EL EQUIPO QUE TRIUNFA

 

Declan Woods en “The triumphant team. 40 dynamic practices to transform any team” ofrece una serie de prácticas que ayudan a los equipos a trabajar más eficazmente, tener un desempeño mejor y conseguir los resultados que la organización espera.

El autor define el equipo como la colaboración entre un grupo de personas reconocido que aportan sus capacidades individuales y fortalezas al compromiso de trabajar juntas interdependientemente con un propósito común para alcanzar unas metas de  desempeño colectivo de aprendizaje.

ANÁLISIS DEL SIGNIFICADO DE  LOS ELEMENTOS DE UN EQUIPO
Colaboración	Trabajar juntos
Reconocido	El equipo y las personas ajenas al mismo saben quiénes son sus miembros
Grupo de personas	Más de dos personas
Capacidades individuales y fortalezas	El equipo está formado por personas que aportan diferentes habilidades
Compromiso de trabajar juntas	Los miembros están de acuerdo con ello
Interdependientemente	Los miembros del equipo dependen unos de otros para llevar a cabo el trabajo  del equipo para alcanzar sus metas
Propósito común y desempeño colectivo	Elementos que hacen que se aúnen los esfuerzos para que el total sea superior a la suma de las partes

 

Si un trabajo no requiere que distintas personas operen juntas hacia un propósito común no existe la necesidad de crear un equipo y cualquier esfuerzo para construir uno artificialmente va a fracasar.

Los equipos eficaces cuentan con  una serie de factores   que se pueden clasificar en tres categorías:

I.- MOVILIZADORES

1.- Liderazgo, entendido como la forma en que el liderazgo está presente dentro del equipo.

2.- Propósito la razón de la existencia del equipo y su contribución a la organización.

3.- Composición del equipo, incluye los miembros del equipo y las habilidades  que aportan cada uno de ellos.

4.-  Seguridad psicológica o la creencia compartida de que los miembros del equipo pueden asumir riesgos y ser ellos mismos.

5.- Cohesión, representada por la fuerza de la interdependencia entre los miembros del equipo.

II.- FACILITADORES

1.-  Los procesos de las tareas o los pasos que da el equipo para realizar las tareas.

2.- Las comunicaciones o la forma en la que el equipo intercambia información a través de conversaciones.

3.- Colaboración o la manera en la que los miembros del equipo trabajan juntos entre ellos y con los integrantes  de otros equipos.

4.- Conflictos o desacuerdos entre los miembros del equipo basados en un choque de intereses o creencias.

5.- Recursos y oportunidades de desarrollo disponibles para ayudar al equipo en su trabajo.

6.- Aprendizaje o la forma en la que el equipo desarrolla las habilidades de sus miembros y mejora a través del feedback.

III.- IMPULSORES

1.- Orientación a resultados del equipo.

2.- Auto-gestión o la forma en la que los miembros del equipo moderan su comportamiento entre ellos en interés del equipo.

3.- Valor, considerado como la fortaleza para hacer lo correcto para el equipo.

4.- Adaptabilidad entendida como  la habilidad de adaptar el pensamiento del equipo  y su comportamiento.

5.- Creatividad con el fin de desarrollar una cultura dirigida a crear formas radicalmente distintas de atender las necesidades de los grupos de interés.

EL MODELO DE SEIS ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS

1.- Orientación

Incluye el preparar al equipo para comenzar a funcionar, conseguir que los miembros se sientan incluidos y empezar el trabajo.

2.- Resolución

En esta etapa se desarrollan las metas conjuntas del equipo, la seguridad psicológica y se superan conflictos inútiles.

3.- Colaboración

Esta es la fase en la que los miembros aprenden a trabajar de forma interdependiente como un equipo hacia una meta común.

4.- Logro

En este paso es en el que el equipo se convierte en un equipo eficaz y consigue resultados a través del esfuerzo colectivo.

5.- Excelencia

En esta etapa se elevan los niveles de desempeño aún más y se mantiene el éxito del equipo.

6.- Re-orientación

Finalmente llega un periodo de readaptación, de preparación de cierre del equipo o de transición hacia nuevos equipos.

Woods ha incluido una etapa de excelencia para incrementar el nivel de ambición de los equipos y que vayan más allá de tener un desempeño satisfactorio. Cuando los equipos trabajan bien con frecuencia atraen nuevos proyectos y como consecuencia nuevos miembros y recursos.

Normalmente un equipo necesita un periodo de tiempo que oscila entre 6 y 7 meses para evolucionar desde su puesta en marcha hasta ser totalmente eficaz y tener un alto desempeño.

Cada etapa tiene su propia serie de desafíos y estos pueden interferir y evitar el progreso del equipo si no se abordan adecuadamente. No hay que olvidar que los equipos no siempre marchan hacia delante, se pueden atascar o ir hacia atrás en una de las fases de desarrollo.

