CÓMO SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: CONSTRUIR UN PUENTE DORADO

 

Wiliam Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts”, que estamos comentando, plantea que construir un puente puede ser la metáfora más común utilizada para describir el proceso de tratar de llegar a un acuerdo y promover una relación entre adversarios.

En situaciones de conflicto nuestra tendencia es defender nuestra posición, ya que ésta nos parece que es perfectamente razonable. Pero la otra parte reacciona defendiendo la suya y  terminamos en  un punto muerto. Para escapar de esta trampa tenemos que fijarnos en lo que hacen los negociadores expertos, que en lugar de poner las cosas difíciles a la otra parte, procuran que a ésta le resulte lo más atractivo posible decir sí a la decisión que nos gustaría que tomasen.

En “El arte de la guerra” Sun Tzu enfatizaba la importancia de dejar una salida al enemigo. Ury en su libro “Getting past no” reformula esta idea y propone “construir un puente dorado para que la otra parte pueda cruzarlo”. Un puente dorado es una alternativa atractiva para que las partes superen el cisma del conflicto.

En la actualidad el miedo, la ira y el orgullo se están imponiendo y numerosas partes se atrincheran en sus rígidas posiciones ideológicas negándose a ceder ni a cambiar de opinión. Parece que no existe más alternativa que recurrir a una lucha destructiva. Pero, para transformar conflictos difíciles debemos ser audaces y construir un puente dorado. Éste es un resultado integral que satisfaga las necesidades esenciales de todas las partes. Va más allá del clásico acuerdo ganar-ganar, ya que busca transformar las relaciones.

Un puente dorado se tiene que apoyar en dos pilares gigantes: el balcón y la tercera parte (de los que hemos hablado en entradas anteriores). Estos tres elementos estructurales son necesarios para sortear la enorme distancia que existe entre las partes.

Construimos un puente dorado si desplegamos tres poderes naturales. Cada uno de ellos es una capacidad humana innata, algo que sabemos hacer pero que necesitamos desarrollar:

a).- El primer poder es escuchar en profundidad para conocer lo que los que están en el otro lado quieren realmente, buscando entender sus necesidades. Escuchar transmite respeto y genera confianza.

b).- El segundo poder es crear para  inventar opciones para la ganancia mutua. Una vez que hemos entendido las percepciones y necesidades de la otra parte podemos empezar a diseñar formas creativas para acercarnos y acortar las distancias.

c).- El tercer poder es atraer para que resulte fácil a la otra parte decir que si.

Los tres poderes tienen una secuencia lógica: escuchar se centra en las personas y produce la atmósfera psicológica adecuada para crear opciones que se centran en el problema. La creación de opciones atractivas facilitan su aceptación a las partes. Los tres poderes se combinan para transformar posiciones opuestas inflexibles en posibilidades creativas. Desplegados juntos facilitan la construcción de un puente dorado que libera el potencial total entre las partes. El puente es la segunda victoria en el camino de lo posible.

PRIMER PODER: ESCUCHAR

Escuchar es el acto más básico de conexión humana. Asociamos negociar con hablar. Tendemos a pensar que un negociador eficaz es una persona que habla y persuade. En la experiencia del autor, sin embargo, en el caso de  la negociación eficaz consiste  más en  escuchar que en hablar. Los negociadores eficaces escuchan más que hablan.

La habilidad esencial para construir un puente dorado es la empatía: la habilidad para “dejar nuestros zapatos” en un momento y “ponernos los de la otra parte”. La escucha nos permite empatizar y entender  a la otra parte, sus deseos, necesidades, sueños y temores, así como percibir cómo ven el mundo a través de sus ojos, lo que supone ser ellos o cómo actuaríamos y reaccionaríamos si hubiésemos vivido su vida.

La empatía con frecuencia se confunde con simpatía, pero ésta significa “sentir con”, por ejemplo, lamentar los apuros de los demás, sin necesariamente entenderlos. La empatía, por el contrario significa que entendemos lo que significa estar en su situación.

En el caso de una situación de antagonismo podemos pensar en una empatía estratégica por la que podemos elegir entender a la otra parte para poder avanzar mejor en nuestros intereses.

En nuestro mundo actual polarizado escuchar puede ser la última cosa que deseemos hacer. Significa escuchar a personas que puede que no nos gusten y escuchar cosas que puede que no queramos oír. Requiere paciencia y autocontrol de nuestras reacciones naturales.

Escuchar puede no ser fácil pero puede marcar toda la diferencia ya que si estamos intentando cambiar las mentes de otros,  cómo vamos a poder  hacerlo si no sabemos quiénes son.  Cuando Nelson Mandela estuvo en prisión una de las primeras cosas que hizo fue estudiar afrikáans, la lengua de sus enemigos, luego estudió la historia de los Afrikaners y sus traumas durante la guerra de los Boers. Durante este proceso fue desarrollando un profundo respeto por su espíritu de independencia, su devoción religiosa y su coraje en la batalla. Esta comprensión le resultó de gran ayuda posteriormente cuando tuvo que persuadir a sus adversarios políticos para que finalizasen con el cruel e injusto sistema del apartheid.

Lo que necesitamos en la actualidad precisamente es la clase de escucha valiente que Mandela ejemplarizó. Como mostró, escuchar tiene un inmenso poder para cambiar los corazones y las mentes. No existe una práctica más importante si queremos transformar los conflictos destructivos que amenazan nuestras familias, entornos laborales, comunidades y nuestro mundo.  Escuchar es la llave de oro que abre la puerta a las relaciones humanas y está a nuestra disposición en cualquier momento.

El tipo de escucha que necesitamos se asemeja un poco al trabajo de un detective. Tenemos que tratar de llegar al fondo de la historia y continuar indagando y escuchando hasta que lleguemos a sus sueños y temores. De esta forma podemos empezar a construir un puente dorado.

Ante un conflicto comenzamos, de manera natural, pensando en dónde tenemos centrada nuestra mente, en nuestras posiciones y en lo que creemos que es correcto. Escuchar en profundidad implica olvidarnos de dónde  se encuentra nuestra mente y comenzar una conversación enfocándonos en dónde se encuentra su mente. Significa escuchar desde su marco de referencia, no solo desde el nuestro.

En una escucha profunda escuchamos no solo lo que se está diciendo, sino también aquello que no se está diciendo. Escuchamos no solo a las palabras, sino a lo que está detrás de éstas. Escuchamos para captar los sentimientos y percepciones de la otra persona, sus deseos y necesidades, temores y sueños. Mostramos curiosidad real por ellos. Escuchamos para conectar.

Tenemos que tener en cuenta, también, que no debemos ofrecer consejos a aquellos que no quieren escuchar. Solo debemos hacerlo si nos invitan a ello y para ello debemos estar preparados para escuchar, ya que con frecuencia iniciamos una conversación centrándonos en lo que queremos decir a la otra parte  y no en cómo podemos escucharla. Si queremos que la otra parte nos escuche cuando no desea hacerlo debemos ver cómo preparar a la otra persona para que desee recibir nuestros consejos.

