THE SCHOOL OF LIFE

 

The School of Life es una iniciativa del filósofo Alain de Botton que nació como respuesta a la creencia sentida por su creador de que todas las personas necesitamos ayuda y que no tenemos que avergonzarnos por ello. Buscó la colaboración de diversos intelectuales de amplio espectro y con ellos puso  en marcha, en el verano de 2008, esta institución que se encuentra situada en el centro Londres.

The School of Life defiende con pasión la creencia de que el aprendizaje es relevante y por ello ofrece cursos sobre los aspectos más importantes de la vida diaria: el trabajo, relaciones, viajes, política, familia, para ayudar a vivir bien la vida.

Una de sus últimas propuestas es la edición de una colección de seis libros que pueden ser descritos como  un canto coral a la vida y que hablan de reflexionar sobre el modo en que vivimos y nos relacionamos, de cómo podemos conocernos  y de cómo aprender a cuidarnos para poder disfrutar de la vida: “Cómo encontrar un trabajo satisfactorio”  de Roman Krznaric, “Cómo pensar más en el sexo” cuyo autor es  Alain de Botton, “Cómo prosperar en la Era digital”  de Tom Chatfield, “Cómo cambiar el mundo escrito por John-Paul Flintoff, “Cómo estar mentalmente equilibrado”  cuya autora es Philippa Perry y “Cómo preocuparse menos por el dinero” escrito por John Armstrong.

 

 Roman Krznaric, autor de varios libros, entre ellos el ya mencionado “Cómo encontrar un trabajo satisfactorio”, en el boletín de  de “The school of life” de esta semana habla del dilema que se plantea actualmente a los profesionales de elegir entre ser un generalista o un especialista. Retrocede  a la época de Adam Smith en la que éste argumentaba que los trabajadores en las industrias rendirían más si se especializaban exclusivamente en la realización de una o dos tareas, en lugar de fabricar el producto completo. Inventó la división del trabajo.

El autor considera que esa idea es uno de los legados más desastrosos de la revolución industrial ya que ha conducido a la creencia de que el convertirnos en expertos en un campo limitado es lo que podemos esperar y aspirar en nuestra vida profesional, con lo que en contadas ocasiones tenemos el privilegio  de realizar una tarea completa, desde su inicio hasta su finalización, tal como hacían los artesanos.

Roman Krznaric se pregunta si ser un especialista es la mejor forma de utilizar nuestros talentos. Reconoce que determinados especialistas son necesarios, poniendo como ejemplo a los cirujanos cardiacos, pero estima que el coste de ser especialistas a nivel personal es el abandono de los beneficios de ser generalista que se centran fundamentalmente en la posibilidad de desarrollar muchas facetas de nuestra personalidad  y de utilizar la multiplicidad de nuestros talentos. Como ejemplos menciona a los grandes generalistas del renacimiento y entre ellos a Leon Battista Alberti que era escritor, artista, arquitecto, poeta, criptógrafo, lingüista, filósofo, músico y gimnasta.

Distingue entre dos abordajes clásicos para ser un generalista:

1.- Seguir el ideal de Karl Marx  que consistía en trabajar a tiempo parcial en varias actividades simultáneamente: “ser cazador por la mañana, pescador por la tarde, pastor al atardecer y crítico literario por la noche, sin llegar a dominar nunca ninguna de las disciplinas”. En la actualidad se les llama a estos profesionales “trabajadores del portafolio”.

2.- Convertirse en un “especialista en serie” que va dominando una carrera tras otra. El autor reconoce que ha elegido  esta opción por lo que ha trabajado primero como académico, luego como jardinero y posteriormente como consejero financiero, carpintero y en la actualidad como escritor.

Como conclusión reivindica la necesidad de no olvidar la importancia de ser generalista para poder desarrollar todo nuestro potencial.

