EL COMPROMISO DE LOS PROFESIONALES

Gallup, la empresa de análisis y consultoría estadounidense, ha publicado un estudio sobre cómo crear una cultura de alto rendimiento a través de una estrategia de compromiso de los trabajadores (  Los datos corresponden a más de 82.000 equipos, 1,8 millones de profesionales, en 230 organizaciones, de 49 sectores en 73 países, a través de un meta- análisis  sobre compromiso de los equipos y desempeño a lo largo de las dos últimas décadas).

El entorno de trabajo está cambiando con tanta rapidez que resulta complicado para muchas organizaciones mantener el ritmo. La tecnología digital ha modificado la forma en que los profesionales interactúan entre sí y con sus jefes. Los equipos son más matriciales, más remotos y más flexibles que nunca. Todos estos factores han modificado la forma en que los jefes y colaboradores se relacionan y cómo se ven ya que, además, las demandas y deseos de los trabajadores actuales han cambiado y aspiran a algo más que a una retribución económica. Quieren que su trabajo tenga un propósito y un significado que les importe, así como ser reconocidos por lo que pueden aportar de forma diferenciadora y que su jefe, a través, de una labor de coach, fundamentalmente les  permita desarrollar todo su potencial.

EL PASADO	NUESTRO PRESENTE Y FUTURO
Mi retribución Mi satisfacción Mi jefe Mi evaluación anual de desempeño Mis debilidades Mi trabajo	Mi propósito Mi desarrollo Mi coach Mis conversaciones continuas Mis fortalezas Mi vida

Todos estos cambios han hecho que conseguir un alto nivel de compromiso sea más complicado. Los líderes se están preguntando qué es lo que los profesionales necesitan realmente para tener éxito en sus roles y cómo pueden dar respuesta a sus necesidades de una forma auténtica y consistente.

El compromiso sigue siendo un requerimiento esencial para conseguir un trabajo de alta calidad. Las organizaciones que aprenden a desarrollar una cultura de compromiso y alto desempeño se van a encontrar mejor posicionadas para triunfar independientemente de los desafíos a los que se enfrenten.

Globalmente, en la actualidad, las investigaciones sobre el tema muestran que el 85% de los empleados no se sienten comprometidos o están abiertamente descomprometidos con su trabajo. Los estudios realizados por Gallup en los últimos 50 años en todo el mundo han permitido la identificación de 12 afirmaciones que describen los factores más importantes a la hora de determinar el compromiso de un profesional con su trabajo y de predecir un alto desempeño. Éstos son:

1.- CONOZCO LO QUE SE ESPERA DE MÍ EN EL TRABAJO

Ayudar a los profesionales para que sepan que es lo que su organización o sus directivos  esperan de ellos requiere algo más que el que alguien les diga qué es lo que tienen que hacer. Los directivos más eficaces definen las expectativas implícitas y explícitas que tienen en relación con cada trabajador. Describen una imagen de desempeño destacado y ayudan a sus profesionales a que sean conscientes de cómo su trabajo conduce al éxito de sus compañeros, su equipo y su organización.

2.- TENGO TODOS LOS RECURSOS QUE NECESITO PARA HACER BIEN MI TRABAJO

No se refiere exclusivamente a hacer un listado de herramientas, sino que  incluye recursos tanto tangibles como intangibles (como el conocimiento) que el profesional necesita para realizar su trabajo.

Los directivos más eficaces no asumen cuáles son las necesidades de sus profesionales. Les preguntan cuáles son y se esfuerzan en satisfacerlas cuando es necesario.

3.- EN EL TRABAJO TENGO LA OPORTUNIDAD DE HACER AQUELLO QUE HAGO MEJOR TODOS LOS DÍAS

Los buenos directivos conocen a sus profesionales a nivel individual y les dan la oportunidad de mostrar todo lo que pueden hacer (sus talentos). Mantienen conversaciones con cada uno sobre las aportaciones de valor únicas que pueden ofrecer y procuran, siempre que sea posible, alinear la tarea con los talentos de los miembros del equipo. Los mejores directivos conocen en qué área destaca cada colaborador  e intenta posicionarles en ellas para que se sientan comprometidos y aporten el máximo valor a la organización.