Una de las mayores barreras  para llegar a entender a la otra parte son nuestras ideas preconcebidas y prejuicios. En situaciones de conflicto nos sentimos amenazados y naturalmente adoptamos posturas defensivas. Nuestro pensamiento se vuelve limitado y caemos, fácilmente, en los estereotipos, comenzando a juzgar a los demás.

Ponernos en el lugar del otro implica suspender nuestros juicios y abandonar nuestras ideas preconcebidas. Para ello debemos mostrar una actitud de abierta curiosidad y recordar el antiguo dicho de que el camino más largo que existe en el mundo consiste en la distancia que hay entre la cabeza y el corazón, por lo que debemos utilizar ambos para liberar todo nuestro potencial.

En su experiencia en la gestión de conflictos, el autor destaca que la concesión más sencilla que podemos hacer, la que nos va a costar menos y cosechar más, es la de escuchar y así mostrar algo de respeto.

En conflictos polémicos y beligerantes el respeto puede ser lo último que nos apetece mostrar, porque podemos pensar que las personas que están en la otra parte no  lo merecen, pero debemos recordar que el respeto humano básico no significa que estamos aprobando el comportamiento de los otros o que nos gusten.

El respeto, tal como lo considera Ury en este contexto, no es algo que tenga que ganarse como consecuencia de un buen comportamiento. Todo ser humano lo merece simplemente por el hecho de ser humano.

Mostrar respeto no es una señal de debilidad o inseguridad, sino de fortaleza y seguridad en uno mismo. El respeto de por los demás fluye directamente del respeto por uno mismo. Concedemos nuestro respeto a los demás no por lo que ellos son, sino por lo que somos nosotros.

Respetar simplemente significa conceder valor al otro como ser humano y prestarle una atención positiva. Respetar implica tratar al otro con la misma dignidad con la que nos gustaría ser tratados. La dignidad es un derecho de cuna de cada ser humano. Cuando respetamos a los demás honramos la misma humanidad que existe dentro de nosotros. La forma más sencilla de mostrar un respeto humano básico, no olvidemos, consiste en escuchar en profundidad.

Pero, no siempre es fácil escuchar. En conflictos acalorados nuestras mentes se ven inmersas, naturalmente, en un abanico de emociones y miedos tales como la ira o el miedo, lo que nos deja con poco espacio mental o emocional para escuchar y entender lo que el otro nos está queriendo decir. Enfrentados a ataques y amenazas reaccionamos comenzando a defendernos o a culpar a la otra parte y, aunque  estemos deseando escuchar, puede que, en esta situación,  no podamos hacerlo.

El secreto para escuchar bien a los demás consiste en escucharnos primero a nosotros mismos, por lo que debemos comenzar por ir  al balcón. Si no podemos encontrar la manera de hacer una pausa y de utilizar nuestros recursos no vamos a poder encontrar nuestra capacidad para escuchar. Si no hacemos un zoom dentro de nosotros para saber lo que realmente queremos, no vamos a poder hacer un zoom para escuchar lo que ellos realmente quieren y si no hacemos un zoom hacia fuera para contemplar una imagen más amplia, no vamos a tener un incentivo para escuchar. El balcón es un prerrequisito para construir un puente.

El simple poder de escuchar, de forma profunda, abierta, con curiosidad, empatía y respeto es la llave para escapar de la trampa del conflicto y de abrirnos a nuevas y creativas posibilidades.

CÓMO LA CURIOSIDAD PUEDE AYUDAR A CAMBIAR OPINIONES

 

LaRae Quy en SmartBrief on Leadership del pasado 17 de septiembre recomienda que en lugar de argumentar para cambiar la opinión de otra persona lideremos con curiosidad y planteando preguntas profundas.

Los líderes necesitan contar con habilidades para navegar por el caos y el cambio al que se enfrentan en el mundo actual, como, por ejemplo, el fallo de los procedimientos establecidos o la emergencia de competidores innovadores, que van a requerir que los líderes se muestren flexibles y estratégicos.

Con frecuencia esto requiere re-examinar opiniones largamente mantenidas sobre cómo hacer negocios e interactuar con las personas. La agilidad mental no se debe centrar solo en tener una mente rápida, sino, también en aprender continuamente sobre  el entorno y la mejor forma de saber más sobre éste es mostrar curiosidad.

La curiosidad es crucial para cambiar opiniones porque promueve la exploración con la mente abierta y reduce las actitudes defensivas. Cuando somos curiosos estamos más dispuestos a hacer preguntas, buscar nueva información y escuchar activamente, en lugar de juzgar o desechar las ideas.

La curiosidad es una herramienta vital para transformar un reto de una amenaza en una oportunidad de aprendizaje y crecimiento. La curiosidad nos permite adaptar nuestro comportamiento y cambiar nuestra estrategia basándonos en nuevo feedback. Nos ayuda, asimismo, a tomar decisiones estratégicas sólidas rápidamente ante condiciones cambiantes con rapidez.

Para utilizarla adecuadamente la autora sugiere:

1.- Empezar con curiosidad

La curiosidad comienza con la escucha activa, reconociendo la perspectiva de la otra persona. De esta forma evitamos confusiones y demostramos que entendemos su punto de vista, lo que disminuirá sus posibles actitudes defensivas y creará un entorno más abierto. Testar sus argumentos haciendo preguntas, pero evitando confrontaciones. . Si necesitamos cuestionar algo  debemos centrarnos en que la batalla sea de ideas y no de egos.

Enfocar la conversación con un patrón mental sereno. Mostrar vulnerabilidad si es necesario. Comenzar por estar de acuerdo con algo de su perspectiva, aunque no lo estemos enteramente con su posición. De esta forma fomentaremos la sensación de conexión y la otra parte se mostrará más receptiva a las nuevas ideas. No consiste en sacrificar las nuestras sino en ir generando confianza para que la otra persona considere ir cambiando las suyas. En lugar de discutir, plantear preguntas reflexivas que estimulen la introspección y les ayude a detectar inconsistencias o reconsiderar sus posturas. La autora recomienda utilizar la palabra “porque” cuando ofrecemos razones ya que diversos estudios muestran que se persuade mejor cuando una razón se nos muestra, aunque sea sencilla.

2.- Utilizar historias

Las personas responden rara vez solo a los hechos. Las creencias están conectadas a la identidad, emoción y al deseo de una armonía interna. Nos aferramos a puntos de vista familiares porque nos ayudan a sentirnos seguros y conectados con nuestra comunidad. Esta es la razón por la que cuando alguien se siente juzgado deja de escuchar.

Las historias sirven para dos propósitos. Primero captan la atención de la audiencia y evocan empatía. Cuando necesitamos conectar emocionalmente y hacer nuestro mensaje asequible las historias sirven para simplificar ideas complejas y para crear una conexión con la audiencia.

