considerar qué comportamientos se recompensan en la organización. Si solo es hacer el trabajo, esto será en lo que se concentre el profesional “estrella”, pero si, también, se valora y recompensa cómo se realiza el trabajo el empleado destacado se centrará también en sus habilidades interpersonales.

Al gestionar a este tipo  de profesionales no solo debemos centrarnos en mantenerles felices y trabajando, sino elevar, asimismo, el desempeño de los otros miembros del equipo, ya que debemos recordar que no se puede mantener una organización con el trabajo de una o unas pocas personas excelentes.

Con frecuencia los “superestrellas” reciben recompensas y reconocimientos que pueden eclipsar el duro trabajo y las contribuciones de aquellos que les han apoyado, por lo que hay que buscar formas de reconocer y recompensar al equipo. Cuando sea necesario habrá que recordar al “superestrella” los beneficios a largo plazo que puede tener el compartir los créditos, recompensas y gloria con los demás y que se enfrentarán a consecuencias desagradables si tienen un comportamiento negativo con sus compañeros. Realizar un feedback 360 con éstos puede ayudarles a ver los resultados de sus acciones sobre sus colegas.

III.- TENER CUIDADO AL SELECCIONAR A UNA “SUPERESTRELLA”

El desempeño estrella en una organización no es necesariamente el desempeño estrella en otra. Por ejemplo si el profesional “superestrella” viene de una organización que valora los resultados primero, puede no ser el adecuado para una que considere que las relaciones van primero. Por esto es muy importante describir cuáles son  la cultura y los valores de la organización en el proceso de selección de nuevos profesionales.

Hay que tener en cuenta que los “superestrellas”  han podido ir ascendiendo porque obtienen resultados, pero que esto no implica que hayan desarrollado sus habilidades interpersonales. Por lo que al reclutar a “superestrellas” no hay que contratar  a profesionales que no estemos seguros que vayan a encajar en la organización.

IV.- AYUDAR AL DESARROLLO DE “SUPERESTRELLAS” DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando se detecte talento para llegar a ser un posible “superestrella”  en la organización:

1.- Tomar la iniciativa y ofrecer al profesional la posibilidad de aceptar una responsabilidad mayor, que realice trabajo como voluntario en el caso de nuevas actividades y que presente nuevas ideas.

2.- Fomentar que el profesional interactúe más con compañeros dentro y fuera de la organización, para que cree una red de contactos amplia y que comparta su conocimiento con los que lo necesiten.

3.- Enseñar al profesional a autogestionarse, para que sepa como regular sus compromisos de trabajo, su tiempo, su desempeño y su crecimiento profesional.

4.- Promover que el profesional asuma responsabilidades conjuntas en distintas actividades y que comparta su carga de trabajo para que aprenda a trabajar colaborativamente.

5.- Ofrecer oportunidades para que el profesional  vaya asumiendo distintos roles  de liderazgo.

6.- Facilitar oportunidades para que el profesional se comunique utilizando diversos tipos de medios: verbales, visuales, digitales, etc.

7.- Ayudar a que el profesional tenga una mayor perspectiva de su trabajo, en un contexto mayor y que conozca las perspectivas de otros roles.

8.- Enseñar al profesional a navegar a través de intereses en competencia en la organización para promover la cooperación, abordar conflictos y conseguir que las cosas se hagan.

V.- ACTUAR COMO COACH

Aunque parezca difícil poder hacer algo para ayudar a mejorar el desempeño de un profesional “estrella”  puede ser cierto en el caso de las tareas, pero posiblemente existe la posibilidad de ayudar a su desarrollo interpersonal. Como C. Nicolaides mantiene las “estrellas” destacan en los resultados ligados a la ejecución, pero rara vez se sientan a reflexionar sobre las cosas que “acaban de pasar”. Su pensamiento visionario es importante para las organizaciones, pero sus reflexiones son igualmente importantes, y es en este punto donde el coach actúa. Por ejemplo puede ser que no sea capaz de ver el valor que puede tener el desarrollar relaciones con todos los compañeros o de desarrollar sus habilidades de comunicación y es en estos temas en los que el coach puede intervenir.