4.- EN LOS ÚLTIMOS 7 DÍAS HE RECIBIDO ALGÚN TIPO DE RECONOCIMIENTO POR EL TRABAJO BIEN HECHO

El reconocimiento motiva y hace que el profesional se sienta valorado por lo que hace al tiempo que manda el mensaje al resto de los trabajadores de lo que tienen que hacer si quieren tener éxito en la organización.

Los líderes más eficaces crean un entorno rico en reconocimiento en el que los elogios surgen frecuentemente y de múltiples fuentes. Aprenden la forma en que cada profesional prefiere ser reconocido por alcanzar sus metas y lograr un alto desempeño.

5.- MI SUPERVISOR, O ALGUIEN EN MI TRABAJO, SE PREOCUPA POR MÍ COMO PERSONA

Los mejores directivos conocen a sus profesionales a nivel individual, reconocen sus logros, mantienen con ellos conversaciones de desarrollo, realizan revisiones formales de desempeño y, sobre todo, les respetan  como personas. Estos comportamientos crean un entorno de trabajo en el que los profesionales se sienten seguros experimentando nuevas ideas, compartiendo información, explorando oportunidades de desarrollo y apoyándose unos a otros en su trabajo y en su vida personal.

6.- EXISTE ALGUIEN  EN MI TRABAJO QUE SE PREOCUPA POR MI DESARROLLO

Desarrollo no implica promoción. Ésta última es un hecho aislado en el tiempo mientras que el desarrollo es un proceso  de identificación de los talentos y fortalezas singulares de cada profesional y de encontrar los roles, puestos y proyectos que permitan a éste aplicarlos.

Los grandes directivos ejercen de coaches de sus profesionales identificando sus aciertos y errores, motivándoles para que vayan más allá de lo que piensan que pueden, conectándoles con potenciales  mentores y responsabilizándoles de su trabajo.

7.- EN EL TRABAJO MIS OPINIONES PARECE QUE SE TIENEN EN CUENTA

Pedir y considerar los inputs de los profesionales conduce a una toma de decisiones mejor informada y promueve nuevas ideas que benefician de forma positiva a los resultados de negocio.

Los buenos directivos promueven un diálogo abierto y feedback honesto sobre las opiniones e ideas de los profesionales, apoyando las buenas y rechazando las que no lo son.

8.- LA MISIÓN O PROPÓSITO DE MI ORGANIZACIÓN HACE QUE SIENTA QUE MI TRABAJO ES IMPORTANTE

Las personas desean, normalmente, contribuir a un propósito elevado que vaya más allá de cubrir la necesidad de ganarnos la vida. Los líderes se deben asegurar que el propósito esté claro y de cómo los distintos roles y tareas diarias contribuyen a cumplir la misión de la organización.

9.- MIS COMPAÑEROS SE SIENTEN COMPROMETIDOS A REALIZAR UN TRABAJO DE CALIDAD

Al ser el trabajo cada vez más interconectado, interdependiente y basado en proyectos el compromiso compartido con la calidad se convierte en algo vital para una organización. Los profesionales con alto rendimiento pueden sentir resentimiento cuando un compañero no contribuye adecuadamente o no se responsabiliza de su trabajo.

Los buenos líderes no se mantienen al margen observando cómo el equipo se erosiona sino que establecen estándares elevados de desempeño, responsabilizan a sus miembros de su trabajo y promueven un entorno de excelencia reconociendo y compartiendo ejemplos de trabajo realizado con una calidad excepcional.

10.- TENGO UN AMIGO EN EL TRABAJO

Este es el elemento más controvertido  pero predice el desempeño. Cuando los profesionales sienten un profundo sentido de afiliación con sus compañeros de equipo realizan acciones positivas para la organización que de otra forma es posible que no hubiesen considerado.