La segunda razón es que las historias animan a las personas a mostrar curiosidad por nuestros valores y patrón mental.

Para persuadir a los demás debemos considerar sus sentimientos, comunicar nuestras razones claramente y demostrar que merece la pena escucharnos. La autora sugiere que el contar historias funciona mejor cuando genera compromiso emocional, pero que debemos evitar utilizar las historias para ocultar hechos de los que no estamos seguros , porque se puede volver en contra de nosotros si los datos o hechos son sometidos a escrutinio.

3.- Centrarnos en los hechos, no en las emociones

Uno de los mayores obstáculos para llegar a un acuerdo en una discusión es dejar que las emociones nos controlen. Cuando alguien cuestiona nuestras ideas es fácil que lo consideremos como un ataque personas, lo que hace que reaccionemos emocionalmente para defendernos. Al mismo tiempo nuestras emociones pueden bloquear nuestro juicio y hacer más difícil que entendamos la perspectiva del otro.

En este caso es crucial ceñirnos a los hechos porque tendemos a creer que sabemos más sobre un asunto de lo que realmente sabemos. Debemos preguntar a la otra persona dónde han obtenido la información para que podamos verificar la  exactitud de su opinión. Luego podemos pedirles que expliquen cómo aquello que están defendiendo va a funcionar y que nos describan paso a paso el camino hasta conseguir los efectos que se supone se van a obtener. Las personas a las que se les pide que faciliten explicaciones con frecuencia suavizan sus opiniones porque no se sienten totalmente seguras  de lo que defienden.

Es difícil cambiar opiniones y ganar discusiones si no estamos sinceramente interesados en encontrar una solución. Debemos llegar a un acuerdo sobre lo que una solución exitosa puede ser y mantenernos centrados en esa meta. Cuando sabemos cuál es nuestro resultado ideal será más fácil trabajar para encontrar la mejor respuesta.

LIDERAZGO HUMANO: LIDERAR CON AMOR

 

Marcel Schwantes en “Humane leadership. Lead with radical love, be a kick-ass boss” expone las razones por las que los líderes deben adoptar el amor como una estrategia de negocio.

En el State of the Global Workplace Report de 2023, Gallup, en el que se encuestan a profesionales y directivos de todo el mundo, se ha encontrado que solo el 31% de los empleados en Estados Unidos y Canada se sentían comprometidos con su trabajo  El 52% no se sentían comprometidos y estaban en una situación de “abandono silencioso” que implica que acuden al trabajo y matan el tiempo, realizando el mínimo trabajo requerido sin ningún esfuerzo añadido. El 17% restante se encuentran “abandonando ruidosamente” o activamente descomprometidos. Estos empleados no solo se sienten infelices en el trabajo, sino que lo manifiestan activamente y cada día intentan socavar lo que sus compañeros comprometidos logran, infectando la moral de todos sus compañeros. Estos resultados muestran la necesidad de introducir cambios radicales en la forma en la que se están liderando las organizaciones.

El amor es un requerimiento humano para garantizar nuestra supervivencia. Nuestra necesidad de amor trasciende países, culturas y generaciones. Para que las organizaciones prosperen el amor, la fuerza más poderosa en el planeta, se tiene que dejar de subestimar ya que es la máquina que da fuerza a los equipos y a las organizaciones para conseguir un desempeño mejor que sus competidores.

La palabra amor rara vez se emplea en el contexto del trabajo, ya que parece que es tabú en el mundo de los negocios. Evidentemente podemos amar nuestro trabajo y querer a nuestros compañeros y clientes, pero raramente consideramos al amor como una estrategia eficaz de liderazgo porque en este mundo se asume que el amor es una emoción y no una acción que demuestra compromiso, lealtad, respeto, cuidado y preocupación por los demás.

El autor al investigar cómo conectar este enfoque del amor “en acción” ha encontrado la respuesta en una carta a los corintios escrita por San Pablo. En ella San Pablo señala a la iglesia de Corinto que la única forma de operar efectivamente es a través del amor y presenta una serie de principios guía para que el mundo pudiese contemplar como el amor verdadero es en la práctica. Estos principios son: paciencia, amabilidad, humildad, ayuda y honradez.

Las culturas tóxicas no surgen repentinamente. Se desarrollan debido a diversos factores y dinámicas dentro de la organización. La causa principal es un mal liderazgo. Cuando a los líderes les falta empatía, no comunican con claridad o priorizan sus propios intereses sobre el bienestar de sus empleados se pueden crear entornos tóxicos. Cuando los líderes no facilitan información sobre las decisiones tomadas puede generarse una cultura de secretismo, rumores y desconfianza entre los empleados. Fomentar un exceso de competitividad  entre los profesionales sin promover la colaboración y el trabajo en equipo puede también crear un entorno  donde los profesionales procuren minarse unos a otros, se den puñaladas en la espalda y prioricen su éxito personal sobre el de la organización. Y, cuando se aceptan o ignoran las conductas de bullying acoso y discriminación los empleados no se sienten seguros y consideran  que no son valorados ni apoyados.

Investigadores del Instituto de Estrés de la Universidad de Estocolmo han estudiado a más de 3100 hombres durante un periodo de 10 años en sus entornos laborales. Encontraron que los riesgos de los trabajadores de padecer angina de pecho, ataques cardiacos y muerte aumentaban para aquellos que trabajaban con jefes tóxicos. Los investigadores encontraron que los empleados con jefes que tenían los siguientes cuatro rasgos negativos tenían más posibilidades de sufrir un ataque cardiaco u otras enfermedades cardiacas que podían poner en riesgos sus vidas:

a).- Incompetencia. Este es el caso de los jefes que son promocionados demasiado pronto o fichados sin tener cuidado o están ocupando un puesto que excede sus competencias. El problema empeora cuando los subordinados pueden tener los conocimientos y experiencia que les faltan a sus superiores.

b).- Desconsideración. Cuando los jefes tratan como si fuesen basura a las personas destruyen su motivación y éstas dejan de contribuir con todo su `potencial. Los investigadores suecos recomendaban para paliar esta situación intervenciones como delegar autoridad a los empleados y apoyar su desarrollo para reconocer y dignificar sus contribuciones.

c).- Exceso de reserva y secretismo. Es el caso del jefe controlador que atesora o retiene la información y termina teniendo empleados que se sienten perdidos o confusos. Para evitar esta situación los investigadores suecos recomendaban intervenciones tales como facilitar información a los empleados, darles control suficiente y poder en relación a sus responsabilidades e incluirles en la toma de decisiones.

d).- Falta de comunicación y claridad sobre las metas y objetivos, así como de expectativas realistas sobre el trabajo que se espera de los profesionales. Las intervenciones recomendadas en este caso para mejorar la comunicación incluyen el establecimiento de objetivos claros de trabajo y el ofrecer feedback regular y frecuente.

