APRENDIENDO A TENER CARISMA

Scott Edinger plantea en  Harvard Business Review Blog Network del pasado 13 de noviembre que el factor que influye más en que un líder sea inspirador es el carisma. Desde su experiencia tras actuar como coach de cientos de líderes y analizando diferentes estudios sobre el tema sugiere las siguientes cualidades como esenciales para un liderazgo carismático:

1.- Tener la capacidad para centrarse en los demás, no en él mismo. La eficacia del liderazgo es contextual; lo que funciona con un equipo no tiene por qué funcionar con otro distinto. Para ser carismático un líder debe procurar entender y relacionarse con los demás, y cuanto más lo  haga demostrando humanidad  mejor.

2.- Tender a adoptar actitudes extrovertidas. El líder carismático tiene que destacar y buscar activamente enganchar y conseguir obtener el compromiso de los demás. Es capaz de “iluminar” una reunión y ser optimista y lograr que los demás lo sean. Una persona introvertida puede ser carismática pero les cuesta más trabajo y pueden vivir muchas situaciones sociales como agotadoras más que estimulantes.

3.- Ser buenos comunicadores. Los líderes carismáticos son especialmente expresivos en su comunicación no verbal. Son comunicadores hábiles y amenos. Saben contar historias, utilizar ejemplos concretos y hablar sobre sus sentimientos. Buscan formas de crear un objetivo común en la audiencia. Estas capacidades surgen de forma natural en muchos casos, pero se pueden aprender y mejorar.

4.- Mostrar empatía. Los verdaderos líderes carismáticos tienen la capacidad real de sentir, preocuparse y ponerse en el lugar de los demás y sus colaboradores pueden percibirlo. Demuestran su carisma estableciendo una genuina conexión emocional que se manifiesta tanto con sus palabras como con sus acciones y que demuestra que entienden y tienen los intereses de los demás siempre en mente.

El autor termina el artículo recordando que la palabra carisma procede del término griego “charis” que significa regalo o gracia y que realmente no es tanto un don con el que nacemos, sino una competencia que se puede cultivar y en última instancia un regalo a compartir con los demás.

Rosabeth Moss Kanter , el pasado 11 de septiembre en la misma publicación,  hablaba de las razones por las que es necesario el carisma en el liderazgo y planteaba, coincidiendo con Erdingen, que  entre las habilidades que se pueden desarrollar hay que destacar: el mostrar un genuino interés por las personas, escuchar sus necesidades y preocupaciones mostrando la forma en que se les va a ayudar a  alcanzar sus metas, tratar a cada colaborador como si fuese especial y merecedor de su atención y por lo tanto, recordando detalles sobre ellos.

BUEN JEFE, MAL JEFE II

Robert I. Sutton en la segunda parte del libro "Buen jefe, mal jefe", del que hablamos en una entrada anterior, destaca las siguientes actuaciones que llevan a cabo los que, a su juicio, son los mejores jefes:

I.- TOMAR LAS RIENDAS

Un jefe de éxito tiene que convencer a sus colaboradores de que sus palabras y actos tienen mucha importancia  para conseguir que reconozcan su liderazgo. Para ello debe:

1.- Tener confianza en sí mismo y actuar como si se tuviese el control. Debe transmitir seguridad y firmeza.

2.- No titubear: decir sí o no. La indecisión es una particularidad de los malos jefes.  Las decisiones terminantes hacen que al equipo le resulte más sencillo saber cómo debe actuar. responder a los colaboradores con un "sí" o un "no" claros, y hacerlo con presteza , es particularmente constructivo.

3.- Recibir y ofrecer reconocimiento. Todos salen ganando si el jefe otorga a su equipo tanto mérito como pueda y si  se concede a sí mismo el mínimo posible. de esta forma recibirá muchos elogios ya que sus subordinados lo verán como una persona más fiable y será admirado, sobre todo por los profesionales ajenos a su equipo, por su modestia y generosidad. 