VI.- REDEFINIR EL ROL DEL PROFESIONAL “ESTRELLA”

En algunos casos pueden destacar tanto sobre sus compañeros que puede parecer inapropiado tratarles como a los demás. Puede ser necesario entonces redefinir su rol para destacar sus mejores cualidades y para minimizar su efecto sobre el resto de compañeros. Por ejemplo puede ser recolocado como entrenador, experto en determinadas materias o persona de referencia para ciertas funciones de gestión. Evidentemente, en estos casos, hay que explicar las razones de los cambios y enfatizar las buenas cualidades y necesidades de desarrollo de la “estrella” y cuidar que los cambios no faciliten que se convierta en un “lobo solitario”, sino que tenga que alcanzar sus resultados sobresalientes a través de la colaboración y el trabajo en equipo.

VII.- RETENER Y PROMOCIONAR AL PROFESIONAL “ESTRELLA”

El mejor predictor de su permanencia en la organización es su nivel de satisfacción, especialmente con sus líderes.  Para motivarle Hills propone:

1.- Alabar su buen trabajo. Expresar gratitud  por el trabajo que supera los estándares. Ser específico y ligar las alabanzas a los logros.

2.- Ofrecer oportunidades retadoras. Facilitar la posibilidad de que trabaje en nuevos proyectos o construya nuevas habilidades que le permitan la oportunidad de brillar. Seleccionar proyectos en los que pueda triunfar, asegurándonos de que considere los nuevos desafíos como un voto de confianza por nuestra parte  y como una oportunidad de crecer profesionalmente, no como más trabajo para sobrecargarle.

3.- Gestionar las ansiedades y frustraciones. En estos casos el líder puede presentarse como modelo y explicar lo que hace cuando se siente así.

4.- Ofrecer oportunidades de desarrollo. Invertir en los “superestrellas” , buscando formas para que puedan alcanzar niveles más altos de desarrollo y de carrera.

5.- Ser transparente. Compartir la situación de la organización y la visión de futuro, siendo explícito y específico sobre las razones por las que la “superestrella” es necesaria para la organización.

6.- Ofrecer incentivos no monetarios, fomentando la autonomía, un mejor equilibrio vida personal – laboral y flexibilidad.

7.- Delegar responsabilidad. Estos profesionales no desean estarse sentados tranquilamente  y hacer lo que les dicen. Prefieren estar en el centro de las cosas, tomar decisiones y brillar, por lo que hay que intentar crear un entorno en el que lo puedan hacer.

8.- Pedir su feedback. Prestar atención cuando parece que son infelices y pedirles que digan cuáles son las causas.

Promocionar a las “superestrellas” puede ser una forma de retenerlas, pero tiene sus riesgos ya que un empleado “estrella” por ejemplo, no siempre se convierte en un directivo “estrella”. Antes de promocionarle hay que conocer bien sus metas profesionales y valorar sus habilidades y conocimientos para el nuevo puesto, no para el antiguo.

Si el profesional “estrella” se convierte en problemático la mejor manera de afrontar la situación consiste en confrontar el problema de comportamiento tan pronto como se detecta. Si se ignora el resto de los compañeros se sentirán molestos y se volverán resentidos. Hills sugiere que al abordar al profesional problemático le describamos con detalle la situación específica que muestra el comportamiento que nos preocupa, que le expliquemos las razones por las que nos preocupa y la necesidad de cambio del mismo, que escuchemos sus explicaciones sobre su comportamiento, que le mostremos como el cambio le puede beneficiar, le pidamos ideas y su compromiso para solucionar el problema y que acordemos con él un plan de acción y de seguimiento.

 

CONSECUENCIAS DE LA DISCRIMINACIÓN POR LA EDAD

 

Seb Murray en Knowledge at Wharton del pasado 3 de septiembre plantea que las discusiones públicas sobre el edadismo con frecuencia se centran en los prejuicios en relación con los adultos de más edad, con estereotipos comunes que les describen como lentos, gruñones y olvidadizos. Pero una investigación reciente liderada por Stéphane Francioli, profesor visitante en Wharton, revela que la mayor parte de las opiniones negativas en la sociedad están dirigidas realmente hacia los jóvenes adultos.

En dos grandes encuestas sobre adultos estadounidenses, Francioli y sus colaboradores han encontrado que las personas tienen opiniones más positivas de los adultos mayores que de los jóvenes, cuestionando la creencia común de que las personas más maduras aguantan el peso de los prejuicios relacionados con la edad.