Las teorías de Milton Friedman en las que el único propósito de los negocios es lograr un beneficio económico han venido dominando en el mundo, pero una corriente reciente que se aleja de ellas parece que está surgiendo. Por ejemplo en 2019 The Business Roundtable, una asociación no lucrativa, fundada en 1972 cuyos miembros son CEO´s y fundadores de algunas de las mayores compañías del mundo publicó un documento: “Statement on the purpose of a corporation” en el que se manifestaba que: “Aunque cada una de sus compañías a nivel individual servían a un propósito corporativo, compartían un compromiso fundamental con todos sus accionistas. America merece una economía que permita que cada persona tenga éxito a través de su trabajo y esfuerzo y creatividad y a llevar una vida con dignidad y con un significado”. Esta declaración es solo un comienzo ya que pasar de las palabras a los cambios significativos va a llevar mucho tiempo, fundamentalmente para que los líderes incorporen los principios del “amor en acción”.

Un buen punto de comienzo, para ello, requiere seis pasos:

1.- DESAPRENDER LO QUE HEMOS APRENDIDO

Lo primero que tenemos que hacer es desaprender los sistemas de creencias que se han transmitido de generación en generación como normas del entorno laboral en los últimos doscientos años. Debemos comenzar por desaprender cosas que percibimos que son verdad y creencias que mantenemos que nos limitan. Una forma de cuestionar nuestras creencias y visión de mundo es testarlas. Por ejemplo en el entorno laboral las personas en roles de gestión no han descartado todavía los métodos de motivación centrados en la zanahoria y el palo o siguen empleando el miedo y la intimidación. Mientras las nuevas generaciones se sienten motivadas por factores más intrínsecos. Por tanto debemos desaprender ciertos comportamientos erróneos que aplastan el espíritu humano y en su  lugar aprender otros nuevos que hagan que las personas sientan que están creciendo, que están siendo apoyadas y que su trabajo tiene un significado y un propósito.

2.- DEJAR DE CONSIDERAR  A LAS PERSONAS COMO OBJETOS

Históricamente y todavía real, si observamos en lo que se han convertido los entornos de trabajo, vemos que en la mayoría de las organizaciones las personas son consideradas objetos o funciones: un medio para un fin en una transacción, con lo que las interacciones van a sufrir a largo plazo. Los líderes deben dejar de ver a las personas solo como recursos para obtener beneficios y comenzar a tener en cuenta los valores intrínsecos humanos y tratar con respeto y dignidad a todos. El compromiso con el trabajo, para lo que deben hacer requiere que los profesionales se sientan valorados y reconocidos. También tienen que fomentar la creatividad y colaboración, promoviendo la contribución individual, la creación de relaciones significativa, la conexión entre los empleados , el bienestar de los mismos y una marca del empleado positiva. De esta forma podrán atraer al mejor talento y fortalecerán la imagen de la organización en su conjunto.

3.- REDEFINIR EL ROL DEL MANAGER

El miedo se mantiene como una forma prevalente de gestión en el siglo XXI. El problema está en que el actual modelo de gestión y patrón mental sobre el mismo nunca se centró en crear valor para los seres humanos en el trabajo. Debemos cambiar la manera en que consideramos el rol de manager y modificar las ideas y estereotipos dominantes sobre lo que significa ser el jefe.

En el entorno de las organizaciones debemos cuestionarnos nuestra perspectiva actual de lo que es un líder y de lo que debe hacer diariamente. Un común denominador de la gestión que todavía es extraño para muchos es que cada interacción debe promover relaciones positivas y productivas que conduzcan a resultados.

4.- CAMBIAR LA NARRATIVA Y EL LENGUAJE

La mayor parte de los líderes en las empresas continúan creyendo que el propósito de un negocio es exclusivamente tener beneficios económicos. Evidentemente es necesario para que éstas sobrevivan y prosperen pero el propósito de un negocio debe ser más trascendente y contribuir a que las personas y la sociedad sean mejores y más sanas.

El lenguaje empleado debe cambiar, también. Moshe Engelberg autor de “The Amare Wave", explica que expresiones tales como “aplastar la competencia”, “Capturar a los consumidores” o “Explotar el mercado”, por ejemplo, han permeado el entorno de los negocios desde hace décadas y plantea si es necesario utilizar un lenguaje con matices bélicos. Podemos cultivar un clima más sano si reconocemos que podemos tener éxito aunque utilicemos palabras que promueven la empatía, cooperación y comprensión, en lugar de lenguaje violento y malicioso. Al final tratar a los clientes, competidores y compañeros respetuosamente y con dignidad conduce a unas relaciones más positivas y al éxito a largo plazo.

5.- ELIMINAR EL MIEDO TÓXICO

No todo el miedo es malo. Algunos son necesarios, pero pueden ir en contra nuestra si dominan nuestras mentes. La amígdala, conocida también como el “cerebro emocional”, rápidamente activa los mecanismos de respuesta del cuerpo cuando percibe un riesgo potencial. El problema surge cuando la amígdala se siente tan coaccionada que decide que no ha tiempo para la razón y la lógica y tiene que actuar ya. Antes de que nos demos cuenta estamos inmersos en una reacción de “luchar-huir” y la adrenalina y el cortisol fluyen por nuestro cuerpo, impidiendo que reaccionemos apropiadamente ante el peligro. Andrew Colin Beck ha desarrollado un modelo que se centra en una escala del miedo. Propone que ni la ausencia total ni el exceso de miedo son buenos. Por ejemplo en una organización con ausencia total de  miedo los empleados pueden carecer de la motivación para tomar iniciativas y hacer las cosas, o peor aún, algunos empleados al no tener miedo a las consecuencias pueden actuar de forma inapropiada o no hacer caso a los riesgos que pueden dañar la organización. Sin consecuencias para la falta de acción y sin medidas de responsabilidad las personas con frecuencia no se arriesgan o esfuerzan. Pero en el caso contrario los equipos que operan en condiciones de miedo permanente tienen un desempeño peor que los que no sienten temor continuo.

Según las investigaciones de Beck el nivel ideal es 4 en una escala de 10. En este punto los individuos encuentran miedo constructivo y positivo que les ayuda a maximizar su desempeño. El rol del líder debe ser mantener el nivel de miedo de los empleados entre 4 a 5, lo suficiente para mantener su compromiso y motivación sin experimentar miedo que les haga sentir ganas de huir o les paralice.

6.- CENTRAR TODO EN LAS PERSONAS

Las personas pueden olvidar lo que hemos dicho y hecho, pero nunca cómo les hemos hecho sentir.

 

 

 

 

 

 

DEL CONFLICTO A LA COLABORACIÓN. TRANSFORMANDO LA DINÁMICA DE LOS EQUIPOS

 

Damian Goldvarg en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de septiembre plantea que el conflicto en el entorno laboral es una parte natural del camino que recorre cada equipo, pero no tiene que ser contemplado como una fuerza negativa. Si se gestiona reflexivamente puede convertirse en un poderoso catalizador de crecimiento, innovación y relaciones más estrechas. La clave está en la forma en la que los líderes lo enfoquen. Si adoptan un patrón mental orientado al coaching pueden transformar momentos de tensión en oportunidades para conectar y colaborar, creando una cultura en la que todos puedan prosperar.