4.- Culparse a sí mismo. Los líderes que culpan de sus problemas a fuerzas externas a la organización dan sensación de impotencia., además de ser vistos como personas falsas. La negativa a aceptar la responsabilidad también, se interpreta como un signo de no haber aprendido nada y de que nada cambiará después de sufrir reveses y errores. 

Otro error que los jefes cometen cuando las cosas van mal es hablar con rodeos para intentar no reconocer un error y procurar distanciarse de él. Una frase típica es decir:"se cometieron errores".

Negarse a aceptar la responsabilidad, señalar a otros con el dedo y un lenguaje cobarde  puede ayudar a los jefes a conservar su puesto una temporada, pero acostumbra a salir mal a largo plazo, ya que la realidad es que los jefes son responsables de los actos de su equipo.  

Diversos experimentos, como los llevados a cabo por Fiona Lee y sus compañeros demuestran que los directivos que se responsabilizan de hechos negativos y de proyectos fallidos son considerados más poderosos, competentes y agradables que quienes negaban cualquier responsabilidad.

La clave no está sólo en aceptar la responsabilidad y disculparse, sino que los jefes deben  tomar el control, demostrar que han aprendido de los fracasos y anunciar nuevos planes. 

Robert I. Sutton propone la siguiente RECETA PARA UNA DISCULPA EFECTIVA:

a).- Reconocer los errores sin evasivas.

b).- Asumir plena responsabilidad.

c).- Disculparse sin excusas.

4.- Tomar el control inmediato de lo que se pueda.

5.- Explicar lo que se ha aprendido.

6.- Comunicar lo que se hará de una manera distinta.

Los jefes eficaces, según el autor,  se caracterizan por confiar  en su capacidad para influir en los acontecimientos que giran alrededor de ellos y por tener  la habilidad de convencer a los demás para que crean en esos poderes y actúen en consecuencia. al mismo tiempo poseen la sabiduría y el conocimiento de sí mismos necesarios para poner freno a los daños causados por sus flaquezas.

II.- INTENTAR SER EL MEJOR

Los mejores jefes viven al límite del exceso de seguridad en sí mismos, pero una dosis saludable de duda y humildad los salva de convertirse en personas arrogantes y testarudas.

Robert Sutton propone la siguiente diferenciación entre las actitudes y comportamientos de los jefes inteligentes frente a los jefes sabios:

JEFES INTELIGENTES	JEFES SABIOS
Confían en sí mismos y actúan basándose en sus conocimientos, pero sienten y expresan pocas dudas(en público y en privado ) sobre lo que creen o hacen	Confían en sí mismos y actúan basándose en sus conocimientos, pero tienen la humildad de dudar de ellos
Hacen declaraciones firmes	Sus declaraciones( a menudo "entre bastidores") revelan incertidumbre y confusión
Responden a preguntas	Formulan preguntas
Hablan bien	Escuchan con atención
Ofrecen ayuda, pero no la piden y la rehúsan cuando se la brindan	Ofrecen ayuda, la piden y la aceptan cuando se la brindan
Defienden y se ciñen al procedimiento actual, y tienen opiniones sólidas que respaldan con firmeza	Cuestionan y a menudo revisan los procedimientos, y tienen opiniones sólidas que apenas defienden

Los buenos jefes deben crear un ambiente distendido de trabajo donde los profesionales se sientan cómodos para actuar sin ser ridiculizados, castigados o despedidos y puedan cuestionar abiertamente creencias y actuaciones. Un estudio de Amy Edmondson demostró que éste surge cuando las personas que ostentan el poder alaban, recompensan y promocionan a los profesionales que tienen el valor de actuar, hablar de sus dudas, éxitos y fracasos y trabajar con empeño para hacer las cosas mejor la próxima vez.

Fomentar este clima de trabajo significa que el jefe debe admitir sus flaquezas ante él mismo y ante los demás. También implica que,  a veces, debe  animar a sus colaboradores a hacer cosas que le molestan ( por ejemplo cuestionar sus decisiones).

Los mejores jefes despiertan la imaginación colectiva creando una zona de seguridad en la que los profesionales pueden comentar las ideas más disparatdas y deslavazadas, ponerlas a prueba, fracasar sin exponerse al ridículo, a un castigo o al ostracismo, y equivocarse sin consecuencia y sin perjudicar a los demás.