Nº	Etapa	Descripción	Metas
1	Orientación	Un equipo recién formado se prepara para comenzar a trabajar Reclutamiento e integración de  los nuevos miembros y asignación de  roles y tareas Muchos aspectos relacionados con el equipo y su trabajo no son claros en esta etapa	Constituir y poner en marcha el equipo. Inspirar un sentimiento de pertenencia y lealtad en el equipo. Garantizar la seguridad de sus miembros para que contribuyan y comiencen a trabajar.
2	Resolución	Los miembros del equipo dejan de preocuparse por encajar como en la fase anterior y buscan ser más independientes	Desarrollar metas, valores y procesos  unificados en el equipo. Resolver conflictos en el equipo.
3	Colaboración	Las metas del equipo son más claras y la comunicación es abierta	Negociar los roles, prioridades y proceso de toma de decisiones de los miembros del equipo. Desarrollar relaciones positivas entre los miembros del equipo+
4	Logro	El equipo es eficaz, productivo y obtiene resultados. Los miembros tienen claros las metas del equipo y trabajan de forma interdependiente para alcanzarlas. Previamente han resuelto las primeras dificultades por lo que el equipo puede centrar  su energía y esfuerzos colectivos en conseguir resultados. La calidad y cantidad del trabajo va avanzando en esta etapa de desarrollo.	Continuar el desarrollo de la eficacia del equipo. Hacer el trabajo bien. Tomar más decisiones bien informadas. Mantener la cohesión. Seguir centrando el foco en los resultados y en el trabajo colectivo.
5	Excelencia	El equipo es muy eficaz y ya está ofreciendo excelentes resultados durante un tiempo. El equipo encuentra formas para mantener el éxito en el presente y asegurarlo en el futuro.	Incrementar el desempeño a niveles más altos. Encontrar formas de mantener el éxito. Reclutar e integrar miembros adicionales en el equipo sin que se resienta el desempeño.
6	Re - orientación	Los equipos, aunque sean de alto rendimiento van perdiendo fuerza con el tiempo. Normalmente pasado un periodo de tiempo alrededor de 12 a 18 meses desde su formación la efectividad del grupo declina y el desempeño se desploma. Esto es normal pero puede tener efectos significativos sobre el equipo y su desempeño en la organización. Es el momento para volver a pensar sobre el propósito del equipo, sobre el trabajo que debe realizar y sobre cómo hacerlo.	Actualizar el propósito, miembros, roles, formas de trabajar, procesos y normas del equipo. Revitalizar el equipo y ayudar a la recuperación de su desempeño declinante. Preparar al equipo para el cierre mientras sigue realizando su trabajo y mantiene su desempeño. Ayudar a los miembros a encontrar nuevos equipos y a tener una transición positiva.

 

Un aspecto clave para el éxito del equipo es el liderazgo. Existen ciertas actividades que el líder no puede delegar en el equipo. Entre ellas tenemos:

a).- Determinar la visión, propósito y metas del equipo.

b).- Decidir quién integra el equipo y cuál va a ser su diseño.

c).- Responsabilizarse del desempeño y eficacia global del equipo.

Una vez que el líder ha definido los “fines” (visión y metas) el equipo puede trabajar en los “medios” o métodos para alcanzar esos fines.

 

LOS LÍDERES Y LA RESPONSABILIDAD

 

Pia Lauritzen en strategy+business del pasado 14 de febrero plantea que el liderazgo eficaz se debe centrar en cómo compartir la responsabilidad en lugar de en asumirla o cederla.

Las compañías globales, en la actualidad, requieren líderes que entiendan la necesidad de la responsabilidad distribuida  y de un sentimiento fuertemente arraigado de propiedad a nivel local. De esta forma se obtienen mejores resultados y mayor satisfacción de los profesionales.

Pero simplemente entender la necesidad de una responsabilidad distribuida no es suficiente si los líderes no comprenden lo que significa demostrar responsabilidad ellos mismos. Una forma de mostrar responsabilidad es a través del proceso de hacer  y responder preguntas. La palabra responsabilidad procede del latín responder de , por lo que si los líderes no se hacen preguntas, están evitando que sus empleados tengan este comportamiento y asuman su responsabilidad.

La autora ha identificado tres formas básicas en las que las personas pueden utilizar las preguntas para demostrar responsabilidad y promoverla en los demás. La primera se centra en el que pregunta y sus intenciones al hacerlo, la segunda en la responsabilidad del que receptor de la pregunta de ofrecer una respuesta a la pregunta y la tercera, la más importante, se centra en la co – creación de responsabilidad que ocurre cuando las personas se turnan para hacer y responder preguntas. Utilizando estas tres formas de hacer preguntas los líderes tienen una buena oportunidad de generar una cultura en la que todos se sientan responsables del éxito de la organización. La vía más usada es la segunda, ya que los líderes parece que tienden a responder a más preguntas que las que hacen y suelen sentirse orgullosos de responder rápidamente y con exactitud, sintiéndose avergonzados si están muy ocupados y no pueden ofrecer respuestas satisfactorias a sus profesionales y superiores.

