Frances Frei y Anne Morriss en “Unleashed.
The unapologetic leader´s guide to empowering everyone around you”,
que estamos
comentando, plantean que para que las organizaciones triunfen sus
profesionales deben poder mostrar su identidad y todas sus capacidades. Todos
trabajamos mejor en espacios inclusivos en los que la autenticidad puede
existir y desarrollarse.
El líder tiene como una de sus principales funciones
el construir y liderar equipos inclusivos, que puedan destacar y ser excelentes
gracias a las diferencias entre sus miembros. Para ello debe actuar en cada una
de las fases en que el profesional experimenta en la organización, comenzando
por el reclutamiento, para luego ir hacia la creación de espacios en los que
cada persona tenga la oportunidad de crecer y avanzar para terminar con la retención
de los profesionales excelentes.
Cuando el líder se esfuerza en tomar medidas para
lograr un entorno más inclusivo pero
sospecha que sus compañeros están tratando de enlentecer sus intenciones
puede ser procurar detectar una serie de señales que revelan que en su
organización existe resistencia al cambio. Entre éstas tenemos las siguientes:
1.- Se asigna un grupo operativo para tratar el
problema. Si la organización pide que el líder se apoye en este tipo de
estructura y ésta está fuera de la cadena de mando, debe asegurarse de que es
un mecanismo que cuenta con la legitimidad y capacidad de toma de decisiones
que permita marcar una diferencia.
2.- El líder recibe el agradecimiento por su tiempo y
esfuerzo pero sin que sus propuestas sean aceptadas.
3.- Los profesionales dudan de que exista un problema
de inclusión. Con frecuencia los
compañeros rechazan el diagnóstico de que la compañía sufre un problema de
inclusión. La dura realidad es, por definición, difícil de encarar y esto es especialmente
cierto en los caso en los que los datos pueden confirmar una tolerancia hacia
los prejuicios.
4.- Se pide que el líder responda ante las graves
opiniones sobre críticas no identificadas. Con frecuencia los comentarios comienzan
con alguna variación de: “ Como amigo, creo que debes saber lo que las personas
están diciendo”. Esta es una táctica que normalmente no busca ofrecernos
información, solo alarmarnos El líder en esta situación no debe reaccionar ante
los rumores y cotilleos, sino que debe procurar que los críticos salgan a la
luz para que pueda responder a sus preocupaciones, que pueden ser muy válidas.
La colaboración surge a la luz del día.
5.- Se invoca el espectro de las normas legales. Para
evitarlo el líder debe trabajar directamente con el equipo legal que puede
ofrecer ideas mucho más creativas, flexibles
y orientadas a las soluciones que las que aportan los detractores.
6.- Los compañeros destacan todas las otras cosas que
están cambiando, porque asumen que existe un límite medible sobre la capacidad
que tiene la organización de absorber cambios positivos al mismo tiempo y
piensan que se está llegando al límite. Las personas tienden a subestimar la
capacidad de su organización de adaptarse a una realidad mejor, así como el
coste de la inacción mantenida. Siempre tenemos que recordar que dejar de
actuar en presencia de los prejuicios es desmoralizante e inhumano.
7.- El líder continuamente escucha que en un futuro se
darán las condiciones para que el cambio sea mucho mejor. Esta puede ser la expresión
más común de resistencia. La fantasía de que va a ser más sencillo cambiar las
cosas en algún momento del futuro, pero casi nunca se confirma.
8.- El calendario para el cambio se va ampliando
continuamente. Esta es otra táctica común para entorpecer y retrasar los
cambios. Las ideas del líder sobre la inclusión son aceptadas a nivel
conceptual pero el tiempo para que se pongan en marcha las medidas continúa
extendiéndose. En este caso el líder debe reaccionar actuando ya.
9.- Los compañeros piensan que es una idea que pasará
y que el líder se olvidará de ella.
10.- El líder escucha continuamente que es una idea
que ya se ha intentado llevar a cabo y que no ha cuajado. En ese caso el líder
debe procurar averiguar si falló la estrategia o la ejecución y cuáles fueron
las razones.
Los pasos a seguir para crear equipos inclusivos,
según las autoras, son:
PRIMER PASO:
ATRAER Y SELECCIONAR TALENTO CARACTERIZADO POR SU DIVERSIDAD
Con frecuencia las organizaciones han aprendido a reclutar
los mejores profesionales, pero dentro de un rango demográfico específico y no
son capaces de buscar más allá de esos perfiles. La forma de detectar el
problema consiste en ver si la demografía de nuestro equipo es similar o tiene
algún parecido con la del entorno. Si no lo tiene corremos el riesgo de crear una
cultura de conformidad.
El proceso
de reclutamiento está formado por dos fases:
a).- Atracción o la habilidad de generar un
interés exterior por trabajar en nuestra organización. Si los métodos empleados
tienden a atraer a un solo perfil determinado de personas seguramente tendremos
que diseñar otros distintos para lograr atraer a otros perfiles también. Una
forma de hacerlo puede ser el identificar los perfiles que nos faltan y
reclutar en los sitios donde se suelen encontrar éstos.
b).- Selección o la habilidad de escoger al mejor
profesional de entre una serie de candidatos cualificados. Cuanto más objetivos
sean los criterios de selección más inclusivos serán.
