Phanish Puranam en INSEAD Knowledge del pasado 15 de febrero plantea que
grandes cambios se avecinan sobre las organizaciones y sobre el diseño de las
mismas. Éstos podrán ser beneficiosos o no dependiendo de cómo sus líderes se
enfrenten a tres posibilidades clave que ha puesto de manifiesto la crisis:
1.- Teletrabajo
Hasta hace poco tiempo éste se consideraba como una ventaja que debía ser
justificada y ganada. Después de un año sumergidos en la crisis de Covid-19 se
ha visto claro que algo que inicialmente se podía considerar como una medida de
emergencia para mantener las organizaciones en funcionamiento es una
alternativa sostenible para muchos profesionales en grandes compañías. Roles y
proyectos que se pensaba requerían la presencia física se pueden abordar, también,
a distancia, por lo que en el futuro las organizaciones se preguntarán cuáles
son realmente las tareas o roles que necesitan contar con la persona físicamente.
Como resultado, las oficinas o los
espacios físicos de trabajo podrán ser más pequeño al disminuir el número de
empleados que deben estar presentes de forma habitual, lo que ocasionará una
disminución de costes.
Los millennials, la generación Z y los profesionales más jóvenes son los
que mejor se adaptarán porque la colaboración en remoto es natural para ellos.
Los mayores de cuarenta años son los que se resistirán más a que su lugar de
trabajo sea reemplazado por “mesas calientes” para que su empleador pueda
ahorrar dinero en espacio para oficinas. Además los ritmos sociales de la vida
laboral son claves para mantener la salud mental.
Existen beneficios evidentes como los ambientales. En el Reino Unido, por
ejemplo, el 25% de la contaminación relacionada con el transporte se atribuye a
los desplazamientos diarios de los trabajadores. La sostenibilidad va a
requerir formas más localizadas de afiliación y comunicación para sustituir al
importante rol social que los entornos de trabajo juegan en la actualidad, para
evitar que las organizaciones se conviertan en colecciones distópicas de
individuos sin afiliación que nuenca se reúnen, que interactúan a través de
avatares y que consideran con desconfianza el concepto de una cultura
organizacional compartida.
2.- Digitalización
Todo el teletrabajo se apoya en la digitalización y las plataformas de
colaboración son fundamentales para ello. Éstas están siendo utilizadas, cada
vez más, como oficinas virtuales, pero con la digitalización surge una
importante diferencia: en las oficinas físicas aspectos significativos de la
forma en la que se trabajaba eran informales e intangibles. Por ejemplo no
existía ningún sistema que capturase las redes informales de influencia que
podían determinar el éxito o el fracaso de un proceso.
En la oficinas virtuales casi todas las interacciones dejan una “huella
digital” y las organizaciones se enfrentan a una explosión de datos sobre lo
que los empleados hacen. Los líderes deben ser capaces de utilizar de filtrar
para abordar de forma útil esta información.
3.- La digitalización abre el camino para la gestión
por algoritmos
La accesibilidad a los datos puede acelerar el uso de algoritmos en las
organizaciones. A pesar de la tendencia a aplanar los organigramas ejemplos de
estructuras poco jerarquizadas entre las grandes compañías siguen siendo
escasos, lo que tiene el inconveniente de la tendencia a la rigidez y a la toma
de decisiones desde arriba. Generalmente las personas preferimos que los que
toman las decisiones sean accesibles y competentes y no ocultos por capas y
capas de mandos intermedios. Pero la capacidad de control o el número de
personas que pueden ser gestionadas eficientemente por hasta el mejor líder
pone un límite a las capas que pueden ser eliminadas. A partir de una cierta
escala los mandos intermedios son necesarios para asegurar que los subordinados
son supervisados adecuadamente.
El incremento de las plataformas digitales colaborativas ha reducido la
carga de trabajo de los gestores. La coordinación y el seguimiento de los
colaboradores, por ejemplo, puede realizarse a través de alertas automatizadas
o software para gestión de tareas en lugar de correos personalizados o rondas
de visitas, con lo que el tiempo a dedicar a cada empleado disminuye con lo que
teóricamente cada responsable podría tener más personas a su cargo y la
organización podría aplanar su organigrama ya que los algoritmos facilitarían
la coordinación necesaria para unir los esfuerzos de unos individuos más
autónomos.
El riesgo es caer en estructuras jerárquicas que son planas solo a nivel de
sus capas pero con niveles de control y supervisión intolerables
e intrusivos ejercidos por unos supergestores ayudados por unos pocos
algoritmos.
No hay comentarios:
Publicar un comentario