El triángulo mágico de las preguntas puede ser de utilidad. Su premisa consiste en que cuando hacemos preguntas automáticamente activamos nuestra capacidad para considerar nuestra propia posición, para conectar con los demás y para comprometernos con un propósito compartido. Este enfoque correlaciona con las tres formas diferentes de utilizar las preguntas para distribuir responsabilidad:

1.-  “Soy responsable ( de conocer la respuesta correcta)”

Cuando los líderes usan preguntas para asumir responsabilidad ellos mismos, piensan, hablan y actúan de una forma que les pone en el centro de la atención. Las preguntas que hacen están diseñadas a confirmar que los que responden ven el mundo de la misma manera que los líderes, como, por ejemplo: “¿Cuáles son los componentes de una buena campaña de marketing?” los líderes que emplean principalmente las preguntas para asumir la responsabilidad ellos no deben esperar que sus profesionales se sientan cómodos haciendo sus propias preguntas y compartiendo sus perspectivas individuales,

2.- “Eres responsable de ofrecerte tu propia respuesta”

Cuando los líderes utilizan preguntas para imponer responsabilidad a los demás, piensan, hablan y actúan de forma que sugieren que cada individuo necesita encontrar sus propias respuestas y tomar sus propias decisiones. Las preguntas que los líderes hacen son preguntas de coaching diseñadas para que la persona reflexione y se comporte de acuerdo con lo que considera que es correcto. Por ejemplo: “¿Qué puedes hacer de forma diferente para mejorar la colaboración con los compañeros?”

En algunas culturas existe una clara preferencia por este tipo de preguntas. Por ejemplo, cuando un profesor danés hace una pregunta no suele dirigirse a toda la clase sino que a uno de los alumnos que espera que asuma responsabilidad por su propio aprendizaje y desarrollo. Los líderes que prefieren esta estrategia no esperan que sus empleados estén alineados con lo que es importante para que su equipo o la organización tengan éxito, porque cada uno está centrado en tener éxito con su propio proyecto o prioridades.

3.- Somos responsables ( de co – crear la mejor respuesta posible)

Cuando los líderes utilizan las preguntas para reforzar la responsabilidad compartida, piensan, hablan y actúan como si todos estuviesen en la misma onda. Las preguntas que hacen están diseñadas para que todos se concentren en las mismas cosas al mismo tiempo. En las aulas, por ejemplo, cuando los profesores emplean este enfoque no llaman la atención sobre sí mismos o sobre alumnos seleccionados, sino que esperan que todos presten atención y contribuyan al tema. Por ejemplo: “¿Qué sabemos sobre nuestra cadena de valor que puede ayudarnos a realizar las  mejoras necesarias?”

En un proyecto de investigación que observaba el impacto de 15893 preguntas hechas por empleados de 32 compañías la autora encontró que la diferencia entre utilizar “tu” y “nosotros” al hacer una pregunta tiene un impacto profundo en la forma en la que las personas que reciben la pregunta se comportan. Las que usan “nosotros” tienen un mayor índice de respuestas, provocan respuestas espontáneamente más positivas que eran más largas e informativas que el resto de las respuestas e inspiraban nuevas preguntas y conversaciones. Por el contrario las que utilizaban “yo” con frecuencia no obtenían respuestas ni generaban discusiones.

Esto ocurre porque la elección de pronombres que utilizan los líderes señala a quién está asumiendo la responsabilidad. Utilizar “nosotros” va a ayudar a que las personas conecten entre sí y se comprometan con un propósito y responsabilidad compartidas.

Una forma de demostrar lo que es un comportamiento responsable consiste en que los líderes practiquen hacer las cosas pequeñas de forma diferente. Por ejemplo resistiendo la tentación de ofrecer todas las respuestas a todas las preguntas que reciben y en su lugar invitando a los demás a explorar y responder algunas de las preguntas con ellos.

Al utilizar la palabra “nosotros” los líderes pueden mostrar cómo entienden la responsabilidad y dejar sitio para que se discuta para que la conversación no termine con ellos y sus respuestas.

LOS 4 SISTEMAS MENTALES LIGADOS A LA DOPAMINA, SEROTONINA, TESTOSTERONA Y ESTRÓGENOS. SU INFLUENCIA EN NUESTRA PERSONALIDAD

 

Friederike Fabritius en “The Brain – friendly workplace. Why talented people quit and how to get them to stay”, cuestiona la utilidad de muchos de los test de personalidad que se utilizan en la actualidad. Estos tests como el de Myers – Briggs, por ejemplo, carecen de una base científica y son muy susceptibles ante el sesgo de confirmación.

En 2015 Joseph Stromberg y Estelle Caswell  confirmaron los resultados fuertemente inconsistentes en aproximadamente el 50% de los participantes en un estudio,  en el que cumplimentaron dos veces el test de Myers – Briggs en un periodo de 5 semanas. Pero las empresas continúan utilizando esta prueba para separar a los profesionales en “tipos” y asignarles a diferentes responsabilidades y  programas de formación.

El Inventario del Temperamento de  Helen Fisher en 2005 es el único validado por la neurociencia en la actualidad. Los cuatro sistemas mentales que mide han demostrado en investigaciones posteriores ser universales y se encuentran en todas las culturas.

La autora describe 4 “firmas o distintivos” mentales, mencionadas en la entrada anterior,  basándose en las investigaciones de Fisher. Éstas varían ampliamente dentro de un espectro: por ejemplo podemos tener un sistema cerebral elevado en dopamina pero solo manifestar algunos de los rasgos de la personalidad asociados con niveles elevados de dopamina en el cerebro. Además la naturaleza y la nutrición son factores igual de importantes: nuestros cerebros en el feto están determinados por el estrógeno y la testosterona en el útero y el desarrollo de nuestro sistema mental se ve afectado por las experiencias positivas y negativas mientras crecemos.