MULTIPLE TEAM MEMBERSHIP Y MULTITASKING

Michael O´Leary, profesor ayudante de Management en la McDonough School of Business de la Georgetown University, en una conferencia impartida el pasado 3 de julio en Madrid en la escuela de negocios ESADE, habló de que actualmente al aplanarse la estructura de las organizaciones, al aumentar la dispersión geográfica y al estar el trabajo más centrado en la realización de proyectos se  favorece la aparición de Multiple Team Membership, que con frecuencia lleva aparejada la necesidad de realizar Multitasking.

MULTIPLE TEAM MEMBERSHIP ( MTM)

Es el término que se está empleando en el mundo del management para referirse a la adscripción de los profesionales a múltiples grupos de trabajo. Esta situación es cada vez más frecuente en el caso de los trabajadores del conocimiento. Diversos estudios demuestran que hasta el 94.9% de los profesionales de estas características trabajan en equipo y que el 73% pertenecen a más de un grupo a la vez.

Trabajar de esta forma tiene una serie de INCONVENIENTES o costes que pueden ser:

1.- A nivel  individual:

a).- Los problemas derivados de cambiar de continuamente de un proyecto a otro, que pueden interferir en la capacidad de concentración necesaria para abordarlos correctamente y dificultar la capacidad de reflexionar e integrar la información diversa a la que el MTM somete al profesional. 

b).- La dificultad de equilibrar prioridades que entran en competencia.

c).- La tendencia a trabajar una media de 15 horas más a la semana  para poder responder adecuadamente a las demandas que se generan y a tener que realizar parte de ese trabajo en el domicilio particular fuera del horario laboral.

2.- A nivel de los equipos:

a).- Dificultades de conciliación de horarios entre todos los miembros, por su pertenencia a distintos equipos lo que puede ocasionar retrasos en el desarrollo de los proyectos. 

b).- Disminuye la posibilidad de interacción síncrona, que es la que facilita un diálogo fluido, interactivo e intenso que permite  corregir posibles problemas de comunicación entre los miembros de un equipo, favorece la creación de relaciones y la solución de problemas. Si surgen muchas dificultades para comunicarse de forma síncrona los integrantes del equipo tenderán a estructurar su trabajo para que éste sea lo más autónomo e independiente posible, con lo que se corre el riesgo de que los equipos lo sean sólo en su nombre y no en su funcionamiento.

c).- Problemas a la hora de distribuir el tiempo a cada proyecto entre los miembros. Competencia entre los proyectos para conseguir una mayor dedicación de sus participantes.

3.- A nivel organizacional:

a).- Aparición de burnout entre los profesionales.

b).- Tensiones entre los departamentos responsables de los proyectos.

Entre los BENEFICIOS que presenta el MTM destacan:

1.- A nivel individual:

a).- Suponen un estímulo a la creatividad. La exposición a una gran variedad de inputs reduce la "visión en túnel" y favorece la probabilidad de descubrir mejores ideas y enfoques. 

b).- Incremento de las posibilidades de aprendizaje en áreas diversas.

c).- Facilitan las relaciones sociales y el conocimiento de profesionales de distintas áreas.

d).- Aumento de las posibilidades de promoción.

2.- A nivel de los equipos: 

a).- Incremento del aprendizaje y de la polinización cruzada entre equipos.

b).- Aumento de la eficiencia al utilizar las opiniones de los expertos en cada disciplina. Permite contar con la participación de  expertos que de otra forma no podrían colaborar por no poder tener dedicación exclusiva a un proyecto o que resultaría muy costosa si se buscase fuera de la organización.

c).- Mejora en la utilización del tiempo, ante la menor disponibilidad del mismo por parte de los integrantes intentan producir más rápido y tienen menos pérdida de tiempo en distintas actividades como en las reuniones (menos dedicación a los aspectos sociales de las mismas)  y de la coordinación entre los miembros lo que conduce, también, a un incremento de la eficiencia.

c).- Incremento de la conexión entre equipos. Un efecto positivo de esta mayor relación es la detección de duplicidades en los proyectos y de este modo evitar que dos equipos realicen  el mismo trabajo. 

d).- Supone un reto el conseguir atraer la atención y dedicación de los participantes.