Para liderar como un coach son necesarias una serie de habilidades, entre las que destacan las de:

a).- Facilitar, para guiar las discusiones de forma que todos se sientan escuchados y el equipo se mantenga centrado en los objetivos compartidos.

b).- Captar la dinámica del grupo, como quiénes son los líderes informales o las tensiones subyacentes.

c).- Escuchar activamente para sintonizar con lo que se está diciendo y detectar lo que se deja sin decir.

d).- Hacer preguntas profundas que despierten curiosidad y fomenten la reflexión.

e).- Reconocer  cómo factores internos y externos influyen en el equipo.

El conflicto con frecuencia puede ser una señal de que las personas se preocupan verdaderamente por su trabajo y están dispuestas a cuestionar sus ideas para mejorar. El verdadero peligro está en evitar el conflicto lo que puede conducir a una armonía artificial en la que los asuntos importantes se “barren y se esconden debajo de la alfombra”.

El autor recomienda a los líderes utilizar cuatro estrategias para transformar el conflicto en colaboración:

1.- Construir un clima de confianza en el equipo. La confianza equivale a los cimientos de cualquier equipo exitoso. Sin ella hasta los desacuerdos más mínimos pueden convertirse en asuntos complicados. Los líderes pueden construir confianza si se muestran transparentes, vulnerables y fomentan el diálogo abierto. Cuando está presente el feedback se considera constructivo en lugar de como una crítica y los equipos pueden superar los retos juntos.

2.- Alinearse alrededor de una visión compartida. Muchos conflictos surgen de unas metas mal alineadas o de expectativas poco claras. El líder debe ayudar a l equipo a encontrar un terreno común al definir objetivos y roles claros y conectando las contribuciones individuales con la meta  común. Cuando todos reman en la misma dirección es  más fácil navegar por aguas turbulentas.

3.- Ofrecer al equipo  herramientas para la resolución de conflictos. Enseñar al equipo inteligencia emocional ( autoconciencia, empatía o autoregulación, por ejemplo) puede marcar una gran diferencia. Cuando los miembros del equipo saben como expresar sus preocupaciones respetuosamente y escuchar las perspectivas de cada uno, los conflictos se convierten en oportunidades de crecimiento en lugar de en barreras.

4.- Fomentar un sentido de pertenencia.  Cuando los equipos tienen un sentido compartido de responsabilidad por los resultados los conflictos pueden pasar a abordarse como una resolución de problemas colaborativa en lugar de como batallas personales. Seguimientos regulares que se centren en los progresos y en las barreras pueden servir para reforzar este patrón mental. Es útil, también, celebrar lso éxitos juntos.

Para convertir los conflictos en colaboraciones el líder debe:

a).- Establecer reglas básicas para gestionar los desacuerdos.

b).- fomentar la curiosidad preguntando, por ejemplo, qué es lo que se puede aprender de una determinada situación conflictiva.

c).- Normalizar el feedback para que se convierta en una parte regular y constructiva de la cultura del equipo.

d).- Celebrar la resolución de problemas igual que el cumplir los objetivos.

e).- Invertir en el desarrollo del equipo a través de workshops o encuentros de aprendizaje para compartir experiencias, por ejemplo.  

 

LAS LEYES DE LA CONEXIÓN. ESTRATEGIAS SOCIALES PARA TRANSFORMAR NUESTRAS VIDAS

David Robson en “The laws of connection. 13 social strategies that will transform your life”, plantea que existe un factor clave que afecta a nuestra salud y bienestar que es el más importante de todos y que es el de las conexiones sociales.

El anhelo de conectar es una experiencia universal. En la actualidad sabemos que, según múltiples estudios, una fuerte sensación de conexión está ligada de forma consistente a mejor salud y mayor longevidad. Las actividades sociales reducen el malestar psicológico, nos protegen de las infecciones y rebajan el riesgo de padecer Alzheimer y enfermedades cardiacas. Cuando las personas sienten que tienen un fuerte apoyo social tienen un mejor desempeño en pruebas de resolución de problemas y creatividad y disfrutan de un mayor éxito profesional.

Hasta pequeños recuerdos de nuestros seres queridos, como puede ser una foto, pueden reducir nuestras respuestas de alarma y suavizar memorias incómodas.

Pero investigaciones diversas manifiestan que, por ejemplo,  de un 50% a un 60% de los   ciudadanos estadounidenses confiesan que sienten desconexión social en intervalos regulares de sus vidas. Una de las causas de esta realidad es que los cambios en la estructura de las sociedades modernas han hecho que resulte más difícil el mantener un contacto presencial con los demás.

Una de las explicaciones para esta situación es que los cambios en la estructura de la sociedad actual han hecho que sea más complicado conocer gente. También tendemos a vivir más lejos de nuestros familiares y la tecnología digital nos está alejando de las reuniones cara a cara presenciales. Esta no es la única razón porque la soledad históricamente ha sido motivo de una gran preocupación durante décadas. Y las personas que pertenecen a familias extensas o son invitadas a grandes fiestas a pesar de ello pueden sentirse solas y poco apreciadas. Para la mayor parte de las personas es la ausencia de una relación emocional cercana con aquellos que nos rodean lo que hace que nos sintamos desconectados y aislados, más que la sola falta de oportunidades sociales.

El tamaño de nuestra red social y la frecuencia de las interacciones importa, pero lo fundamental es la calidad de las relaciones, que pueden ser comprensivas y de apoyo, de rechazo (en el caso de las personas que preferimos evitar o mantener cualquier tipo de contacto con ellas, salvo que no tengamos más remedio), indiferentes (como puede ser el caso de un vecino)  o ambivalentes. Las primeras son las más beneficiosas, mientras las ambivalentes son las más dañinas.

La ambivalencia puede presentarse de muchas maneras: puede ser en forma de ausencia de interés en nuestra vida , en lugar de evidente falta de respeto o una falta de fiabilidad y confianza que implica que no están disponibles frecuentemente cuando esperamos que nos estén apoyando (puede ser el caso si nuestra pareja se muestra ambivalente y un día nos adora y el día siguiente adopta una actitud totalmente crítica hacia nosotros, dejándonos con una gran inseguridad sobre cuáles son sus verdaderos sentimientos,  con respecto a nosotros).

Estudios realizados por  Julianne Holt- Lunstad y su equipo han mostrado que la tensión arterial de las personas es más elevada cuando se encuentran ante personas con las que mantienen una relación ambivalente, que cuando están ante alguien que sienten que les apoya. Sorprendentemente la  reacción sigue siendo más fuerte que cuando se encuentran con alguien ante por quien sienten rechazo. Parece ser que la razón tiene que ver con la incertidumbre que provoca la interacción ambivalente, por no saber si la persona se va a mostrar amigable o nos va a atacar, lo que la convierte en más estresante que una relación de evitación o rechazo.