Nuestro entorno actual tiene, también, un enorme impacto en la forma en que se muestra nuestra personalidad. Por ejemplo en un entorno laboral muy estresante una persona con actividad alta en sus sistema mental de testosterona puede mostrarse enfadada y agresiva. Por el contrario una persona con niveles altos de estrógeno puede reaccionar volviéndose muy indecisa, emocional y agobiada; otra con niveles altos de dopamina se puede volver muy impaciente y hasta hiperactiva y por último si tiene niveles altos de serotonina puede actuar con rigidez, cabezonería y sentirse extremadamente preocupada.

En un entorno laboral amigable las personas con testosterona elevada pueden liderar con energía y decisión, las que tienen los estrógenos altos fomentarán las relaciones en el equipo y utilizarán el pensamiento lateral para ofrecer soluciones sorprendentes a problemas complicados, los profesionales con altos niveles de serotonina  se preocuparán de detalles críticos como la regulación y normativa y los de niveles elevados de dopamina aportarán creatividad a la solución de problemas y mantendrán a los demás optimistas y orientados hacia las metas.

Todos tenemos además de un “sistema” dominante los otros tres, pudiendo pasar de uno a otro en función de la circunstancia. Por ejemplo, como explica Helen Fisher: “Puedo tener niveles elevados de estrógeno con sus rasgos que se manifiestan cuando estoy en un grupo, pero al trabajar sola puedo ser fundamentalmente dopamina para ser creativa y estar centrada en mi trabajo. “

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:

I.- DOPAMINA EN ACCIÓN

 Las personas con niveles altos de dopamina buscan sensaciones nuevas. Son energéticas, curiosas, creativas e impulsivas, tendiendo a ser optimistas y generosas. También pueden ser temerarias y vulnerables ante las adicciones. Por ejemplo enfermos de Parkinson tratados con L – dopa, precursores de la dopamina, en ocasiones han dilapidado en juegos de azar su fortuna o se han convertido en adictos al sexo porque el fármaco elevó sus niveles de dopamina en exceso.

En el trabajo los profesionales con niveles elevados de dopamina adoran explorar y probar cosas nuevas. Aportan humor y diversión al entorno laboral y pueden ser muy carismáticos e inspiradores. Ayudan, a través de la risa, a elevar los niveles de dopamina, generando euforia e incrementando así la motivación. Son capaces de elevar el estado de ánimo y el desempeño de todo un equipo.

Si queremos mantener felices a estos profesionales debemos fomentar su capacidad de ser creativos, su libertad y su autonomía, facilitándoles nuevos proyectos, promociones frecuentes y cambios de trabajos. Hay que conseguir que sus vidas laborales sean interesantes, frescas y gratificantes, procurando evitar ahogarles en la rutina, porque se sentirán mal.

Las personas con niveles altos de dopamina pueden resultar estresantes para los que no lo son porque tienen un exceso de energía, adoran los cambios y pueden resultar poco estructurados e impacientes. Especialmente cuando alguien tiene niveles altos de dopamina y testosterona, debe tener cuidado porque tendrá tendencia a ser dominante y puede llegar a mostrarse agresivo si se siente estresado.

II.- NAVEGANDO CON LA SEROTONINA

 Las personas con niveles elevados de serotonina tienden a ser leales y concienzudos. El deber, la respetabilidad, las tradiciones y la moral son importantes para ellas. Respetan a la autoridad, siguen las reglas y se adhieren a las normas sociales y a las costumbres. Adoran las tradiciones y el estatus y lo que piensan los demás de ellos es importante. Quieren sentir orgullo de pertenencia y disfrutan ascendiendo a posiciones con niveles altos de estatus y liderazgo.

Pueden ser cautas, aunque no temerosas, salvo que se sientan muy estresadas. Al desencadenar la serotonina liberación de estrógenos y de oxitocina, la hormona de los abrazos, suelen ser muy buenos a la hora de establecer relaciones. Confianza y sensación de comunidad.

La serotonina tiende a suprimir la testosterona, que puede elevarse como respuesta al miedo, ira y agresividad, lo que ayuda a que estas personas mantengan la calma y estables ante una crisis. Las personas con niveles altos  pueden ser menos agresivas bajo presión que las de cualquiera de los otros sistemas mentales lo que hace que sean valiosas en los entornos laborales.

Las personas con altos niveles de serotonina generalmente prefieren entornos ordenados y bien organizados. Algunas poseen una variante genética en el sistema de serotonina que incrementa su capacidad para entender y procesar información numérica.

En los casos extremos niveles altos de serotonina están asociados a ansiedad y preocupación. Cuando se sienten estresadas las personas con este sistema mental pueden, por ejemplo, paralizarse por la ansiedad pensando en lo que lso demás pueden pensar de ellas.

Algunas drogas psicodélicas como LSD o DMT tienen estructuras químicas que se asemejan a la de la serotonina. Los científicos creen que la activación de receptores de la serotonina es clave en sus efectos alucinatorios y en los sentimientos de alegría que puede engendrar, pero un exceso de actividad en el cerebro causa ansiedad y desmadre y falta de control.