3.- A nivel organizacional:

a).- Mejora en la productividad de los profesionales.

b).- Incremento de la disponibilidad y flexibilidad a la hora de asignar recursos, con la consecuente mejora de la eficiencia.

Distintas organizaciones han estudiado el impacto de MTM en el rendimiento y productividad de sus profesionales y han demostrado que existe una gran variabilidad. Los ingenieros de IBM, por ejemplo no deben trabajar en más de dos proyectos simultáneamente, mientras en otras empresas se podía llega a 8 o más. Los expertos consideran que no se debe sobrepasar la cifra de 4 proyectos al mismo tiempo.

Michael O´Leary expuso  las siguientes RECOMENDACIONES PARA UNA BUENA GESTIÓN DE MTM:

1.- Debe organizarse. No se puede dejar participar libremente, hay que gestionar la distribución del tiempo que cada profesional va a dedicar a cada uno de los proyectos, para evitar que se centren en las preferencias individuales abandonando o descuidando el resto.

2.- Hay que seleccionar a profesionales que posean tolerancia hacia la ambigüedad y que estén acostumbrados al multitasking. El pertenecer a varios equipos de forma simultánea demanda que el profesional tenga un alto nivel de autodisciplina, determinadas competencias interpersonales además de los conocimientos y experiencia que demanda ´la ejecución de la tarea. Obliga a éste a negociar demandas que entran en competencia y a realizar una adecuada gestión de su tiempo.

3.- Es conveniente evitar la coincidencia en el plazo de finalización de los proyectos y deben presentar una moderada variedad, procurando evitar que sean de temas demasiado dispares. éstos deben reunir tres características para facilitar MTM:

a).-Estar bien definidos y en una etapa madura, no en una fase inicial.

b).- Ser proyectos que se puedan descomponer en módulos para permitir que los profesionales puedan trabajar individualmente que luego se pongan en común y se puedan unir.

c).- Tener plazos de finalización bien definidos y un calendario de reuniones bien definidos que permita hacer un seguimiento y mantener a los participantes alineados con los objetivos a alcanzar.

4.- Fomentar la creación de un ambiente de confianza entre los miembros de los equipos. Aunque uno de los beneficios de MTM es tener la capacidad de trabajar con distintos profesionales  en proyectos diversos y de extender la propia red social los integrantes de los equipos reconocen que su labor se facilita si existe una  relación de confianza previa. Esta situación propicia que inconscientemente los participantes tiendan a dedicar más tiempo al proyecto en el que se sienten más integrados con el equipo.

5.- Contar con la existencia de un sistema de información en el que apoyarse que  sea capaz de:

a).- Coordinar la carga de trabajo de los profesionales involucrados en los distintos proyectos.

b).- Conocer y hacer el seguimiento de los compromisos y dedicación de cada profesional.

c).- Ofrecer  información sobre las competencias de los profesionales para facilitar su asignación a los proyectos adecuados. La organización debe fomentar la creación de un clima en el que los responsables de los proyectos puedan conocer las competencias de los profesionales que la componen y éstos puedan tener acceso a la relación de proyectos que se van a acometer, para que también puedan solicitar su participación en los mismos. Con esta finalidad se pueden crear portales en la intranet de las organizaciones en las que colgar esta información, grupos de networking,...

d).- Posibilitar la conexión entre los integrantes de los equipos desde distintas localizaciones.

  

MULTITASKING

Es el término que se utiliza cuando se realizan dos o más tareas simultáneamente. Es un fenómeno que se ha incrementado a nivel mundial con el auge de las nuevas tecnologías de comunicación e información. En Estados Unidos los estudios que se han realizado para medir su  incidencia muestran que los adultos dedican una media de 44.6 horas a la semana a realizar más de una tarea a la vez; los hombres emplean 38.9 horas y las mujeres 48.3 horas. La diferencia entre sexos es debida fundamentalmente a la realización de tareas domésticas y del cuidado de niños. Se considera que un tercio de la población en dicho país es adicto al multitasking.

