EL GENIO DE LOS EQUIPOS. LA NUEVA CIENCIA DE LAS ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO I

Rich Karlgaard, editor de la revista Forbes y Michael S. Malone, reconocido a nivel mundial como uno de los mejores autores sobre tecnología, en su libro “Team genius. The new science of high-performing organizations”, revelan,  a través de las últimas investigaciones científicas, las claves que logran crear grandes equipos.

Los equipos competentes son el núcleo de las grandes organizaciones. Gran parte de nuestra vida, tanto privada como profesional, la pasamos integrados en grupos. Dependemos de ellos para nuestro éxito y felicidad, pero la mayoría de ellos se han creado por el azar o circunstancias que nada tienen que ver con un diseño previo.

Pensar que vamos a triunfar a través de la serendipia es arriesgado si se trata de determinados aspectos de nuestras vidas no muy importantes como nuestra participación en un equipo de futbol amateur o en un comité para organizar una fiesta, pero puede ser muy peligroso en el caso de organizaciones.

Los líderes actuales deben ser conscientes de que:

1.- Los equipos deben estar preparados y ser capaces de sobrevivir cualquier imprevisto externo derivado de la variable y a veces dura situación económica global, con frecuencia con poco apoyo de la alta dirección. Deberán asumir los riesgos y tomar decisiones complicadas con rapidez.

2.- Los equipos deben estar diseñados para trabajar de acuerdo con la estructura mental de sus miembros, no contra ella. Los humanos estamos geneticamente programados para trabajar en equipo, como demuestran las últimas investigaciones de la neurociencia.

3.- Los equipos deben recibir todo el apoyo que necesiten para poder alcanzar su máximo potencial, en lugar de confiar en exceso en profesionales individuales dentro de la organización.

4.- El tamaño y la composición de los equipos tiene una gran importancia cuando se están definiendo objetivos estratégicos.

Los autores plantean una serie de “ nuevas verdades” en relación con los equipos:

I.- EL CAMBIO MATA SI NO SE CUENTA CON LOS EQUIPOS ADECUADOS.

Los seres humanos tenemos un “reloj innovador” que va más lento que nuestras invenciones. En el mundo real son las personas, no la tecnología, lo que determina lo bien o mal que una organización se adapta al cambio. Por tanto, la diferencia en nuestro mundo actual, en aceleración constante, entre una empresa que tiene éxito y otra disfuncional se encuentra en los profesionales que trabajan en ellas y más aún en como esas personas se relacionan entre sí mientras van formando equipos. Lo que ocasiona que, aunque las organizaciones crezcan y se extiendan por todo el mundo, paradójicamente se han tenido que volver más pequeñas y centradas en su ejecución ya que van a depender de una red de pequeños equipos bien interconectados. Éstos van a jugar un papel vital.

En la economía global en la que estamos inmersos en la actualidad es fundamental tener  capacidad de maniobra. Ésta es la facilidad para cambiar nuestra dirección y hasta retroceder, rápidamente y de forma competente, para poder afrontar cualquier nuevo cambio (tecnológico, oportunidades de mercado o competencia, por ejemplo) que haya entrado en escena y de hacerlo sin perder la cohesión interna.

La historia está llena de historias de equipos que han sabido maniobrar y sobrevivir en situaciones increíblemente peligrosas, como por ejemplo los viajes de Cook, Magallanes, Marco Polo o Livingstone o las odiseas de Hernán Cortés, Pizarro o Shackleton.

 La forma de contar con maniobrabilidad se encuentra en la estructura. El tamaño y la composición de los equipos que tienen más éxito coinciden con arquetipos que son tan antiguos como la humanidad.

La estabilidad va a favorecer que estos equipos se muevan con un propósito común aunque la situación demande que el equipo adopte un camino en distinta dirección de aquella para la que fue creado. Por ejemplo, los fundadores de Netscape pensaban dedicarse a los juegos de ordenador o Amazon comenzó vendiendo libros para evolucionar  posteriormente  a ofrecer servicios en la nube a las organizaciones.

Cualquier empresa puede maniobrar de forma efectiva, no sólo las modernas o pequeñas, aunque se suelen encontrar con mayores dificultades para hacerlo. Si son muy grandes necesitan que en los niveles superiores de las mismas se encuentre un equipo pequeño y cohesionado que cuente con el poder para ejecutar sus decisiones a lo largo de toda la organización y con  la confianza de todos los profesionales en la periferia.