En el entorno laboral las personas con altos niveles de serotonina pueden convertirse en buenos directivos porque las personas que trabajan con ellos pueden considerar que son estables y dignos de confianza, mantienen la calma bajo presión y son buenos a la hora de construir relaciones en los equipos y mediar en los conflictos.

Estos profesionales son meticulosos y trabajarán mejor en entornos que les faciliten una rutina diaria sin grandes sorpresas.  Valoran la seguridad y las oportunidades de ascender a puestos de mayor responsabilidad.

Los ejecutivos con altos niveles de serotonina prefieren desarrollar profundas relaciones con sus equipos y quedarse con ellos durante mucho tiempo más que rotar frecuentemente en distintos puestos y cambiar por cambiar.

III.- VIVIENDO CON TESTOSTERONA

Las personas con altos niveles de testosterona disfrutan compitiendo y son muy independientes. Son francas, directas y centradas. Consiguen hacer las cosas y muchas de ellas son valientes y altruistas, por ejemplo, siendo capaces de entrar en un edificio en llamas para salvar a un extraño.

Son pensadores lineales que disfrutan averiguando cómo funcionan las máquinas y otros sistemas. La neurociencia ha descubierto que el hemisferio derecho del cerebro que facilita las habilidades espaciales se moldea por la testosterona.

En ocasiones las personas con este sistema mental se muestran vulnerables a ser desbordadas por sus emociones, especialmente por la ira, y pueden recurrir al bullyuing  y a juegos de poder para reafirmar su dominancia. Investigaciones han demostrado que las mujeres se vuelven más asertivas, tienen más seguridad en sí mismas y son más valientes después de la menopausia cuando los niveles de estrógenos descienden, poniendo en evidencia la actividad de la testosterona en sus cerebros.

Los ejecutivos con altos niveles de testosterona son analíticos y directos. Respetan el razonamiento lógico y la investigación sistémica. Sorprendentemente también aprecian cuando sus subordinados les hacen frente, siempre que la intervención sea inteligente, ya que disfrutan con el debate si es de alto nivel.

Los profesionales con altos niveles de testosterona valoran el logro y desean respetar a sus colegas, rechazando las conductas manipulativas. En ocasiones este tipo de personas pueden mostrarse “ciegas” a los sentimientos del os demás, lo que puede hacer que parezcan impersonales, fríos y distantes. Prefieren entornos laborales que les permitan trabajar con mucha autonomía y poca supervisión.  Quieren hacer las cosas rápidamente sin tener que estar constantemente dando cuentas a un supervisor. Pueden llegar a descuidar su salud, especialmente cuando se encuentran muy centrados en un proyecto.

IV.- EXPLORANDO EL ESTRÓGENO

Las personas con altos niveles de estrógeno son muy intuitivas ya que la exposición a estos niveles del feto hace que éste establezca más conexiones laterales entre los hemisferios cerebrales. Esto lleva a que puedan identificar patrones entre datos aparentemente aleatorios. El estrógeno favorece, también, el desarrollo de circuitos neuronales que conectan el cerebro con la piel, el estómago, el corazón y otros órganos, lo que conduce a intuiciones o premoniciones.

Estas personas experimentan, asimismo, una mayor actividad en su sistema de neuronas espejo, que son las que nos permiten aprender por imitación, jugando un papel muy importante en nuestra vida social. También, se sienten muy interesadas por los demás y buscan relacionarse con otras personas y crear conexiones con ellas. Tienden a ser altruistas, pero su altruismo va más dirigido a involucrarse en organizaciones solidarias más que a entrar en edificios ardiendo para salvar a alguien.

Tienen tendencia a la rumiación y a la preocupación lo que les puede llevar al pesimismo y a la autocrítica improductiva. En condiciones de estrés pueden caer en  los chismorreos  y en comportamientos traicioneros. En estos caso en el trabajo puede ser conveniente mantener charlas “corazón – corazón” para intentar disminuir su estrés.

Los ejecutivos con altos niveles de estrógenos aportan intuición, empatía y pensamiento creativo lateral al entorno laboral. Buscan generar cooperación y armonía y tienen el don de la diplomacia. Estos rasgos hacen que sean unos excelentes líderes de equipos que crean entornos laborales positivos y estimulantes.  Pueden tener en ocasiones que esforzarse en ganar el respeto de otros líderes con niveles altos de dopamina y testosterona que pueden confundir se e interpretar sus fortalezas como debilidades. Un líder con gran experiencia y altos niveles de estrógeno normalmente puede vencer estas reticencias y conseguir obtener el respeto de sus compañeros.

El dinero y el estatus no son tan importantes como el tener un impacto positivo en el mundo. Con frecuencia son activistas, promoviendo causas humanitarias. Tienden a tener buenas capacidades verbales y les suele gustar escribir y aprender idiomas.

Como aspectos negativos pueden descuidar aspectos críticos de un proyecto, por lo que es bueno emparejarles con profesionales con altos niveles de serotonina que se fijan en todos los detalles.

Buscan el equilibrio entre vida profesional y laboral y entornos laborales amables que les permitan la conciliación.