Diversas investigaciones demuestran que,  salvo que se trate de tareas rutinarias,  disminuye la calidad del desempeño y la productividad, ya que favorece las interrupciones constantes y la dificultad para concentrarse en cada tarea, así como la desviación natural hacia la tarea más sencilla. Los jóvenes están mejor adaptados, pero se ha comprobado que disminuye hasta en un 25% el rendimiento en las aulas.

Entre LAS VENTAJAS tenemos:

1.- Permite abordar más tareas.

2.- Evita caer en el aburrimiento y la rutina.

3.- Permite aprovechar los tiempos muertos entre actividades o en la realización de una tarea.

Los INCONVENIENTES principales son:

1.- Divide la atención lo que influye negativamente en la calidad del trabajo resultante.

2.- Puede facilitar la pérdida de tiempo al ir cambiando constantemente de tarea, ya que obliga a recordar constantemente en qué momento dejamos una actividad antes de retomarla.

3.- Llega a producir agobio, si se pretenden simultanear varias tareas.

4.- Puede ser una muestra de mala educación si se realiza en presencia de otras personas.

La clave para obtener el máximo partido de hacer multitasking estriba en ser consciente de las ventajas e inconvenientes y aprender a priorizar en función de la importancia de la tarea y del previsible tiempo necesario para su ejecución. Las actividades que son muy importantes y que deben alcanzar un alto nivel de calidad deben abordarse sin interrupciones y con la dedicación requerida. Si son de corta duración se deben ejecutar sin interrupciones para no perder el tiempo fragmentándolas. Por el contrario las tareas menos importantes, de larga duración y que pueden resultar aburridas son buenas candidatas para realizar multitasking.

PEDIR DISCULPAS

 

 David De Cremer, profesor de ética en los negocios en la Escuela de Management de Rotterdam y profesor visitante de  London Business School en el boletín del mes de julio de esta última institución expone las conclusiones de sus investigaciones sobre un tema que tiene tanta trascendencia  tanto a nivel profesional como personal que es la importancia de saber pedir disculpas.

El autor plantea que puesto que ningún individuo ni organización es perfecta no estamos con frecuencia a la altura de las expectativas de los demás, no cumplimos nuestras promesas, nos equivocamos y originamos desconfianza en nuestras relaciones. Por estas razones, entre otras muchas, pedir disculpas se ha convertido en una parte importante de la estrategia empresarial. La evidencia demuestra que el disculparse por los errores puede reducir las represalias de diversas maneras, desde disminuir las demandas legales a mantener la fidelidad de los clientes, asegurar la productividad y crear oportunidades para construir un clima de trabajo más transparente y respetuoso con sus profesionales.

Llama la atención el que siendo los frutos de pedir disculpas tan evidentes parece que a los líderes con frecuencia les cuesta hacerlo y tanto los individuos como las organizaciones pierden las oportunidades de hacerlo cuando es necesario. Las razones parece que se centran en la percepción de los peligros de reconocer los errores, entre los que destacan la incertidumbre sobre si el hacerlo va a servir para recomponer una relación, si se puede considerar como la medicina milagrosa a la que hay que acudir cada vez que surge una transgresión. Investigaciones realizadas por De Cramer y colaboradores sugieren que las víctimas de las actuaciones incorrectas sobrestiman la utilidad y la eficacia de las disculpas, ya que se produce el hecho de que le dan más valor a recibir dichas disculpas como mecanismo de reconciliación cuando se imaginan la situación que cuando realmente ocurre. 

En otro estudio encontraron que el transgresor estaba dispuesto a pedir disculpas sólo en el caso de que tuviesen la seguridad de que iba a ser perdonado. Estos resultados sugieren que, aunque suponemos que el recibir una disculpa es bueno para la víctima subyace la necesidad de reciprocidad por parte de ésta al perdonar al que ha cometido la transgresión. Fundamentalmente en las organizaciones y enfocado de un modo estratégico se produce esta situación lo que dificulta asumir los errores y equivocaciones por los efectos  negativos  que pueda suponer el reconocer un error o falta.