La sabiduría ayuda, también, a los jefes a evitar caer en suposiciones equivocadas. Los jefes sabios son conscientes de su tendencia a lo que el sociólogo Ron Westrum denomina "la falacia del centralismo", que consiste en la idea errónea de que, puesto que se halla en una posición clave, si sucede algo importante lo sabrá. la mayoría de los jefes están demasiado ocupados para estar al tanto de todas las cosas importantes. Su ignorancia a menudo se ve acentuada porque se produce el "efecto silencio" por el que los subordinados dudan si transmitir malas noticias por temor a que el jefe "mate al mensajero". Los jefes sabios no solo animan a éstos  a dar las malas noticias, sino que también buscan pruebas que contradigan sus suposiciones.

A los jefes sabios les gustan las buenas discusiones. Numerosos estudios demuestran que cuando las personas se enfrentan por una idea y lo hacen con respeto, son más productivas y creativas. Los mejores jefes, según Sutton, desencadenan batallas constructivas en torno a las ideas. Ofrece los siguientes  consejos sobre CÓMO DIRIGIR UNA BUENA BATALLA:

1.- No empezar el debate hasta que todo el mundo comprenda el desafío o el problema al que se enfrenta.

2.- No discutir mientras se generan ideas o soluciones: hacer que los profesionales se sientan cómodos para proponer ideas disparatadas o controvertidas. Cuando hayan surgido unas cuentas ideas invitar al equipo a echarlas por tierra.

3.- Si alguien se pone agresivo, proponer un descanso y pedirle que abandone su actitud. prestar especial atención a los "graciosos" que profieren insultos devastadores disfrazados de chistes y burlas.

4.- Animar a todos a participar. Acallar educadamente a quienes hablan demasiado e invitar a quienes guardan silencio a entrar en la refriega.

5.- Observar el lenguaje no verbal. Tomar como modelo un lenguaje no verbal constructivo y reconducir al grupo que interviene con expresiones negativas.

6.- Poner especial cuidado en invitar a los tímidos, nuevos o a quienes se hallen en lo más bajo de la jerarquía a que expresen sus opiniones y procurar defenderlas con energía de los posibles ataques personales.

7.- Descubrir las rarezas  de cada uno. a algunos de ellos nada les afecta, otros se muestran tan susceptibles que la crítica más comedida les infunde cólera o desánimo,...

8.-Asegurarse de que el conflicto y las críticas cesan una vez que la discusión se haya resuelto. Desarrollar y aplicar las ideas acordadas. 

9.- Trabajar entre bastidores, cuando el debate haya finalizado, calmando a quienes se sientan atacados y piensen que sus ideas  han quedado aparcadas y llamando la atención y aconsejando a quienes han proferido atques personales.

10.- Excluir de futuros debates a las personas que hayan demostrado ser muy groseras o sensibles a las críticas ya que sus debilidades pueden hacer imposible que otros participen en un debate constructivo.

Los buenos jefes también saben cuándo es el momento para no discutir. Despedazar una idea recién gestada puede matarla antes de que se desarrolle lo suficiente para ser juzgada. Por eso los buenos jefes prohíben las críticas prematuras en las sesiones de "lluvia de ideas". La discusión y la crítica son igualmente destructivas una vez que un equipo ha decidido qué ideas descarta y cuáles conserva y utiliza.

Los jefes sabios hacen buenas preguntas, escuchan y piden ayuda. Pero no esperan que sus subordinados les ayuden en cada movimiento ni participen en todas las decisiones. demasiados jefes bienintencionados caen en la trampa de la participación, involucrando a su equipo en demasiadas decisiones y a veces en las decisiones erróneas. Al hacerlo a menudo dificultan la labor de sus colaboradores.  