PASO
SEGUNDO: ASEGURAR QUE TODOS TIENEN LA MISMA OPORTUNIDAD DE CRECER Y PROSPERAR
Según la experiencia de Frei y Morriss las
posibilidades de prosperar tienen dos motores principales:
a).- Una cultura que valore la inclusión.
b).- Amplio acceso a oportunidades para el desarrollo.
Una cultura de inclusión se caracteriza por pasar por
los siguientes estadios en los que los profesionales se van a sentir:
1.- Seguros Los profesionales se sienten físicamente y
emocionalmente seguros en el trabajo, independientemente de quienes sean.
2.- Bienvenidos. Los profesionales sienten que son
bien recibidos en el trabajo independientemente de quienes sean. Pueden mostrar
sus verdaderas personalidades sin ser penalizados por ello.
3.- Reconocidos. Los profesionales sienten que son
recompensados por aportar sus ideas y perspectivas únicas.
4.- Apreciados. Una cultura de inclusión se difunde
por toda la organización: los líderes aceptan las diferencias entre los
profesionales como una fuente de ventaja competitiva y existe una mínima
experiencia de pertenencia y de inclusión entre los individuos, equipos y
funciones.
El líder debe ser consciente de en qué momento se
encuentra su equipo, sabiendo que no todas las personas van a estar
experimentando las mismas fases al mismo tiempo. Por ejemplo al mostrarse
algunas culturas más inclusivas con las mujeres algunos hombres en las mismas
sienten un mayor temor de los costes de inadvertidamente hacer o decir cosas
que se puedan considerar equivocadas. Si este es el caso el líder debe emplear
su empatía y el diálogo directo.
Como principio el líder debe garantizar que todos se
sientan seguros en el trabajo, por lo que debe proteger y procurar empoderar a
aquellos que es más frecuente que puedan llegar a experimentar falta de
seguridad.
Una vez que haya conseguido crear un entorno seguro puede
empezar a trabajar en su siguiente reto: conseguir que todos se sienten bien
recibidos en el trabajo, incluyendo aquellos que representan alguna diferencia.
Ésta puede ser muy visible como en el caso de la raza o el género o representar
a identidades menos visibles como la afiliación política o la orientación
sexual.
El paso siguiente en una cultura de inclusión cuando
todos se sienten seguros y bienvenidos consiste en que sientan que son
valorados y reconocidos por esas diferencias ya que pueden ser una fuente
de una mayor creatividad, innovación y
fortaleza organizacional.
La última fase sería aquella en que los líderes cuidan
de todos, incluyendo los que son diferentes especialmente apoyados en la
creencia de que las diferencias nos pueden hacer mejores.
TERCER PASO:
PROMOCIONAR A LOS MEJORES PROFESIONALES UTILIZANDO UN SISTEMA RIGUROSO Y
TRANSPARENTE
Un sistema de promoción que sea válido debe
caracterizarse por tener unos criterios transparentes tanto para los candidatos
como para los que van a tomar la decisión. Todos deben conocer exactamente lo
que se necesita para pasar al siguiente nivel.
La ausencia de claridad tiene un gran coste, ya que
crea el espacio para la subjetividad en las decisiones sobre las promociones
con todos los efectos negativos que ésta puede ocasionar como la frustración y
alienación de las personas con talento que fácilmente van a ser ignoradas.
CUARTO PASO:
RETENER, RETENER, RETENER
Una vez que hemos logrado contratar, desarrollar y
promocionar a excelentes profesionales de todo tipo debemos retenerles. Este es
un trabajo diario en el que tenemos que trabajar para crear las condiciones
para que éstos no sientan la tentación de abandonar nuestro equipo u
organización. Para ello debemos procurar eliminar cualquier obstáculo que les
impida realizar su trabajo o progresar, especialmente en el caso de aquellos
que más contribuciones están haciendo.
Las autoras, en relación con la inclusión, plantean
las siguientes preguntas para que los líderes reflexionen:
a).- ¿Quién prospera en nuestra organización?
¿Observamos que existe algún patrón demográfico?
b).- ¿Cómo se podría beneficiar nuestra organización
si cada profesional sintiese que se puede mostrar como es y contribuir con
todas sus capacidades?
c).- ¿Cuál de estas palabras describe la forma en que
las personas poco representadas se sienten como empelados de nuestra
organización: seguros, bienvenidos, reconocidos, cuidados? ¿Qué acciones puedo
hacer ya para avanzar en las etapas de inclusión?
d).- ¿Qué apoyo o participación necesitaré para
alcanzar mis metas de inclusión? ¿Quién debe ser convencido de que la inclusión
es un objetivo urgente y posible?
e).- ¿Qué barreras me puedo encontrar para alcanzar
mis metas y cómo podré derribarlas?
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