domingo, 7 de febrero de 2021

LIDERAR DESDE EL FUTURO

 


Mark W. Johnson y Josh Suskewicz en “Lead from the future. How to turn visionary thinking into breakthrough growth” introducen una nueva forma de pensar y de dirigir  a la que llaman “futuro – hacia atrás” que facilita a los líderes el convertirse en visionarios. Reconociendo las numerosas barreras que existen en las organizaciones consolidadas presentan un enfoque sistemático para superarlas que incluye:

a).-  Los principios y el patrón mental que permiten que los equipos de líderes puedan ver más allá de horizontes a corto plazo al planificar.

b).- Un método para transformar los desafíos emergentes en oportunidades de crecimiento que puedan definir el futuro de la organización.

c).- Un enfoque paso a paso para convertir una visión en un plan estratégico alrededor del cual se puedan alinear los equipos y comprometerse con él.

d).- Técnicas para asegurar que el pensamiento visionario se transforma en competencias en la organización.

Todos reconocemos a un gran líder visionario cuando lo vemos, al menos retrospectivamente. Así tenemos, por ejemplo, a Winston Churchill que inspiró a los británicos en sus horas más complicadas o a Nelson Mandela que lideró la resistencia al apartheid desde su celda.

Los líderes visionarios en el mundo de las organizaciones, con frecuencia creemos que son emprendedores que construyeron sus compañías de la nada y pensamos que no se pueden encontrar en organizaciones ya establecidas, ni se les puede emular ya que están dotados con un poder misteriosos que les permite ver oportunidades dónde otros nos las ven.

Los autores, en cambio, plantean que los visionarios son personas normales que han sido capaces de desarrollar visiones de sus organizaciones que son claras e inspiradoras y que pueden ser ligadas a un camino estratégico explícito que empieza en el momento actual.

En 2019 Innosightrealizó una encuesta a ejecutivos de diversas industrias en varios países y encontró que un 72% reconocían que sus horizontes de planificación y predicción nunca superaban los 5 años y solo un 10% planificaban para 10 años o más.

Si solo planificamos pensando en los dos o tres años futuros nos podemos encontrar con desagradables sorpresas a los 5 o 10 años, como por ejemplo ser superados por un competidor que surge de repente, por una nueva tecnología que convierta nuestro producto estrella en irrelevante o perder una oportunidad. La mayor parte de los líderes son conscientes de esta situación pero se sienten tan desbordados por el presente que no son capaces de comprometerse con el futuro.                         

Otro factor que interviene es la “falacia del presente hacia delante” por la cual pensamos que una organización ya existente puede perpetuarse indefinidamente en el tiempo a través de pequeñas mejoras continuadas. Estas mejoras sean incrementales o radicales son “innovaciones sostenidas” y son necesarias para mantener viva una organización, pero no son suficientes para garantizar un elevado crecimiento y la sostenibilidad en el tiempo. Se necesita también la búsqueda sistemática de crecimiento basado en innovaciones a largo plazo.

Entre los errores más frecuentes que los líderes cometen en relación con las innovaciones transformadoras Johnson y Suskewicz destacan:

1.- Abordaje tardío. Los líderes reconocen la necesidad de nuevo crecimiento e ideas pero no se comprometen con ella hasta que sus competidores han aprovechado la oportunidad.

2.- Escasez de  recursos. Los líderes adoptan y organizan las iniciativas de crecimiento a largo plazo pero no les asignan los suficientes recursos económicos, las personas adecuadas y el tiempo para sostenerlas.

3.- Impaciencia por obtener resultados. Muchas iniciativas transformadoras necesitan un tiempo para florecer. Puede ser que un experimento falle o tenga resultados más tarde de lo esperado y los líderes en lugar de analizar las causas o rediseñarlo suelen eliminarlo. En otras ocasiones las prisas pueden hacer que se ponga en marcha antes de haber sido testado adecuadamente y llevarlo al fracaso.

4.- La competencia de otros productos o servicios ya existentes puede hacer que se desvíen recursos de las nuevas iniciativas prometedoras.

Los líderes que piensan en el futuro pero luego se centran exclusivamente en mejoras sostenibles o eficientes pueden creer que tienen una visión y estrategia a largo plazo pero en realidad lo que tienen es un plan que perpetua sus creencias de cómo funciona el mercado en el presente.

Contar con un horizonte de planificación a largo plazo, por el contrario, tiene , entre otras, las siguientes ventajas:

a).- Silencia el “ruido” del aquí y ahora” , que distrae con todas las demandas que compiten por nuestra atención.

b).- Permite que detectemos señales débiles y tendencias emergentes que se pueden convertir en líneas de fractura que se rompan con el tiempo.

c).-  Amplia nuestro ámbito de visión para ir más allá y detectar las oportunidades clave que pueden tardar más de cinco años en incubarse y escalar.

d).- Facilita la reflexión sobre qué productos o servicios actuales tienen que enlentecerse o finalizar. Tener una visión clara de lo que se va a necesitar en el futuro puede aclararnos lo que se tiene que hacer en el momento actual.

e).- Permite la continuidad estratégica aunque los miembros del equipo de liderazgo vayan cambiando con el tiempo.