Los jóvenes adultos, entre 18 y 30 años, con frecuencia se enfrentan a la condescendencia, estereotipaje y discriminación directa. Los prejuicios contra los jóvenes se suelen presentar de una forma determinada. Mientras el edadismo relacionado con los adultos de más edad encuentra sus raíces en la incomodidad asociada con el proceso de envejecer y con la edad más avanzada dentro de las etapas de la vida, el relacionado con los jóvenes surge de la percepción de que los jóvenes de hoy no están respondiendo a las expectativas marcadas por las generaciones anteriores cuando tenían esa edad. Pero los estudios sugieren que esta percepción es una ilusión  que ha confundido a las personas durante siglos, con ejemplos documentados que nos llevan hacia el pasado hasta la Antigua Grecia. En los tiempos modernos los baby-boomers, por ejemplo, se quejan de la generación X y de los millennnials diciendo que son perezosos, que se consideran con derecho a todo e ingenuos, cuando ellos mismos fueron estereotipados como indolentes, sentenciosos y “hippies” crédulos en su juventud. Por lo tanto en relación con los prejuicios sobre los jóvenes, las víctimas de ayer parece que se convierten en los perpetradores de hoy.

Por esta razón parece que se está produciendo una licencia moral por la que como todas las personas son  sido jóvenes en algún momento de su vida, es más fácil que puedan justificar sus prejuicios contra los jóvenes sin sentirse culpables o cuestionarse sus opiniones. Las personas piensan que no pueden ser acusadas de tener prejuicios contra los jóvenes, ya que han sido también jóvenes.

Pero estas creencias negativas sobre los jóvenes tienen consecuencias. Francioli destaca las frustraciones de las jóvenes generaciones, por ejemplo, con los baby-boomers, en relación al cambio climático y a la economía. Los jóvenes adultos se considera que son el futuro de la sociedad, pero su propio futuro parece lúgubre, ya que se está produciendo un reparto más inequitativo de riqueza que en épocas anteriores y van a heredar el daño medioambiental que están produciendo las generaciones anteriores.  

Las investigaciones de Francioli, también, sugieren que las percepciones negativas de los jóvenes adultos hacen que sea más difícil encontrar soluciones para estos problemas. Los adultos mayores que expresen sentimientos negativos más fuertes hacia los jóvenes estarán menos predispuestos a abordar aspectos críticos que afectan a los jóvenes. El verdadero cambio depende de las generaciones mayores que son las que tienen la mayor parte del poder económico y político necesario para que se produzca.

Mientras estudios anteriores revelaban que existían prejuicios contra los adultos mayores, los hallazgos de Francioli ponen de manifiesto que los estadounidenses los consideran bajo una luz bastante favorable. Estas opiniones han podido cambiar con el tiempo al mejorar las condiciones de vida de los mayores, que están, en la actualidad, más sanos, activos e independientes que los de las generaciones anteriores.

Las conclusiones de estas investigaciones refuerzan la idea de la necesidad de abordar el problema de la discriminación en relación con todos los grupos de edad, en lugar de generar competencia sobre quién está sufriendo más, por lo que deben fomentar políticas que apoyen a todos los grupos de edad y mantengan la sociedad unida.

 

DES-ESCALAR: CÓMO CALMAR A UNA PERSONA ENFADADA

 

Douglas E.Knoll en “De-escalate.How to calm an angry person in 90 seconds or less”, ofrece claves para navegar con éxito desde el problema familiar más nimio hasta el mayor conflicto político y plantea que todo comienza con la inteligencia emocional y con el arte de escuchar.

Al ir aprendiendo y dominando las habilidades necesarias experimentaremos cinco transformaciones importantes:

1.- La primera tendrá lugar cuando seamos conscientes de que somos seres emocionales, no solo  racionales. Cuando nos liberemos de la idea de que los humanos somos seres racionales, las acciones y actitudes de los que nos rodean comenzarán a tener sentido y seremos menos críticos y sentenciosos, mientras, al tiempo, vamos siendo más compasivos y empáticos.

2.- La segunda transformación ocurrirá cuando aprendamos sobre la invalidación emocional a la que el autor considera el primer pecado mortal, ya que nos lleva a invalidar las emociones de aquellos que nos rodean como forma de gestionar nuestra ansiedad. Cuando somos conscientes de ella podremos dejar de hacerlo.

3.- La tercera transformación tendrá lugar cuando comprendamos y empecemos a practicar el “etiquetado emocional” o habilidad de escuchar a las emociones de  los demás.

4.- La cuarta transformación surgirá en algún momento después de que hayamos practicado el etiquetado emocional de los demás. Entonces empezaremos a ver cómo etiquetamos nuestras propias experiencias emocionales y cómo nos vamos serenando, centrando y  mostrándonos menos reactivos, independientemente de la provocación.

5.- La quinta transformación se producirá cuando experimentemos la disolución del ego mientras estamos etiquetando las emociones de otra persona, con lo que seremos capaces de experimentar nuestra esencia como verdaderamente es.