El autor plantea las siguientes TRAMPAS DE LA PARTICIPACIÓN:

a).- El primer error es generar interferencias y distracciones innecesarias. Los que piden demasiadas opiniones y ayuda dificultan la concentración de los demás.

b).- El segundo es creer que solo porque una persona pueda desempeñar bien una labor no significa que pueda ayudar a gestionarla. Pedir a los subordinados que ayuden a los jefes en su trabajo de dirección es un error cuando los primeros carecen de habilidades, interés o tiempo.

c).- El tercer error consiste en caer en lo que el autor llama la "falsa participación". Sucede cuando el jefe pide a su equipo que dedique un esfuerzo enorme en ayudar a adoptar alguna decisión: participar en comités que consumen mucho tiempo, entrevistar a expertos, preparar informes,..., cuando el jefe sabe desde el comienzo que los subordinados no tendrán influencia alguna en la toma de decisión. Algunos jefes utilizan esta falsa participación con la esperanza de engañar a quienes carecen de poder para que crean que sus aportaciones importan de verdad. Algunos jefes piensan que servirán para que sus profesionales acepten decisiones impopulares sin oposición. Otros se sirven de ella como fachada para convencerse de que son líderes benevolentes y sin prejuicios, cuando en realidad no lo son. 

Una seña de identidad de las personas sabias es que no solo son conscientes de su ignorancia, falta de profesionalidad y problemas de personalidad , sino que hacen algo al respecto.  Lidian con sus  "talones de Aquiles".  Las personas sabias asumen que sus flaquezas no son una cadena perpetua. Desarrollan nuevas habilidades y hábitos para superar sus carencias.

Los jefes sabios saben empatizar con sus profesionales y son capaces de ponerse en su lugar y comprender sus necesidades.  no sólo muestran empatía, benevolencia y aprecio a través de gestos espectaculares y memorables, sino que también lo hacen mediante actos pequeños y aparentemente triviales, como agradecer y mostrar aprecio por la gente que trabaja. En líneas generales los jefes sabios alimentan el reconocimiento.

Robert Sutton destaca estos MANDAMIENTOS PARA SER BUENOS JEFES:

1.- Mantener opiniones firmes y convicciones volubles.

2.- No tratar a los demás como idiotas.

3.- Escuchar con atención a los subordinados, no limitándose a fingir que se escucha lo que están diciendo.

4.- Hacer muchas preguntas interesantes.

5.- Pedir ayuda a los demás y aceptar agradecido su apoyo.

6.- No dudar en decir: "No lo sé".

7.- Perdonar a sus profesionales cuando fracasen, recordar las lecciones y enseñarlas a todo el mundo.

8.- Discutir como si se tuviera razón y escuchar como si se estuviera equivocado.

9.- No guardar rencor después de perder en una discusión. Por el contrario ayudar a los vencedores a poner en práctica sus ideas.

10.- Reconocer las propias flaquezas y buscar trabajar con personas que corrijan y compensen esas carencias.

11.- Expresar gratitud al equipo.

LA ESTRATEGIA QUE CONDUJO A LA VICTORIA A OBAMA

Scott Wilson y Philip Rucker en la edición del miércoles 7 de noviembre del Washington Post analizan, según su opinión, cuál ha sido la estrategia que ha desembocado en el triunfo de Obama en las elecciones presidenciales del pasado martes.

Plantean que al comienzo de la pasada primavera los veteranos responsables de organizar la campaña de Obama, radicados en Chicago, se enfrentaron a la pregunta de que podían hacer para derrotar a Mitt Romney.

La primera elección que hicieron de acuerdo con sus compañeros en la Casa Blanca, fue la de decidir el enfoque de la campaña: se centraban en atacar la imagen de Romney como diletante , que de ser el gobernador centrista de Massachusetts se torna en conservador para conseguir la nominación del partido republicano o por el contrario utilizar su carrera profesional como director de Bain Capital para presentarle como un protector de los privilegiados a costa de la clase media. 

Seleccionaron la segunda opción y comenzaron a mostrarle como un ejecutivo sin corazón, que despide gustosamente a los trabajadores y que estaba totalmente desconectado de la forma en la que el americano medio vive. Este enfoque se vio reforzado, a lo largo de la campaña,  por los errores que, en este sentido, fue cometiendo Romney.