Investigaciones recientes plantean que un profundo sentido de conexión viene de construir una “realidad compartida” con otra persona, que consiste en el conocimiento de que la otra persona piensa, siente e interpreta los hechos en general de la misma manera que nosotros, que nos entienden y sienten de forma parecida y que experimentan el mundo de la misma manera que nosotros. Cuando una realidad compartida se establece entre dos personas su actividad neuronal comienza a sincronizarse, sus interacciones fluyen más suavemente, sienten una mayor confianza y afecto y sus niveles de estrés se desploman. Cuando nos falta una realidad compartida con las personas que nos rodean, en cambio, nos sentimos alienados, como si estuviésemos hablando en un idioma distinto.

Cada vez que interactuamos con otra persona tomamos decisiones que ocasionaran un mayor entendimiento y afecto o un distanciamiento y aislamiento. Como resultado de nuestros prejuicios mentales con frecuencia escogemos el camino de la soledad, saboteando, así, accidentalmente las oportunidades para construir una realidad compartida.

Un fenómeno recientemente descubierto es el de  la "brecha del agrado" (liking gap) que nos lleva a ignorar el potencial que tenemos para conectar, aunque lo tengamos delante de los ojos. .Este término se refiere a la tendencia a subestimar cuánto le gustamos a los demás después de una interacción social  En otras palabras, es esa sensación de pensar que no hemos caído  bien a alguien, cuando en realidad sí hemos gustado. Como consecuencia perdemos la fe en la realidad compartida creada en ese primer encuentro y nuestras dudas debilitan la posible conexión que se había creado.

Este fenómeno es la causa por la que podemos intercambiar nuestro número de teléfono y correos con un nuevo conocido, pero nunca mandar un mensaje o llamar después.

En los últimos años los psicólogos sociales han estudiado y escrito sobre los numerosos errores de juicio que evitan que conectemos con otras personas y sobre la forma de evitarlos. Los nuevos hallazgos cubren un campo  que va desde el miedo a establecer nuevas relaciones a las complejidades de navegar a través de los desacuerdos y el conflicto.

Por ejemplo, sobrestimamos en exceso lo incómodo que resulta hablar con alguien a quien no conocemos, pero las persona suelen agradecer, generalmente, el mantener una conversación con un extraño, lo que produce grandes beneficios para todos los implicados. Y, cuando tenemos la ocasión de conectar, evitamos discutir temas profundos, favoreciendo la charla superficial, cuando son precisamente las conversaciones profundas las que promueven la creación de una realidad compartida. Asimismo, nuestro temor a parecer muy dependientes o incompetentes hace que no pidamos ayuda, cunado una simple petición de asistencia puede incrementar nuestra posición en los ojos de los demás. Está demostrado que pedir un favor es una de las mejores formas de sintonizar con alguien, incrementando nuestro bienestar y el de la otra persona, fenómeno conocido como de Benjamin Franklin.

Las trece leyes de la conexión que nos ayudan a establecer y mantener relaciones más fuertes son:

1.- Ser constante y consistente en la forma de tratar a los demás. Evitar convertirnos en una amigo falso estresante.

2.- Procurar crear un entendimiento mutuo al conocer a las personas. Ignorar las similitudes superficiales y centrarnos, en su lugar, en nuestro mundo interno y en las formas peculiares en las que nuestros pensamientos y sentimientos coinciden.

3.- Confiar en que  vamos a gustar a los demás en el mismo grado que los demás nos van a gustar a nosotros y estar preparados para practicar nuestras habilidades sociales para lograr tener confianza social.

4.- Comprobar y revisar nuestras creencias y presunciones. Centrarnos en mantener la perspectiva para evitar el pensamiento egocéntrico y los malentendidos.

5.- Durante las conversaciones demostrar una atención activa, sinceridad y vulnerabilidad, evitar caer en la trampa de las novedades y procurar crear un entendimiento mutuo, contribuyendo a la unión de las mentes.

6.- Alabar a las personas con generosidad pero ser muy específico en nuestras palabras de apreciación.

7.- Mostrarnos abiertos en relación a nuestras vulnerabilidades y valorar la honestidad sobre la amabilidad ( pero practicar las dos, si es posible).

8.- No temer a la envidia. Revelar nuestros éxitos pero ser exactos en nuestras afirmaciones, evitando compararnos con otros.

9.- Pedir ayuda cuando la necesitemos, confiando en que nuestras peticiones de apoyo puedan ayudar a generar una conexión a más largo plazo.

10.- Ofrecer apoyo emocional a aquellos que lo necesiten, pero no imponer nuestra ayuda. Validar sus sentimientos mientras les ofrecemos una perspectiva alternativa para sus problemas.

11.- Mostrarnos civilizados y curiosos ante los desacuerdos, interesándonos por la opinión de la otra parte, compartiendo experiencias personales y trasladando nuestras opiniones a su lenguaje ético.

12.- Por nuestro bienestar elegir el perdón sobre el rencor y resentimiento. En los argumentos buscar la visión más amplia de la situación. Si tenemos que disculparnos, asegurarnos de que nuestras disculpas se refieren a la ofensa, aceptan la responsabilidad por nuestros actos y expresan arrepentimiento.

Confiar en que las personas pueden cambiar para mejor.

13.- Buscar a las personas que echamos en falta en nuestras vidas, al ir perdiendo el contacto con ellas, para que sepan que siguen siendo parte de nuestros pensamientos.

CÓMO SER UN LÍDER QUE SE IMPONE LÍMITES

 

Ian C. Woodward en INSEAD Knowledge del pasado 21 de agosto plantea que el líder tiene que poner límites a la hora de organizar su trabajo y ha identificado cuatro principios clave para lograrlo. Son los siguientes:

I.- DEFINIR Y ACLARAR CUÁLES SON NUESTRAS PRIORIDADES Y LÍMITES

El establecimiento de límites efectivos comienza con el autoconocimiento. Sin saber claramente qué es lo que más nos importa es difícil marcarlos.

Los profesionales se pueden beneficiar de realizar una “auditoría de límites” haciéndose las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué es lo que más valoro en el trabajo y en mi vida?

2.- ¿Qué es lo que me roba mi energía o me ocasiona frustración recurrente?

3.- ¿Qué comportamientos o expectativas ya no me sirven?

4.- ¿Qué implicaciones tiene para mí y para otras personas el hecho de que no ponga límites?

Posteriormente debemos identificar los límites no negociables y las áreas flexibles. Por ejemplo entre los no negociables puede estar el no contestar correos después de una hora determinada o no aceptar tareas no directamente relacionadas con nuestro rol específico o nuevos proyectos sin acabar antes el que tenemos en marcha. Los límites flexibles pueden ser ayudar en tareas urgentes ocasionalmente siempre que exista tiempo y alineación con nuestro trabajo.