Lograr dominar y practicar las habilidades de de-escalar conflictos nos va a permitir: minimizar los argumentos, incrementar la comprensión y la empatía, transformar relaciones importantes, permitir que las personas sean escuchadas de una forma profunda,  crear un nuevo espacio para la cortesía y amabilidad y facilitar un mecanismo para hablar sobre temas complicados con las personas con creencias radicalmente distintas.

En la historia de la filosofía, religiones y psicología occidentales las emociones con frecuencia han sido desechadas y juzgadas como poco fiables , peligrosas y hasta malvadas cuando se comparaban con el pensamiento racional. Concedemos mucha atención a las palabras que las personas dicen y casi ninguna a sus experiencias emocionales. Si alguien está experimentando un momento emocional puede ser tachado de irracional o de algo peor. Platón difundió la idea de que las emociones son irracionales y de que el intelecto o la razón debe tener precedencia sobre las reacciones emocionales. Esta creencia ha permeado el pensamiento occidental durante miles de años y , por tanto, se piensa que la emoción interfiere en la razón, de forma poco positiva. La cultura nos enseña desde tempranas edades que la emoción interfiere en el pensamiento claro, lógico y basado en la realidad. Las emociones sin controlar distorsionan la percepción y la memoria y pueden meternos en problemas si controlan nuestra mente. Por tanto, deben ser controladas y moderadas. Al contrario que lo que ocurre con la racionalidad deben ser tratadas como experiencias peligrosas que deben ser evitadas siempre que sea posible.

La cultura occidental con su énfasis excesivo en la razón y en la racionalidad nos ha privado de la capacidad de gestionar nuestras emociones de forma competente y de desarrollar nuestra inteligencia emocional. Asumimos que las habilidades emocionales las iremos aprendiendo al ir creciendo , pero salvo el aprendizaje de habilidades sociales básicas no existe una formación formal en competencias emocionales.

El coste de esta incompetencia emocional se puede medir por la enfermedad y muerte, ya que si vivimos una vida llena de argumentos, luchas y conflictos en los entornos familiares y laborales nos estamos matando a nosotros mismos. Investigadores daneses, liderados por Rikke Lund,  han encontrado que las personas que siempre están luchando y argumentando sufren diez veces más procesos como cáncer, diabetes y enfermedades cardiacas y tienen más posibilidades de morir jóvenes, que los que no lo hacen.

En contradicción directa con las teorías de Platón, de los neoplatonistas, de la iglesia cristiana en sus orígenes y de Descartes, entre otros,  en el momento actual se ha encontrado que la salud humana y la vitalidad dependen absolutamente de un entorno emocionalmente saludable. Como el estudio danés ha mostrado los argumentos crónicos, los conflictos y las disputas acortan la vida. Además hallazgos recientes de la neurociencia establecen que el razonamiento y la racionalidad dependen de las emociones. Por ejemplo en el marco de las funciones emocionales de Pfister y Böhms las emociones juegan un papel central en la toma de decisiones racional:

a).- Ofreciendo información a través del placer y la falta de él.

b).- Mejorando la velocidad. Por ejemplo, el hambre, la ira y el miedo pueden inducir decisiones rápidas.

c).- Evaluando la relevancia. Por ejemplo, el lamento o la decepción pueden ayudar a la persona que toma la decisión  en su selecciones.

d).- Incrementando el compromiso. Por ejemplo, las emociones morales como la vergüenza, culpa o amor ayudan a los que toman las decisiones a comprometerse con decisiones que afectan a otros en lugar de centrarse solo en su interés.

Sin emociones no podemos razonar, sin emociones no podemos ser humanos.

Al desarrollar nuestra inteligencia emocional aprendemos un importante secreto sobre cómo des-escalar una situación o persona complicada en segundos. El secreto consiste en hacer dos cosas:

I.- Ignorar las palabras

II.- Averiguar y reflejar las emociones

Antes de aprender cómo hacerlo tenemos que considerar una serie de conceptos:

1.- Etiquetado de  las emociones

Consiste en el proceso de escuchar las experiencias emocionales de otra persona y reflejarlas en breves afirmaciones “tú”, como por ejemplo decir: “Tú estás enfadado”. A diferencia de lo que hacemos en otras formas de escucha reflexiva cuando queremos calmar a alguien debemos ignorar las palabras y prestar atención a las emociones. Nos resulta complicado porque nos educan para prestar atención a lo que se dice, escribe o leemos, pero no aprendemos a escuchar a las emociones. Podemos reconocer cuando alguien está molesto o enfadado , pero no estamos escuchando realmente a sus emociones y, el secreto para des - escalar a una persona emocional en 90 segundos está en aprender a saber cómo ignorar las palabras y prestar atención solo  a las emociones.