Los estrategas de Obama decidieron que debían intentar encauzar el curso de la campaña en el verano, mientras que los de Romney pensaban que los esfuerzos y la inversión se debían centrar más en el otoño, cuando los votantes parece que empiezan a pensar más en sus preferencias y que el mensaje que querían transmitir de que lo más importante era la creación de empleo convencería a la nación de que había llegado el momento de que se produjese un cambio.

La intensificación de los ataques a Romney empezó a preocupar a los partidarios de Romney y la familia de éste empezó a sugerir que había llegado la hora de contar la "verdadera historia" del candidato, pero sus consejeros pensaron que el tiempo oportuno sería más tarde cuando comenzasen la convención y los debates.

La decisión de Obama en centrar la campaña en intentar desprestigiar la figura de Romney como presidente de todos los estadounidenses ayudo a despertar un tono agresivo en la misma. 

Uno de los elementos más críticos de su victoria ha sido el vasto trabajo que su staff realizó el año pasado revitalizando la organización de base que había permanecido prácticamente dormida durante los años de la presidencia de Obama y movilizando así a colectivos  como los africoamericanos, latinos, mujeres y jóvenes.

Obama tenía en contra los malos resultados económicos, pero algunas estrategias de Romney le ayudaron: la condena de los americanos que no pagan impuestos, la elección de su vicepresidente entre otras.

En la recta final de la campaña Obama perdió gran parte de su ventaja por su deficiente actuación en el primer debate con su contrincante, pero al final el huracán Sandy llegó y le ayudó.

Esta campaña ha sido distinta de la anterior, por decisión estratégica y por necesidades financieras que le han hecho que se centrase más en herramientas de micromarketing que en las dotes de orador del presidente. Éste se centró en intentar debilitar la imagen de Romney y sus seguidores en buscar el apoyo de los votantes indecisos pero que pensaban que podían ser persuadidos.

La campaña comenzó en enero de 2011 cuando los que iban a ser responsables de la misma se trasladaron de la Casa Blanca a Chicago para aislarse de distracciones y pensar cómo podían contrarrestar la campaña del candidato republicano que suponían iba a contar con más fondos que la suya. Tuvieron la suerte de que sorprendentemente los republicanos no comenzaron su campaña con lo que tuvieron tiempo para preparar la suya sin tener que neutralizar información negativa por parte republicana. dedicaron el tiempo a abrir oficinas de campo, comenzar su campaña en estados clave y enriquecer sus bases de datos sobre los votantes con información, como por ejemplo de sus hábitos y preferencias,  de la que carecían en las elecciones anteriores. También les permitía determinar cuáles eran las tendencias de voto o si los votantes iban a ejercer su derecho o no.

En el verano de ese año Obama tenía serios problemas sobre el techo de la deuda estatal que parecían contrarrestar los progresos que estaban obteniendo desde Chicago y una encuesta de Gallup demostraba que sólo contaba con el apoyo del 38% de los ciudadanos.

Durante las vacaciones reflexionó y durante los meses siguientes inyectó un lenguaje populista en sus mensajes de defensa de la clase media y sus valores y de paso de ataque a lo que representaba Romney.

Éste último centró su batalla para conseguir su nominación como candidato republicano en un giro hacia la derecha sugiriendo la "auto-deportación" para acabar con los inmigrantes ilegales, lo que posteriormente inclinó el voto latino en favor del presidente. Definió también su etapa como gobernador como extremadamente conservadora. al finalizar su campaña de nominación se encontró sin fondos y con una imagen política muy deteriorada.

Sus asesores empezaron a prepararse para las críticas y ataques revisando las actuaciones de Romney en su periodo en Bain Capital y pensaron que tenían la situación controlada, pero los demócratas comenzaron a enviar a ex-trabajadores de la empresa que habían sido despedidos durante la dirección de Romney, a los actos electorales en los que éste participaba para cuestionarle.