El contexto importa. En ocasiones situaciones diversas pueden tener distintos límites. Se trata de establecer y comprender las expectativas. Así como entender los límites d elos demás. Los líderes y compañeros se benefician cuando las prioridades y límites se comparten abiertamente.

II.- COMUNICAR LOS LÍMITES DE FORMA CLARA Y CONSISTENTE

los límites no pueden funcionar sin una clara comunicación. Esperar que los que nos rodean intuyan nuestras necesidades conduce a malentendidos. Para ello debemos articular nuestros límites:

1.- Siendo proactivos y comunicando desde el principio nuestros límites, no cuando nos sintamos desbordados.

2.- Utilizando lenguaje directo pero respetuoso.

3.- Explicar cuándo las verdaderas emergencias pueden hacer que modifiquemos nuestros límites.

4.- Ser consistentes. Mantener nuestros límites ayuda a reforzar nuestra credibilidad y las expectativas sobre nosotros.

5.- Preguntar a otras personas sobre sus límites para que éstos se conviertan en algo normal.

III.- PRACTICAR DECIR NO DE FORMA APROPIADA

Hacerlo adecuadamente no es fácil y necesita ser practicado:

1.- Comenzar diciendo no a pequeñas demandas para ir ganando confianza.

2.- Ser firmes pero educados y explicar nuestra carga de trabajo en el momento actual.

3.- Ofrecer alternativas si es posible.

Una forma de mantener nuestros límites, especialmente cuando nuestro jefe plantea demandas poco realistas, consiste en redirigir la conversación hacia las prioridades., para que el  líder reconsidere sus expectativas sin sentirse rechazado.

IV.- ACTUAR COMO EJEMPLO RESPETANDO LOS LÍMITES DE LOS DEMÁS Y LOS PROPIOS

Al respetar los límites de los otros reforzamos una cultura en la que los límites son fomentados y apreciados. Lo demostraremos si:

1.- Preguntamos antes de hacer peticiones que interfieran con el tiempo de los demás.

2.- Aceptamos las respuestas negativas a nuestras demandas sin presionar o hacer que los otros se sientan mal.

3.- Respetando nuestros límites sin pretender justificarnos.

El éxito al establecer límites no se consigue solo a través de los principios, requiere contar con hábitos consistentes que los apoyen, especialmente en situaciones bajo presión. Algunas estrategias para reforzar la práctica de establecer límites son:

a).- Reevaluar regularmente para ver si los límites deben ser modificados al cambiar las circunstancias. Reservar tiempo periódicamente para reflexionar sobre lo que no está funcionando y sobre los ajustes que deben hacerse

b).- Priorizar tiempos de descanso como no negociables.

c).- Delegar cuidadosamente para alinear last areas con las habilidades requeridas. Empoderar a los miembros del equipo al asignarles responsabilidades que se ajusten con sus fortalezas, liberando tiempo para concentrarnos en las materias más importantes.

d).- Construir relaciones sólidas basadas en la confianza y en la seguridad psicológica,  escuchando atentamente, mostrando aprecio y reconocimiento y respetando los límites de los demás

e).- Preparar respuestas respetuosas con antelación ante posibles incumplimientos de los límites.

f).- Practicar la autocompasión para perdonarnos cuando fallemos y cedamos para recuperarnos sin sentirnos culpables.

g).- Anclar los límites con un propósito para recordarnos los motivos por los que los hemos establecido.

h).- Celebrar el cumplimiento de los mismos.

 

 

 

 

LA SEGUNDA CONVERSACIÓN

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, muestra cómo saber qué decir para empezar y mantener posteriormente una conversación   complicada, para que tengamos éxito.

Independientemente de lo importante o no que sintamos que somos, nuestras palabras tienen un gran poder.  La manera en la que, por ejemplo, hablamos con un compañero o con alguien que nos esté atendiendo en una tienda, afecta en la forma en la que éstos van a hablar con sus amigos o familiares cuando vayan a casa. Nuestras palabras no solo importan ahora, importan a generaciones de personas que no conocemos. Las palabras adecuadas a las personas adecuadas pueden cambiar  vidas. Aunque las acciones hablan más que las palabras no son un reemplazo de éstas. No podemos decir que somos, por ejemplo, una persona amable si no utilizamos palabras amables.

El autor propone una serie de reflexiones básicas:

La persona que vemos no es la persona a la que estamos hablando. Cada persona tiene una superficie y una parte más profunda. En la superficie podemos captar con nuestros ojos y oídos señales físicas que van a moldear nuestra percepción y juicios sobre la persona, pero lo que está pasando debajo de la superficie es donde encontraremos la verdad y realidad, ( por ejemplo el compañero con el que estamos hablando vemos que está agitado y se muestra impaciente, puede que se muestree así porque no ha dormido por preocupaciones familiares).  Con frecuencia las emociones que captamos en las voces de alguien no son propuestas de desacuerdo, sino de conexión.

No debemos caer en la trampa de la necesidad de ganar un argumento. Ganar significa que, seguramente, estamos perdiendo algo más valioso. Cuando buscamos ganar tendemos a perder mucho más, como pueden ser el respeto o la confianza de los demás y, la única recompensa que vamos a obtener es el desprecio de la otra parte. Al final cuando el argumento termina de esta forma lo que probablemente hayamos conseguido es no resolver el asunto con el coste de sentimientos dañados, cuando seguramente tendremos que seguir comunicándonos con esa persona si vivimos o trabajamos con ella. Dependiendo de lo que hayamos dicho podemos ser nosotros los que ahora tengamos que pedir disculpas. Cualquier sentimiento de orgullo y satisfacción va a ser  de corta duración en relación con el daño duradero que hemos ocasionado a la relación.

La competición en la comunicación nos convence de que el mundo está dividido en lo que es correcto e incorrecto, en vencedores y perdedores. Después de un debate político, por ejemplo la primera pregunta que nos hacemos es: “¿Quién ha ganado?”. Pero si retrocedemos hasta el tiempo de la Grecia antigua las conversaciones no tenían nada que ver con ganar. Un debate sobre opiniones opuestas era un vehículo para buscar la verdad. Exponer las debilidades de los argumentos de la otra parte tenía como finalidad fortalecerlos y refinarlos, no rechazarlos. Los debates solían durar días, hasta semanas, para dar tiempo a cada persona para que lograse tener perspectiva y explorar diversas posibilidades.  

En la actualidad la tendencia es a hacer lo contrario. En lugar de aceptar que los desacuerdos nos pueden conducir a un aprendizaje de otras perspectivas, nos cerramos. En lugar de verlos como oportunidades para refinar nuestro propio entendimiento, los consideramos amenazas y, utilizamos las redes sociales como nuestro personal megáfono para exponer lo mucho que estamos en desacuerdo.