Uno de los ejemplos más conocidos de la capacidad de maniobrar de una gran organización es el de Apple Inc. En septiembre de 2002 su futuro era muy sombrío. El valor de sus acciones era testimonial, pero 10 años después se convertiría en la empresa más rica del mundo. La razón de este cambio se encuentra en que fue capaz de lanzar productos y servicios innovadores: iPod, iTunes, The Apple Store, iPhone e iPad. Para entender cómo lo pudo lograr hay que apreciar la contribución de Steve Jobs, que trabajó fuera de la compañía durante una serie de años para luego regresar a la misma y tomar el mando, por segunda vez en 1997. Aunque seguía siendo la misma persona impetuosa, peligrosa e impredecible que había sido expulsado de Apple en 1985 había aprendido dos lecciones importantes.

a).- La necesidad de crear un entorno en el que se recompensase el riesgo y no se penalizase.

b).- La importancia de no olvidar que todas las organizaciones que triunfan,  independientemente  de lo grandes y poderosas que sean, son una agregación de equipos, grandes y pequeños, leales o no, estables o anarquicos, que tienen que trabajar, desde el nivel más bajo del organigrama al más alto, en armonía para lograr el éxito de las mismas.

Estos equipos fueron los que mantuvieron a Apple en los tiempos difíciles y florecieron consiguiendo  su resurrección en una segunda etapa. La respuesta a la pregunta de por qué  estos  equipos, con frecuencia formados por las mismas personas, en unos momentos de la historia de Apple fueron tan eficaces y en otras ocasiones, en cambio fueron totalmente ineficaces, según los autores tiene tres razones:

1.- Tecnología. La flexibilidad y la adaptabilidad de los equipos venía facilitada por la tecnología.

2.-Las personas. Como otras compañías como Google, Facebook y Twitter , Apple en su etapa inicial y en la más reciente ha disfrutado de un prestigio que ha hecho  que  los mejores y más jóvenes talentos  hayan querido trabajar en ella. En sus primeros años fue capaz de crear una cultura tan poderosa que consiguió retener a un número muy elevado de talentos cuando la situación se deterioró y éstos se encontraban allí cuando Jobs regresó.

3.- Riesgo. La mayor contribución de Jobs en su retorno fue el restaurar la cultura de riesgo que había desaparecido en los 15 años en los que había estado ausente.  Los profesionales pronto aprendieron que no podía presentar a Jobs un plan muy detallado o un diseño conservador.

Rapidez, personas y una cultura que estimula los riesgos fueron sólo los ingredientes. Lo que hizo que funcionasen fue su expresión a través del ejército de equipos leales y bien diseñados con los que contaba la organización. Estos equipos se sintieron liberados para perseguir sus destinos y para mostrar su compromiso con la certeza de que sus esfuerzos serían apoyados por el mismo Steven Jobs. Juntos permitieron a Apple maniobrar como no lo había hecho antes ninguna compañía gigante. Por esta oportunidad estaban dispuestos a trabajar casi en el anonimato y dejar que Jobs se llevase la mayor parte de los créditos por los éxitos obtenidos.

El resultado es de sobra conocido pero desgraciadamente la realidad de cómo se alcanzó se ha visto, en gran parte ocultada, por el mito irresistible que presenta a Jobs como un solitario que ejecutaba milagro tras milagro, luchando el solo contra el status quo. No es posible ignorar los miles de profesionales que ofrecieron sus ideas a Jobs ( el tuvo pocas ideas originales) y que una vez obtenían su apoyo las convertían en realidades. Tampoco se puede olvidar el hecho de que casi nunca trabajaba solo, siempre solía tener algún colaborador, a veces famoso y conocido y otras veces casi invisibles, que utilizaba para ejecutar sus ideas, como protectores o para arreglar el caos que con frecuencia dejaba.

Una de las grandes fortalezas de Jobs era su habilidad para aprender sobre él mismo y sus debilidades. Como muestra su última elección de socio se puede considerar la mejor: Tim Cook que completaba y complementaba sus habilidades y en el que confiaba totalmente.

En una entrevista en 60 Minutes reconocía que: “Mi modelo de negocio es el de los Beatles: cuatro chicos que mantenían a raya entre sí sus tendencias negativas y se equilibraban unos a otros. El total era superior a la suma de las partes. Las grandes cosas en el mundo de los negocios nunca las consigue una persona aislada, las logran un equipo de personas”.