Otro problema con el que se encontró el candidato republicano es el de su fortuna personal. No estaba cómodo hablando sobre el tema ya que se estima que asciende a una cantidad que oscila entre 190 y 250 millones de dólares. Sólo quiso hacer públicas las  declaraciones de renta de dos años lo que sirvió para que los demócratas sugiriesen que estaba ocultando algo. Esta imagen se reforzó por los planes de ampliación de su casa de la playa en California que incluía un ascensor para coches, las aficiones de su mujer por un deporte ecuestre de élite y sus visitas a su complejo residencial en New Hampshire.

Los republicanos contraatacaron resaltando los fallos de la presidencia de Obama en la gestión de la economía del país. 

La elección de Paul Ryan como candidato a vicepresidente en el bando republicano fue considerada un error por los demócratas ya que no era un político muy conocido y sus ideas en el campo fiscal y social se consideraban muy conservadoras. Ryan  quería viajar a las ciudades del interior del país para exponer sus ideas sobre la necesidad de potenciar el autodesarrollo a nivel personal pero los responsables de la campaña temían la reacción de los posibles votantes y los ataques de los demócratas por lo que no le dejaron hacerlo hasta que la campaña estuvo muy avanzada.

Romney evitó también, durante su campaña, abordar los temas de política internacional tras un viaje poco afortunado a Inglaterra, Polonia e Israel. Posteriormente en la crisis surgida con  los países  árabes por un vídeo considerado antimulsuman se precipitó y emitió un comunicado en el que acusaba a Obama de simpatizar con los intereses antiamericanos en el mundo mulsuman. estas declaraciones fueron muy criticadas incluso desde su propio partido y Romney reconoció su error a sus colaboradores pero no  a nivel nacional pues temía la reacción del ala más conservadora del partido si lo hacía. A partir de ese momento evitó hacer comentarios sobre los sucesos de Libia en la campaña, lo que pudo a la larga perjudicarle porque un sondeo publicado una semana antes de las elecciones demostraba que la mayoría de los votantes no aprobaban la gestión que hizo Obama de la crisis en Bengasi.

Una semana después de estos sucesos una revista empezó a publicar grabaciones clandestinas recogidas de las palabras de Romney,  en un acto de recogida de fondos la primavera anterior, en las que hablaba de forma burlona y despreciativa del 47% de americanos que no pagan impuestos, manifestando, ante sus "invitados" que habían pagado 50000$ por persona para atender al evento,  que nunca les convencería de que deberían asumir la propia responsabilidad sobre sus vidas y sus necesidades. Este vídeo sirvió para reforzar toda la estrategia de Obama de que el interés principal de Romney se centraba en proteger a los ricos como él y aprovecharon para emitir un comunicado en el que denunciaban que Romney pretendía excluir a la mitad de la población.

La semana siguiente se amplió el liderazgo de Obama en las encuestas y parecía que éste iba a resultar claramente el vencedor, pero los responsables de su campaña estaban preocupados porque gran parte de los posibles nuevos votantes venían del campo republicano descontentos con las declaraciones de Romney, y temían que en el momento de tomar la decisión final se inclinasen por éste.

Los consejeros de Obama le insistieron, por esta razón, que preparase muy bien el primer debate pero el presidente, seguramente por un exceso de confianza,  no les hizo caso y rehusó hacerlo. Romney, mientras tanto, se centró en su preparación y empezó a cambiar sus declaraciones y moderar su tono para acercarse al centro en las cuestiones que podían ser importantes para los votantes indecisos. Sus esfuerzos dieron sus frutos y salió vencedor de un debate en el que los electores vieron a un Obama distraido y desinteresado. Los sondeos mostraron tras el debate que la distancia entre ambos candidatos se acortaba.

Obama reaccionó, reconoció su error y empezó a preparar en profundidad el segundo debate. Mientras tanto el vicepresidente Joe Biden había estado preparando su debate contra Ryan durante meses y sus asesores habían preparado más de un centenar de preguntas que le podían hacer y sus respuestas. Biden triunfó en su debate haciendo una agresiva defensa de la labor de la administración de Obama durante los años previos. 