Vencer a otros en un argumento puede alimentar nuestro ego, pero seguiremos estando “hambrientos”. Rara vez ganar  a través de la comunicación conduce a mejores cosas en nuestras vidas. Sea un argumento, una acalorada discusión  una ligera fricción durante una conversación nuestra meta no es ganar. Es ir descubriendo lo que subyace hasta llegar al corazón del asunto. Para ello debemos considerar los argumentos como una ventana a las preocupaciones y luchas de la otra persona para conocer su mundo y quizás darnos cuenta de que la victoria que deseamos quizás no es lo que necesitamos, después de todo.

El conflicto puede ser el catalizador de cambios positivos en nuestra vida. Para aprovecharlo debemos estar dispuestos a conectar con la persona que está en frente de nosotros.

La mayor parte de las personas entiende que el éxito viene de considerar los fallos y errores no como contratiempos o reveses sino como peldaños que nos conducen hacia él. Abrazar los errores es parte del proceso ya que a través de los errores aprendemos a ser más fuertes. Los fallos en la comunicación, como en el caso de los desacuerdos y argumentos hacen lo mismo, conducen hacia el éxito porque revelan las áreas de mejora, ofreciendo perspectivas sobre cómo podemos enriquecer nuestras interacciones. Cuanto más importante sea la conversación mayor será la necesidad de gestionar el conflicto de forma eficaz. Cuando se aborda de forma correcta el conflicto no es una lucha, es una oportunidad, ya que es un catalizador para alcanzar conexiones reales y significativas.

El autor plantea que lo único que podemos garantizar en una conversación es que seguramente en algún momento diremos cosas equivocadas. La buena noticia es que se puede corregir esta situación a través de la siguiente conversación. Esta es la razón por lo que la siguiente conversación es más importante que la primera.

Las conversaciones iniciales, como cuando nos encontramos con alguien por primera vez y tenemos una primera impresión de esa persona, son importantes. Pero es la conversación siguiente la que demuestra si nuestra primera impresión era correcta y, por tanto, va a ser la que permanezca. Por ejemplo, en una entrevista de trabajo, una primera cita o una reunión inicial todos mostramos nuestro mejor comportamiento. Con el tiempo el “brillo” se va agotando y la persona que pensábamos que conocíamos puede resultar ser totalmente diferente. En las conversaciones posteriores a la primera las personas se van sintiendo más cómodas y van mostrándose como realmente son. De esta forma las conversaciones siguientes se pueden ir acercando más a la realidad y a la verdad.

Pero existe una cautela que tenemos que tener respecto a las siguientes conversaciones: no confiar en la forma en la que las vemos en nuestra mente. Podemos ensayar esa conversación difícil con nuestro amigo y equivocarnos. La razón por la que una conversación puede ir muy bien en nuestra mente pero ser un fracaso en la realidad se encuentra en que nuestras metas pueden no ser realistas. Cuando escogemos metas para conversaciones que son poco realistas o inmanejables estamos esperando mucho de la otra persona y de nosotros mismos. En lugar de decirnos a nosotros mismos: “Debo arreglar todo ahora mismo” o “Todo debe volver a estar como antes”, por ejemplo, podemos buscar una meta más fácil de alcanzar como: “Quiero escuchar su perspectiva sin ponerme a la defensiva” o “Quiero escuchar sin interrumpir”. En lugar de esperar en exceso podemos dar un pequeño paso para ir entendiéndonos mejor con la otra parte.

En un nivel básico nuestros objetivos para cada conversación se deben alinear con este patrón mental: “Procurar tener algo que aprender, no algo que demostrar”.

Comenzar una conversación complicada sin un plan y esperar un resultado perfecto  a nuestro favor es una apuesta segura de acabar con una desilusión. Enfocar intencionadamente una conversación complicada con metas claras y realistas es la forma de crear un cambio duradero.

Como ejemplos de:

1.- Metas poco realistas:

a).- Esperar una disculpa inmediata por parte de la otra parte y la admisión de que teníamos razón.

b).- Esperar que acepten nuestra opinión sin cuestionarla.

c).- Creer que una conversación va a solucionar todos los problemas existentes en la relación.

d).- Asumir que la discusión va a hacer que los demás vean todo desde nuestra perspectiva.

e).- Pensar que van a aceptar todos los puntos que planteemos.

2.- Metas realistas:

a).- Asegurarnos de que la otra persona sepa que nos preocupamos por ella.

b).- Obtener una mejor comprensión de cuáles son los antecedentes de la otra persona.

c).- Acordar pasos para mitigar o evitar la recurrencia del asunto.

d).- Reconocer los sentimientos de cada parte sin juicios.

e).- Dejar la conversación habiéndonos sentido oídos, aunque no hayamos llegado a un acuerdo.

Normalmente nunca vamos a conseguir la aceptación ciega de nuestro punto de vista pero podemos conseguir tener una mejor comprensión del punto de vista de la otra persona. Al establecer metas realistas estamos enmarcando la conversación alrededor de expectativas que podemos alcanzar. Para encontrar el objetivo de una conversación “siguiente” podemos hacernos preguntas como:

¡.- “¿Si tuviera que elegir, que sería aquello que necesito que entiendan?”

2.- “¿Qué pequeño paso debo dar para mostrarles que les he escuchado?”

3.- “¿Qué presunciones estoy haciendo?”

4.- “¿Cómo puedo mostrar mi gratitud por esta oportunidad para hablar?”

5.- “¿Existe alguna parte de esta conversación que pretenda ganar?”.

Responder a estas preguntas nos va a ayudar a formular metas que nos van a servir para llegar a lo que deseamos en la conversación. Pero no debemos olvidar que la meta es solo un destino, tenemos que pensar en las formas de alcanzarlo.

Para esto necesitamos que entren en juego los valores. Éstos en una conversación sirven como brújula  para asegurarnos de que nuestras metas marcan la dirección de lo que realmente consideramos importante  y las reglas que seguimos para asegurarnos que nos mostramos como realmente somos. En lugar de poner el énfasis en la otra persona, nuestros valores conversacionales van a responder a cómo me voy a mostrar para que una vez termine la conversación me vean de la forma que deseo.

Los valores proyectan una imagen sobre quiénes somos y qué defendemos. En las conversaciones condicionan, también, la forma en que escuchamos, respondemos y nos comprometemos. Cuando alineamos nuestra conversación con nuestros valores estamos preparados para alcanzar nuestra meta hasta antes de que la conversación comience.

Antes de comenzar una conversación “siguiente” no debemos pues confiar solo en cómo la hemos imaginado en nuestra mente. Tenemos que ser realistas y para ello, estas preguntas pueden ayudarnos:

a).- ¿Cuál es mi meta para esta conversación?

b).- ¿Cuál de mis valores necesito para alcanzar esta meta?

Los fundamentos de cualquier relación fuerte y estrecha se construyen en el patrón mental en el que el objetivo no es ganar, sino conectar, compartir y crecer juntos, día a día, año a año.