El método del “futuro hacia – atrás” es iterativo y no lineal. Es la forma de pensar que es necesaria cuando el objetivo se centra en ir más allá de la manera en la que la organización hace las cosas, rompiendo las barreras que existen ante la innovación y el cambio visionario. Si no miramos al futuro de una forma sistemática no seremos capaces de detectar las amenazas y oportunidades que nos esperan.

Este enfoque es relativamente sencillo ya que básicamente consiste en dejar de lado nuestras presunciones sobre cómo las cosas funcionan hoy, en pensar cuidadosamente cuál queremos que sea nuestro destino ( la meta y estado de nuestra organización en el futuro) y luego desarrollar un plan paso a paso para llegar hasta allí. Teniendo en cuenta siempre que nuestro objetivo es tener la capacidad de modelar un futuro mejor.

El primer paso de la planificación comienza con la exploración y visualización de cuál va a ser el entorno futuro para determinar lo que hay que hacer para que nuestra organización encaje en éste para, posteriormente, desarrollar una estrategia a largo plazo que comienza con iniciativas concretas en el presente programadas e implementadas de forma que la organización se mueva hacia delante.

El problema es que tenemos tendencia a atascarnos en el presente. Igual que la primera ley de Newton es la de la inercia, para las organizaciones también lo es. Cuando están en una situación de descanso y tranquilidad tienden a mantenerse así y cuando se mueven en una determinada dirección cuesta gran cantidad de energía y esfuerzo el cambiar su rumbo. La mayor parte de las organizaciones son lideradas por personas que miran al futuro menos que los fundadores.

Numerosos psicólogos y economistas del comportamiento como Daniel Kahneman y Amos Tversky han identificado una serie de sesgos cognitivos que nos atan al presente al tiempo que nos ciegan a las amenazas y oportunidades del largo plazo. Entre ellos tenemos:

a).- La racionalidad limitada o nuestra tendencia a resolver problemas basándonos exclusivamente en la información que tenemos a mano.

b).- La automaticidad  que conduce a hábitos arraigados que proceden de repetir las mismas cosas una y otra vez.

c).- La disponibilidad que es nuestra tendencia a dar más valor a los datos que tenemos más frescos en nuestras mentes.

d).- La confirmación que nos lleva a interpretar los datos de forma que apoyen nuestras expectativas preexistentes.

e).- La aversión a la pérdida por la que preferimos no arriesgarnos a perder aunque podamos ganar, sobre todo dinero.

f).- La normalidad, que nos inclina a pensar que las cosas pueden seguir siempre igual y descartar la posibilidad de que puedan ir mal.

Éstos y otros sesgos tienden a reforzarse entre sí, originando círculos viciosos  que nos llevan a continuar haciendo las cosas como siempre las hemos hecho.

Clay Christensen definió una dinámica, también, que llamó el “dilema del innovador” y que consiste en que para incrementar sus márgenes y agradar más a los clientes las organizaciones tienden a destinar la mayor parte de sus inversiones en mejoras que sostienen, amplían y hacen que sus negocios actuales sean más eficientes. Las iniciativas de crecimiento nuevas y potencialmente disruptivas pueden ser muy difundidas pero rara vez consiguen la financiación que necesitan y cuando los tiempos se vuelven difíciles son las primeras que se suprimen.

La forma de resolver este dilema consiste en mirar hacia un horizonte a más largo plazo y pensar cómo nuestras nuevas inversiones han podido comenzar a dar beneficios. Los líderes, naturalmente, se preocupan de que las inversiones en nuevas iniciativas puedan canibalizar o matar los productos o servicios principales de sus organizaciones, pero la pregunta obvia que normalmente no se plantea es: ¿Qué va a pasar ni no hago nada y cualquiera de nuestros competidores si lo hace?, seguida de ¿Ya que existen riegos reales de canibalización, qué podemos hacer para minimizar sus efectos?

Otro problema al que se enfrentan los líderes más allá de los sesgos cognitivos, reglas, normas e incentivos a corto plazo es la tiranía de lo urgente que les lleva a que aunque admiren a los visionarios a nivel abstracto consideran que no tienen medios para ser uno de ellos.

Si queremos liderar un cambio sostenible podemos pensar en la innovación bajo tres enfoques:

a).- Mejorar.

b).- Cambiar para dejar a la competencia atrás.

d).- Crear algo nuevo.

El tercer enfoque es el que va a permitir el crecimiento a largo plazo.

 

  

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