Otro factor que influye es que se ha comprobado en una serie de estudios que el pedir disculpas puede tener implicaciones importantes en el nivel de autoestima del transgresor y en su percepción de su reputación. Los que reconocen sus errores indican que tienen la autoestima más baja que aquellos que no lo hacen, ya que al hacerlo están recordando sus acciones incorrectas con el impacto negativo que puede tener en su autoimagen. Este efecto se contrarrestaba en los estudios si se pedía al profesional que escribiesen cosas buenas sobre ellos mismos. 

Estudios de seguimiento posteriores realizados por De Cramer han demostrado que aunque el pedir disculpas resulta difícil y estresante para el que tiene que ofrecerlas, cuando lo hacen es menos complicado que lo que han imaginado.

La conclusión a la que llega el autor es que las disculpas son valoradas positivamente, aunque se necesita que no sólo se limiten a decir lo siento, ya que deben estar motivadas por el deseo sincero de remediar los errores cometidos en el pasado y por la preocupación de entender y atender a las inquietudes y preocupaciones de las víctimas. Si lo único que se pretende al disculparse es salvaguardar las propias  necesidades de ser perdonado y mantener una autoestima alta desde el punto de vista moral, las consecuencias pueden ser negativas y originar una pérdida de reputación.

Los directivos deben facilitar la creación de una cultura en la que se estimule el reconocer los errores y pedir disculpas con sinceridad como medio de recuperar la confianza y mejorar la reputación de los profesionales y de la organización.

DIRECCIÓN DE REUNIONES II

Nick Morgan, en el libro "Running meetings" ya mencionado en la entrada de la semana pasada en la que se abordaba la fase de preparación de una reunión, plantea las siguientes directrices para dirigir de forma eficaz una reunión:

I.- ABRIR LA REUNIÓN CON AUTORIDAD.

Implica:

1.- Comenzar la reunión en el tiempo establecido previamente. Los asistentes que se retrasen podrán observar que no han actuado correctamente e intentarán ser puntuales en convocatorias posteriores. En el momento en que se incorporen no hay que volver hacia atrás e informarles sobre lo hablado hasta el momento porque esto significaría que se está premiando a los impuntuales.

2.- Presentar a  los participantes incluyendo el nombre, procedencia laboral y rol en la reunión.

2.- Introducir los temas a tratar. De esta forma nos aseguramos de que el grupo tiene clara la agenda , los objetivos y los resultados de la reunión. Es el momento de hacer ajustes si son necesarios y de lograr la aprobación  de los miembros del grupo del orden del día.

3.- Establecer o revisar las normas generales, lo que significa acordar los principios y comportamientos  que van a contribuir a que la reunión sea constructiva. Entre estas normas destacan:

a).- Compromiso sobre la duración de la reunión.

b).- Decisión sobre quién va a participar, exponiendo los temas.

c).- Acuerdo sobre cómo se van a tomar las decisiones.

d).- Fijación de  un tiempo límite para la discusión y toma de decisiones sobre cada tema que se va a tratar. Si se sobrepasa debe contar con la aprobación del grupo.

e).-  Exposición de las restricciones, presupuestarias, normativas,.... que existen para cada tema, con el fin de aclarar los límites en la toma de decisiones.

f).- Identificación del responsable final de la toma de decisiones en cada uno de los temas a tratar.

g).- Petición de participación activa de todos los asistentes y de aportación de ideas innovadoras.

h).- Acuerdo sobre la forma de participación y límites de la misma así como sobre las interrupciones.

i).- Determinación de la forma de recoger los temas que pueden surgir que son importantes pero ajenos al motivo de la reunión. 

II.- DIRIGIR LA REUNIÓN CON HABILIDAD.

Las directrices básicas para conseguirlo son:

1.- Seguir y respetar la agenda. Es un aspecto fundamental si permitimos que se introduzcan temas nuevos o la desviación sobre lo acordado se pierde el foco y se gana la indignación de los asistentes.

Es recomendable comenzar por un tema sencillo que implique una decisión a tomar que no plantee complicaciones. De esta forma se va creando un ambiente agradable y de colaboración que puede facilitar el desarrollo de la reunión cuando se plantean temas más difíciles. Procurar estar alerta para respetar el tiempo asignado y en el momento que el grupo llegue a un acuerdo pasar al siguiente tema sin permitir distracciones.