 

 

 

CÓMO LOS VALORES PUEDEN INCREMENTAR NUESTRO BIENESTAR EN EL TRABAJO

 

Larae Quy en SmartBrief on Leadership del pasado 15 de febrero plantea que adoptar unos valores claramente definidos tiene un gran impacto, ya que son los fundamentos en los que basamos nuestros juicios sobre lo que es crítico en nuestra vida.

La forma en la que actuamos, cómo vivimos y trabajamos y nuestras relaciones con nosotros mismos y con los demás está regidas por los valores correctos. Los buenos valores son los principios fundamentales que nos proporcionan claridad de propósito, lo que alimenta el bienestar y nos da confianza porque vivimos una vida con sentido.

Algunas recomendaciones para que los valores adecuados puedan ayudar a incrementar nuestro bienestar son:

1.-  Querernos y cuidarnos. Thich Nhat Hahn en una ocasión dijo: “Hasta que seamos capaces de amarnos y cuidar de nosotros mismos, no podremos ser de mucha ayuda para los demás”. Desgraciadamente el cuidado de uno mismo y el narcisismo están unidos en la mente de las personas en la actualidad. La mayor parte de las personas creen que se conocen a sí mismas, cómo piensan, sienten  y hacia dónde van. Pero este suele ser un enfoque muy superficial porque el auto - cariño y auto - respeto requieren mucho esfuerzo. Cuando no estamos en contacto con quiénes somos y lo que  nos mueve, nuestro foco es superficial, nuestras raíces son triviales,, nuestras metas están excesivamente centradas en nosotros y nuestros valores son una pobre imitación de la forma en que otros viven.

Somos la persona más importante en nuestras vidas, lo que no es egoísmo sino supervivencia al nivel más básico. Debemos vencer nuestra aversión a dedicar tiempo a estar con nosotros mismos. Normalmente haremos cualquier cosa en lugar de estar con nosotros mismos por lo que la meditación nos resulta tan complicada, a la vez que importante.

Por tanto, debemos pasar tiempo en soledad para familiarizarnos con nuestro entorno interior, para que las capas empiecen a desaparecer, sin que nos alarmemos si la fealdad comienza a aflorar, porque el verdadero bienestar nos permite mirar honestamente a lo bueno, lo malo y lo feo. De esta forma podremos examinar las causas raíz de nuestros pensamientos y sentimientos y decidir cómo evitar las partes que nos hunden.

2.- Reconocer nuestros valores. Todos valoramos algo pero identificar nuestros valores no es muy sencillo porque requiere que examinemos en profundidad lo que gobierna nuestro comportamiento. Podemos pensar que valoramos un principio pero no lo hacemos si no lo incorporamos a la forma en que tratamos a los demás o a nosotros mismos.

Los valores pueden cambiar con el tiempo al cambiar nuestras circunstancias vitales. Debemos comprobar continuamente que estamos en contacto con nuestros valores guía. Aquellos que nos dan un sentido y nos aportan alegría. Si vemos que giran alrededor de las posesiones materiales o del poder que tenemos sobre los demás no tenemos los valores correctos.

Cuanto más conscientes seamos de nuestros valores y de su importancia más los pondremos en práctica y al hacerlo tendremos un mayor impacto en el bienestar de los demás y en el propio. Para hacerlo podemos reflexionar, por ejemplo, sobre la pasada semana e identificar: momentos en los que nos sentimos bien o mal por algo que hicimos o en los que admiramos o nos disgustó nuestro comportamiento o reacción, así como ocasiones en las que admiramos o nos desagradó la conducta de otra persona.

En resumen, se trata de identificar las cualidades ante las que respondemos y reflexionar sobre cómo impactan en nuestro bienestar.

3.- Ayudar a los profesionales a encontrar valor en su trabajo. Los empleados con talento y con buen desempeño tenderán a dejar la compañía si creen que ésta no respeta sus valores. Como líderes nuestro trabajo consiste en asegurarnos que lideramos con valores buenos y que sean conocidos en toda la organización. Puede ser que no todos los profesionales compartan nuestros valores o los de la organización, ya que numerosas generaciones con expectativas distintas conviven, pero si damos importancia a su bienestar estaremos mostrando respecto hacia lo que es importante para ellos, lo que contribuye a la retención y a elevar la moral de la plantilla.

En este sentido, Quy recomienda:

a).- Evitar que las métricas relacionadas con los resultados destaquen sobre otras medidas del desempeño.

b).- Buscar antiguos empleados que faciliten informes honestos sobre el entorno laboral para poner de manifiesto si el bienestar realmente importa o es solo de boquilla la preocupación.

c).- Ayudar a los profesionales a reflexionar en profundidad en las consecuencias de sus actos o de su inacción, creando un entorno en el que esas discusiones sean bienvenidas y apoyadas por lo líderes.

EL VASO MEDIO LLENO O MEDIO VACÍO EN LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN

 

Ayelet Fishbach en “Get it done. Surprising lessons from the science of motivation”, plantea, como hemos visto en unaentrada anterior, que el progreso es importante  para mantener la motivación y su monitorización es, por tanto, fundamental.