 En la recta final de la campaña ambos candidatos recorrieron los estados de resultado incierto para intentar ganar apoyos por parte de los votantes. La llegada del huracán Sandy contribuyó a inclinar la balanza hacia Obama, ya que abandonó momentáneamente la campaña para ayudar a gestionar la crisis de forma eficiente y estar presente en las zonas más afectadas. Su respuesta al liderar las acciones de emergencia fue alabada hasta por algunos republicanos, como el caso de Chris Christie, gobernador republicano de Nueva Jersey, uno de los estados más afectados y hasta ese momento uno de los apoyos más importantes de Romney. Christie agradeció los esfuerzos de Obama con las siguientes palabras: "Nunca podré agradecer suficiente al presidente por su preocupación personal y actitud compasiva hacia nuestro estado".

El discurso de Obama tras su victoria es un ejemplo de conciliación y optimismo. 

EL LENGUAJE CORPORAL DE LA FALTA DE COMPROMISO Y ATENCIÓN

Carol Kinsey, consultora experta en liderazgo y autora de varios libros, entre ellos "The Silent Language of Leaders: How Body LanguageCan Help—or Hurt How You Lead",  en el boletín del 1 de noviembre de la American Management Association destaca la importancia de la comunicación no verbal para identificar el compromiso o no de los profesionales.

Los comportamientos, gestos y actitudes asociados al  compromiso indican interés, receptividad y acuerdo o conformidad, mientras que los comportamientos ligados a la falta de compromiso señalan que el profesional está aburrido, enfadado o en actitud defensiva.

La ausencia de compromiso y el desacuerdo se manifiestan :

1.-  OJOS: disminuye o desaparece el contacto visual, ya que tendemos a mirar de lejos o no mirar a las cosas que nos angustian y de las personas que nos desagradan. El aburrimiento o la falta de atención se muestran también al no mirar a la cara, desenfocar la mirada o con miradas de refilón y al horizonte. Los ojos tienden a empequeñecerse y cerrarse cuando se experimentan recelos o desconfianza.

2.- BOCA: la disconformidad se manifiesta con labios cerrados o comprimidos, mandíbulas tensas o la cabeza vuelta ligeramente para que el contacto visual se produzca de refilón.

3.- TORSO: cuando las personas alejan sus hombros y torso del interlocutor probablemente significa que han perdido interés por lo que transmite éste. Al alejarnos del otro estamos expresando nuestra distancia y falta de compromiso, independientemente de las palabras que se estén utilizando. A veces se pueden emplear objetos como bolsos , carteras,..., para proteger el torso cuando se adopta una actitud defensiva.

4.- PIERNAS: cuando nos sentamos con las piernas extendidas hacia delante y los tobillos cruzados probablemente estamos mostrando sentimientos positivos hacia el interlocutor. Por el contrario cuando los pies se ocultan tras las piernas o se enredan con las piernas de una silla estamos distanciándonos.

La autora propone una serie de acciones para intentar remediar estas situaciones:

a).- Pensar en el contexto en el que se ha producido la situación de distanciamiento o pérdida de interés: ¿Previamente habíamos modificado nuestro lenguaje corporal? ¿Hicimos alguna pregunta o planteamos algún tema que se ha podido considerar como especialmente conflictivo? ¿Entró alguien nuevo en la habitación o se incorporó a la conversación?

b).- Comprobar la propia postura corporal: estamos mostrando algún comportamiento de desinterés que pueda estar imitando nuestro interlocutor o reaccionando ante él?

c).- Cambiar nuestra postura corporal para mostrar interés y compromiso: acercarnos, sonreir, poner las manos obre la mesa con las palmas hacia arriba. Comprobar si la parte contraria hace lo mismo.

d).- Forzar un cambio de postura del interlocutor. Por ejemplo si sus manos y piernas están cruzadas y en tensión, acercarnos y entragarles algo, un informe, un café,...para conseguir que se muevan y modifiquen su postura.

e).- Cambiar de estrategia. Aceptar que nuestras propuestas no están siendo bien recibidas y cambiar de plan.

f).- Llamar la atención sobre el comportamiento desinteresado del interlocutor proponiendo al mismo tiempo otra fecha para reunirse (por ejemplo: ¿Parece que este es un mal momento para hablar, posponemos la reunión hasta mañana?)