2.- Facilitar la exposición de todos los puntos de vista. Como responsable de una reunión nos interesa conocer todas las perspectivas y que nadie se sienta excluido y para lograrlo podemos:

a).- Hacer una pregunta general del tipo. ¿Se nos ha olvidado algo? ¿Hemos contemplado todas las posibilidades?

b).- Preguntar directamente la opinión de los profesionales más tímidos o callados si vemos que no han intervenido.

c).-Dividir el grupo en subgrupos compuestos de por dos o tres personas, si el grupo es superior a diez personas, para pedir que discutan el tema entre ellos y que un representante de cada grupo exponga posteriormente sus conclusiones.

d).- Dejar tiempo   para la reflexión, no precipitar la toma de decisiones.

e).- Designar a un participante para que actúe como "abogado del diablo" para garantizar la presentación de distintos puntos de vista.

3.- Mantener la reunión enfocada y centrada en los temas recogidos en el orden del día . Para conseguirlo es útil procurar revisar y hacer síntesis frecuentes de lo avanzado, así como hacer pausas periódicas para recordar al grupo lo que queda por abordar.

4.- Actuar como líder. Implica ser consciente de la responsabilidad adquirida y del rol de facilitador que se tiene que asumir. Para ello no hay que olvidar los siguientes aspectos:

a).- Controlar el propio nivel de participación para no dominar la reunión.

b).- Adoptar una actitud positiva y de estímulo ante las intervenciones de los participantes.

c).- Reconocer las aportaciones de los asistentes.

d).- Controlar las interrupciones y a los profesionales que pretendan dominar la reunión.

e).- Intervenir si un participante critica o ataca las ideas y contribuciones de otro de forma inadecuada. 

f).- Ser consciente de que el silencio no significa que una persona no está participando. Respetar las necesidades de escuchar de los demás.

g).- Destacar los puntos en los que se ha llegado a un acuerdo para reforzar los aspectos que el grupo comparte.

h).- Vigilar el lenguaje no verbal de los asistentes para interpretar lo que están comunicando.

5.- Gestionar y solucionar los conflictos que puedan surgir.

6.- Modificar la estructura del grupo, para conseguir realizar tareas e involucrar a los miembros del grupo. Como ejemplo se puede dividir al grupo en subgrupos y repartir  el trabajo, con una puesta en común posterior de los resultados obtenidos.

III.- CERRAR LA REUNIÓN.

En esta fase debemos.

1.- Resumir la reunión. Esta tarea la puede asumir tanto el líder como un participante. En ella se deben resaltar los las decisiones y puntos clave a los que se ha llegado, así como los pasos siguientes a acometer y quién va a ser responsable de cada tarea. Este proceso sirve para atar cabos sueltos y para aclarar posibles dudas y confusiones. Se puede aprovechar para incluir algún mensaje motivador.

2.- Pedir feedback sobre cómo se ha desarrollado la reunión y sobre cómo ha funcionado el grupo, si se considera recomendable.

3.- Preguntar si existen cuestiones o comentarios que se deseen expresar y contestarlas o recomendar a otro profesional que pueda hacerlo.

4.- Agradecer a los participantes sus contribuciones.

5.- Fijar la fecha y la logística de una reunión posterior, si se considera necesaria.

6.- Finalizar la redacción del  acta de la reunión. En el desarrollo de la misma un profesional ha debido tener la misión de recoger todos los aspectos importantes que se han tratado, los acuerdos alcanzados y las responsabilidades asignadas.

BREVES RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR EN SITUACIONES DE CRISIS

En el informe sobre "Crisis Communication: How to Avoid Being Held Hostage by Crisis Negotiations" del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de  Harvard plantean  como,  en situaciones en las que una negociación entra en crisis, es importante considerar tres lecciones derivadas de la experiencia de los negociadores en situaciones en las que existen rehenes.

1.- CONTROLAR LA SITUACIÓN.  