Distintas escuelas que estudian la ciencia de la motivación ofrecen distintas respuestas ante la pregunta de cómo hacerlo. Podemos pensar en estas soluciones en términos de la pregunta: “Está el vaso medio lleno o medio vacío? Normalmente considerar que un vaso está medio lleno señala optimismo y medio vacío pesimismo. Pero en la ciencia de la motivación tiene un significado ligeramente distinto. Algunos estudios sugieren que hacer el seguimiento de lo que ya hemos conseguido (el vaso medio lleno) nos ayudará a mantener la motivación porque el progreso aumentará la motivación porque la falta de progreso, también, puede incrementar la motivación. Por tanto, algunas veces el progreso actúa como factor motivador y en otras ocasiones la falta de progreso es lo que motiva. Depende de la persona y de las circunstancias.

Dos posibilidades destacan si analizamos las dinámicas que seguimos los humanos cuando perseguimos una meta:

a).- “El compromiso promueve la consistencia”. Consiste en que cuando nos sentimos comprometidos con nuestras metas cualquier acción que realicemos  para intentar alcanzarla incrementa nuestro compromiso y refuerza la ejecución de acciones similares. Por ejemplo, siguiendo esta dinámica después de escoger una entrada sana en un menú, tenderemos a seleccionar también un postre sano o decidiremos no tomar postre. Por otro lado si fallamos a la hora de perseguir una meta lo interpretamos como una falta de compromiso y nuestra motivación se resiente negativamente.

b).- “El progreso fomenta el equilibrio”. En esta dinámica la motivación para perseguir una meta surge de la falta de progreso. Cuando todavía no hemos progresado mucho nos sentimos motivados para seguir intentándolo. Pero si miramos hacia atrás y vemos que hemos progresado mucho sentimos que podemos relajarnos. Equilibramos el progreso hacia la meta dedicándonos a algo que hemos descuidado o decidiendo tomar un descanso. Por ejemplo, después de elegir una entrada sana podemos decidir equilibrar la comida con un postre decadente. En esta dinámica con frecuencia volvemos a sentirnos motivados después de haber fallado.

Estas dos dinámicas de motivación hacia la meta nos dicen que cuando el progreso (acciones completadas) incrementa nuestra motivación lo hace de forma muy distinta a cuando la ausencia de progreso ( acciones que faltan) nos motiva. Las acciones completadas incrementan nuestra motivación porque nos indican que estamos comprometidos con la meta, mientras las acciones ausentes lo hacen indicándonos que debemos hacer algún progreso.

Estas dinámicas influyen, también, en nuestra ambición, considerada como nuestro nivel de aspiración. Si consideramos la frase ascender por el escalafón en el entorno laboral interpretamos que las personas que ascienden rápidamente son ambiciosas y las que se atascan en un escalón no lo son. Las acciones de las personas con frecuencia siguen un escalafón en la que cada meta se puede considerar  como un paso ascendente hacia una meta más retadora. Nuestra ambición varias en función de las metas, pues nos importan más unas que otras. Podemos, por ejemplo, aspirar a avanzar en nuestra carrera, pero pocos deseos de avanzar como jugador de tenis.

Algunas vías hacia una meta están más estructuradas que otras, como es el caso del ascenso en la carrera militar y otras menos como cuando aspiramos a profundizar en nuestras técnicas de yoga. Pero, más allá de lo mucho que nos importe una meta y cómo est´´a estructurado el camino hacia ella, va a ser la forma en la que monitorizamos nuestras acciones y nuestra dinámica de motivación hacia la meta lo que va a influir en nuestro nivel de aspiración.

Prestar atención al progreso que hemos alcanzado hace que valoremos más nuestra posición actual, que estemos más satisfechos con el lugar en el que estamos y con menos deseos de cambiar que si consideramos lo que nos queda por delante. Por el contrario, prestar atención a lo que no hemos alcanzado todavía nos estimulará más a introducir cambios para ir hacia delante, tanto para abandonar como para seguir el ascenso hacia  la meta.

Las personas que son intrínsecamente más ambiciosas y aspira a subir por el escalafón tienden espontáneamente a dirigir su atención hacia las acciones que faltan. Si preguntamos a alguien por su progreso en el trabajo y contesta en términos de acciones pendientes , podremos pensar que está preparándose para moverse hacia el siguiente nivel, diciendo, por ejemplo, “tengo tres proyectos más que completar en este trimestre”. En este caso podremos asumir que tiene un alto nivel de aspiración porque está pensando en lo que tiene  que hacer una vez completada la tarea actual. Pero si informamos de nuestro progreso en términos de acciones completadas, diciendo, por ejemplo: “ ya he finalizado dos proyectos en este trimestre”, asumiremos que la persona se siente comprometida con su nivel actual y que tiene un bajo deseo de moverse hacia arriba. Al estar pensando en su progreso en términos de lo que ya ha completado, en lugar de lo que queda por hace, puedo inferir que se encuentra cómoda en dónde está y no tiene deseos de cambio.

La elección de centrarnos en acciones completadas o en las pendientes debe depender de la situación. El énfasis debe estar en cuándo usar cada estrategia y no en si una es mejor que otra.