2.- Identificación de la parte física de las emociones

Una emoción es un conjunto de atributos físicos, cognitivos y mentales que atribuimos a determinadas experiencias. La parte física de la emoción está compuesta de dos partes. Lo que está pasando en la mente y lo que está pasando en el cuerpo. Lo que ocurre en la mente puede ser positivo o negativo o neutro. Silvan Tomkins ofrecía un modelo de nueve efectos:

a).- Positivos: interés-entusiasmo, disfrute –alegría.

b).- Neutrales: sorpresa- sobresalto

c).- Negativos: miedo-terror, angustia- aflicción, disgusto, vergüenza-humillación, ira-rabia y percepciones olfativas desagradables.

El autor plantea eliminar el efecto relacionado con los malos olores y añadir remordimiento – pena- humillación y abandono- falta de cariño. Su experiencia le ha enseñado que debajo de la ira y el miedo las persona con frecuencia están sufriendo penas no resueltas. Muchas personas, también, se sienten poco queridas o abandonadas, por lo que Noll añade estas emociones a la lista.

Cada uno de estos efectos se asocia con sistemas en el cerebro que responden a señales ambientales y memorias. Por ejemplo el miedo está profundamente asociado a la amígdala cerebral. Algunos son bien conocidos y otros todavía no se comprenden todavía completamente, pero lo importante es saber que estos sistemas cerebrales reaccionan fuera de nuestra consciencia como respuesta a lo que se encuentra en nuestro entorno inmediato.

El otro aspecto físico de la emoción es lo que conocemos como sensibilidad. Por ejemplo cuando nos frustramos, puede ser que nuestra cara se enrojezca.

3.- Categorización de las emociones

Las emociones tienen , también, aspectos mentales o cognitivos. Para que para nosotros tenga sentido lo que nos está pasando, tenemos que crear un sistema mental de categorías emocionales, por el que, por ejemplo, podremos coger los efectos físicos y mentales de la ira y categorizarlos en la emoción de ira. Esto requiere que desarrollemos un proceso de valoración. Básicamente nuestra mente y cuerpo se excitan ante algo, lo valoramos y encontramos una categoría y etiquetamos. La categorización emocional se ha convertido en una parte importante del desarrollo humano. Se aprende por experiencia y está muy influida por la cultura que nos rodea. Esta parte de la emoción , por tanto, tiene una base social y al aprenderse se van desarrollando las capacidades para la empatía y comunicación.

4.- Granularidad emocional

Describe el detalle con el que podemos etiquetar una experiencia emocional. Las personas difieren en el nivel que alcanzan. Por ejemplo, si es bajo significa que José puede experimentar el efecto de la ira, pero no sabe cómo comunicar su experiencia y sentirá deseos de golpear algo porque no sabe cómo expresar a sí mismo o a los demás lo que está ocurriendo dentro de él. Si su nivel fuese medio sería capacidad de categorizar su ira y de comunicar de forma grosera que está enfadado. Si es alto experimentaría el efecto de la ira, lo categorizaría como una emoción de ira y posteriormente como una molestia muy intensa.

Las personas con elevados niveles de granularidad emocional tienden a tener mayores niveles de inteligencia emocional, mejor autocontrol y son capaces de realizar mejores elecciones mientras están en los momentos más álgidos de las emociones, lo contrario de lo que le ocurre a las personas con baja granularidad que tienen menos inteligencia emocional, menor autocontrol  y hacen elecciones peores cuando están  molestos.

5.- Alexitimia

Es la incapacidad de identificar, reconocer, nombrar o describir las emociones o los sentimientos propios, con especial dificultad para hallar palabras para describirlos. Las personas que la padecen no tienen granularidad emocional y, por tanto, tienden a mostrarse reactivas cuando experimentan las emociones y recurren a respuestas inconscientes y automáticas.

La conclusión más importante es que categorizar un efecto central en una emoción la convierte en una experiencia discreta,  que consigue que lo que está pasando en nuestra mente y nuestro cuerpo se torne consciente y tenga un significado. Sin una categorización emocional no podemos entender lo que estamos experimentando y no podemos comunicar nuestra experiencia a los demás ni podemos actuar sobre ella y calmarnos, si es necesario.