Los responsables de la policía en casos en los que existen delitos con rehenes no dialogan con los delincuentes hasta que no han conseguido controlar la situación. Esto implica cerrar cualquier ruta de escape y minimizar las posibilidades de contacto de éstos con terceras partes. Si se recibe información exterior se pueden disminuir tanto el poder del negociador como la influencia de su mensaje. Al mismo tiempo al restringir las interacciones a una negociación entre dos partes exclusivamente se contribuye a crear la necesidad de un ambiente de colaboración y confianza. 

Cuando la situación está bajo control los negociadores suelen comenzar la comunicación con los secuestradores sentando unas bases de negociación. Una de las más importantes es la de la honestidad, si se percibe que el negociador está siendo sincero es más fácil que el delincuente acepte un no como respuesta.

En las negociaciones cotidianas no siempre es aconsejable negociar exclusivamente con una parte, pero existen ocasiones en las que las distintas partes en conflicto sólo pueden progresar si están de acuerdo en negociar de esta forma.

2.- RECONOCER LAS EMOCIONES QUE ESTÁN DETRÁS DEL DESARROLLO DE UNA NEGOCIACIÓN ANTES DE ABORDAR LAS CUESTIONES TRASCENDENTALES. 

De esta forma podremos considerarlas y neutralizarlas si es necesario.

Distintas investigaciones sugieren que las situaciones en las que existen rehenes están dominadas por las emociones o por problemas en las relaciones interpersonales. En muchos casos tras las demandas económicas o materiales se esconde el deseo de respeto o atención. Por esta razón los expertos en manejar estas situaciones insisten en la importancia de escuchar cuidadosamente las demandas de los secuestradores con el objetivo de identificar cuál es el problema primario o su motivación. Antes de intentar enganchar a éstos en un debate racional sobre sus sentimientos los negociadores buscan intentar calmar sus ansiedades. Demuestran su preocupación utilizando técnicas de escucha activa tales como comentarios de apoyo, parafrasear,...

La lección que podemos aprender para las negociaciones cotidianas es que el tiempo que empleamos en explorar las emociones que se ocultan bajo las posiciones de nuestros interlocutores nunca es un tiempo perdido.

3.- CONSTRUIR UNA RELACIÓN. 

Cuando un negociador de la policía dice a un secuestrador que están juntos en esa situación está intentando crear el tiempo de lazo que los psicólogos desarrollan con sus pacientes, para intentar encontrar una solución a la crisis juntos. Los negociadores animan a los secuestradores a colaborar con ellos, de nuevo, fundamentalmente a través de la escucha activa. Ésta juega un papel central a la hora de comunicarse tanto con el delincuente como con los miembros de su equipo.

DIRECCIÓN DE REUNIONES I

Nick Morgan, experto en comunicación, en el libro "Running meetings" de la serie de Harvard Business School Press, aborda cómo podemos conseguir dirigir reuniones de forma efectiva. Plantea las siguientes recomendaciones y reflexiones que debe hacerse un líder con respecto a las reuniones:

I.- JUSTIFICACIÓN DE LA REUNIÓN:

El primer paso que hay que dar es tener claro lo que se quiere conseguir con la reunión. Algunas de las razones que justifiquen la necesidad de convocar una reunión son:

1.- Necesidad de que el equipo facilite información o reciba consejos sobre un tema.

2.- Deseo de que el equipo participe en una toma de decisiones o en la solución de un problema.

3.- Aclarar una situación  que no puede ser resuelta con entrevistas individuales.

4.- Compartir información, un éxito o una preocupación con todo el equipo.

5.- Conocer las distintas perspectivas que plantean distintos colectivos sobre un problema.

6.- Clarificar cuáles son las responsabilidades sobre un problema. situación o área.

7.- Descubrir que el equipo siente la necesidad de reunirse.

II.- RAZONES PARA NO CONVOCAR UNA REUNIÓN:

1.- El tema a tratar es personal y se debe resolver de forma individual.

2.- Falta de tiempo para preparar una reunión.