Por tanto, cuando queramos decidir qué dinámica de motivación hacia la meta funcionará mejor para nosotros debemos examinar nuestro compromiso actual. Si ya nos sentimos firmemente comprometidos con la meta las acciones ya completadas no van a cambiar esta situación. Centrarnos en el progreso ya realizado puede hasta hacer que sintamos que ya hemos hecho suficiente y nos anime a hacer un descanso. Similarmente si sentimos incertidumbre ante nuestro compromiso y estamos reflexionando sobre el sentido de hacer algo, las acciones pendientes no nos van a motivar para seguir adelante. Centrarnos en la falta de progreso puede hasta ser una señal de falta de compromiso  que puede terminar favoreciendo el abandono de la lucha por la meta.

Si consideramos nuestro trabajo, por ejemplo, si estamos muy seguros de nuestro compromiso con él, lo amamos o lo odiamos, completar las tareas del mismo no va a afectar nuestro compromiso. Mientras otros profesionales se pueden sentir más comprometidos al ir logrando más, nosotros interpretamos las actividades completadas como una señal de progreso y, una vez que sentimos que ya hemos hecho suficiente, podemos relajar nuestros esfuerzos e irnos pronto a casa. Alternativamente si no estamos seguros de nuestro compromiso con el trabajo, tal vez pensando si éste es el adecuado para nosotros, tener mucho trabajo pendiente que se va acumulando más rápidamente de lo que anticipábamos, no va a motivarnos a trabajar más duro o a inspirarnos para procurar ascender en la organización. Mientras otros compañeros se esfuerzan más y trabajan más duro cuando van retrasados, nosotros interpretamos nuestro lento progreso como una señal de que no estamos hechos para ese trabajo y podemos pensar en dejarlo y buscar otro más adecuado.

La dinámica de motivación hacia la meta que seguimos las personas puede, pues, depender de la “representación” de sus acciones, al interpretar sus acciones como señales de su  compromiso o de su progreso.

Para las personas que adoptan una “representación de compromiso” sus acciones disciernen su compromiso. Por ejemplo pueden preguntar:”¿Mi comportamiento sugiere que me preocupo por esta meta?”. Evalúan su confianza en el éxito así como su atracción personal hacia la meta basándose en lo que han conseguido. Por el contrario las personas que adoptan una “representación de progreso” miran a sus acciones para discernir su progreso y pueden preguntar: “¿Mi comportamiento indica que he hecho el progreso suficiente?”.

Estas representaciones tienen consecuencias directas sobre la motivación. Después de tener éxito las personas que adoptan una representación de compromiso tienden a seleccionar acciones consistentes que ayudan a su meta. Si no la han alcanzado se sienten menos motivados. Estas personas están, pues, más motivadas por el vaso medio lleno. Son los profesionales para los cuales los éxitos estimulan la motivación en el trabajo.

Por el contrario, las personas que adoptan una representación de progreso tienden a equilibrar su éxito relajando sus esfuerzos. Cuando han acumulado logros concluyen que ya han hecho suficientes progresos y que por tanto existen buenas razones para descansar o ir más despacio. Pero, después de la inacción, incrementan su esfuerzo para ponerse al día. Estas personas se sienten, pues, motivadas por el vaso medio lleno. Son los profesionales para los que tener éxito en el trabajo justifica tomarse las cosas con más calma.

Estas categorías no son rígidas y adoptar una de ellas en un contexto no implica que nuestra motivación va a ser siempre igual. Por ejemplo, en el caso de muchas metas podemos comenzar por evaluar nuestro compromiso y con el tiempo y experiencia, podemos pasar a monitorizar el progreso.  Es el caso de cuando abrimos una cuenta de ahorro: podemos comenzar por evaluar nuestro compromiso, pensando si el alcanzar nuestras metas de ahorro es posible. Pero cuando llevamos ya un tiempo incrementando nuestra cuenta de ahorro tendremos más seguridad de que ahorrar es posible y pasaremos a monitorizar nuestro progreso.

Otro factor que influye en nuestra motivación es la importancia que tenga para nosotros alcanzar esa meta. Por ejemplo, la mayor parte de las personas se sienten más comprometidas con ahorrar para su jubilación que para sus próximas vacaciones. Por tanto, cuando consideran los ahorros para la jubilación que aún no tienen tienden a incrementar sus aportaciones mensuales más que cuando consideran cuánto han ahorrado ya. Pero cuando ahorran para las vacaciones están más motivados para continuar ahorrando si piensan en los fondos que ya tienen reservados para las vacaciones.

Para determinar si nos motiva el vaso medio lleno o medio vacío debemos considerar tanto el contexto y la importancia de nuestra meta y habrá ocasiones en las que necesitaremos pensar que le vaso está medio lleno y otras medio vacío. Para monitorizar nuestro progreso eficazmente debemos pasar de forma flexible y estratégica de mirar hacia atrás a mirar hacia delante. Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿Estoy equilibrando mis esfuerzos ante una meta determinada, trabajando duro si veo que me estoy quedando atrás?

2.-¿Estoy seguro de mi compromiso con la meta? Si no lo estamos podemos mantener nuestra motivación mirando al vaso medio lleno.

¿Qué es lo que ya he conseguido? Si estamos comprometidos con una meta el vaso medio vacío nos ayudará a seguir adelante, al preguntarnos qué es lo que nos queda por hacer.

3.- ¿Qué experiencia tenemos en relación con la meta? Si somos novatos mirar el vaso mientras se llena y si somos expertos controlar el vaso cuando empieza a vaciarse.