Evidentemente los directivos no pueden generar amistades pero pueden crear situaciones en las que las personas puedan llegar a conocerse y a socializar sin perjudicar el desempeño.

11.- EN LOS ÚLTIMOS 6 MESES ALGUIEN EN EL TRABAJO HA HABLADO CONMIGO SOBRE MI PROGRESO

Los profesionales necesitan saber cómo están haciendo su trabajo, cómo se percibe y qué les espera en el futuro. Los buenos directivos mantienen frecuentes conversaciones, formales e informales, con sus profesionales sobre cómo están realizando su trabajo, facilitándoles feedback inmediato, constructivo y motivador para ayudarles a conseguir mejores resultados.

12.- EN EL ÚLTIMO AÑO HE TENIDO OPORTUNIDADES EN EL TRABAJO PARA APRENDER Y CRECER

Cuando los profesionales realizan las mismas tareas todos los días sin tener la posibilidad de aprender algo nuevo es difícil que mantengan el entusiasmo por su trabajo. Por el contrario si sienten que están aprendiendo y creciendo trabajan más duramente y con mayor eficacia.

Los buenos líderes crean oportunidades de aprendizaje y frecuentemente preguntan a sus colaboradores qué es lo que están aprendiendo. Más allá de facilitar la formación y el aprendizaje animan a sus profesionales a aprender nuevas habilidades o a encontrar formas mejores de hacer las cosas. Hablan con ellos de sus metas de crecimiento a corto y largo plazo y están abiertos a facilitarles nuevas responsabilidades y roles.

Otro aspecto que el informe destaca es la importancia de conectar el compromiso de los profesionales con la experiencia del empleado. Ésta refleja el camino completo que éste experimenta dentro de la organización. En muchos casos se dispone de programas para obtener el compromiso que están desconectados de diversos aspectos de la experiencia del profesional ya que contemplan éste en términos exclusivamente de retención, en lugar de ver sus diversas posibilidades en otras fases como la de reclutamiento. Las organizaciones que incorporan el compromiso de los profesionales como una parte central de su estrategia corporativa eligen un enfoque diferente e integran distintos aspectos del mismo en todos los elementos que van a intervenir en la experiencia del empleado. Una serie de preguntas pueden ayudar para verificar si se está produciendo dicha integración. Éstas son:

a).- ¿Comunicamos adecuadamente nuestra misión para atraer talento que encuentre nuestro propósito motivador?

b).- ¿Estamos contratando de forma que los profesionales puedan hacer lo que saben hacer mejor todos los días?

c).- ¿Estamos procurando comprometer a los profesionales desde el día de su incorporación y hacemos que el proceso de acogida sea un proceso a largo plazo que establece unas expectativas claras y una relación positiva con su jefe?

d).-¿Los directivos y sus equipos mantienen conversaciones regulares sobre el compromiso de sus miembros y sobre cómo crear una cultura de compromiso?

e).- ¿Se integran las discusiones sobre necesidades de compromiso con las de desempeño?

f).- ¿Incluyen los directivos temas referentes al compromiso en las discusiones sobre desarrollo con sus equipos?

g).- ¿La organización reconoce y celebra los logros de los profesionales cuando éstos la abandonan?

Otro factor que destaca el informe es la importancia del jefe en el compromiso del profesional, ya que es el principal factor. Los directivos son responsables del 70%  del compromiso de los equipos ya que de ellos depende el que sus miembros sepan cuál es el trabajo que debe realizarse, el facilitar el apoyo cuando sea necesario y el explicar cómo su trabajo conecta con el éxito de la organización.

Un papel fundamental del directivo, pues, es el de coach. Por ejemplo los profesionales que reciben feedback diariamente de su jefe suelen tener un nivel de compromiso tres veces mayor que el de aquellos que lo reciben una vez al año