3.- Existen alternativas de comunicación que pueden ser igual o más eficientes: correo electrónico, teléfono,...

III.- OBJETIVOS DE UNA REUNIÓN:

La preparación de una reunión debe comenzar por identificar el propósito de la misma: conocer opiniones, resolver problemas, informar, decidir la forma de actuar en una situación, obtener nuevas ideas,...

IV.- ASISTENTES A LA REUNIÓN:

Una cuestión que hay que definir antes de decidir sobre quienes van a ser los invitados a asistir a la reunión es el número de personas que deben hacerlo. Puede ser de utilidad recordar la regla del 8-18-1800 que consiste en:

a).- No convocar a más de ocho personas si se desea resolver un problema o tomar una decisión.

b).- Si se desea hacer una sesión de brainstorming o similares invitar a un máximo de 18 personas, pero no se debe esperar llegar a un consenso con un número tan elevado de participantes.

c).- Si se quiere diseminar información se puede convocar al número de personas que deseemos sin ningún límite

Es conveniente invitar exclusivamente a aquello que realmente vayan a colaborar para conseguir alcanzar los objetivos de la reunión y que pueden ofrecer diversas perspectivas de los temas a tratar. Son:

1.- Los decisores claves de las cuestiones que se están abordando.

2.- Los expertos sobre el tema y los que tienen información sobre el mismo.

3.- Profesionales  que están comprometidos con el tema o que se van a ver afectados por él.

4.- Colaboradores que deben estar informados sobre las cuestiones que se van a tratar para posteriormente poder hacer bien su trabajo.

5.- Profesionales que van a tener que implementar las decisiones tomadas en la reunión.

V.- CONVOCATORIA DE LA REUNIÓN:

La invitación es conveniente que sea personal. En ella se debe incluir:

a).- El objetivo de la reunión y los resultados que se esperan alcanzar bien detallados.

b).-  Información sobre quiénes van a ser los participantes.

c).- La fecha, horario y lugar.

d).- La duración estimada de la reunión.

e).- El rol de cada uno de los participantes.

f).- Información sobre quién convoca la reunión.

g).- Los puntos que se van a tratar, especificando el profesional responsable y el tiempo que se le asigna. El orden es importante ya que se debe procurar que sea coherente y que sea sensato. Si se estima que un tema va a ocupar mucho tiempo no incluir muchos más en la reunión.  Se puede comenzar con algún tema poco complicado para romper el hielo y crear un buen ambiente y después de un descanso abordar los más conflictivos.

h).- Documentación para preparar la reunión. es conveniente distribuirla porque sirve, también, para garantizar que todos los participantes van a contar con la misma información previa.

VI.- ASIGNAR LOS ROLES Y LAS RESPONSABILIDADES:

Al preparar una reunión hay que definir y adjudicar los roles que son imprescindibles para el buen desarrollo de una reunión. Una persona puede asumir varios roles. Los principales son:

1.- Líder: debe aclarar cuál es el propósito, objetivos, limitaciones y alcance de la reunión. Es el responsable del seguimiento posterior.

2.- Facilitador: guía al grupo a través de las fases de discusión, resolución de problemas y toma de decisiones  de la reunión. Puede ser responsable de la logística pre y post reunión.

3.- Escriba: recoge los puntos clave, ideas y decisiones que surgen en el desarrollo del encuentro. Puede ser responsable de la redacción del acta de la reunión.

4.- Contribuidor: participa de forma activa ofreciendo ideas y ayudando a mantener la reunión centrada en sus objetivos.

5.- Experto: contribuye con su conocimiento experto en los asuntos concretos en los que se solicita su opinión. Su aportación se limita, en principio, a facilitar la información requerida sobre un tema específico, por lo que se debe dejar claro antes de la reunión qué participación se espera de él.

VII.- INFORMAR A LOS SUPERIORES:

Antes de realizar una reunión puede ser aconsejable informar a los directivos, que no van a asistir a la reunión pero pueden estar interesados o verse afectados por los resultados de la reunión, sobre la celebración de la misma, facilitándoles la agenda de la misma y la documentación que se considere relevante.