domingo, 26 de marzo de 2023

CAUTELAS ANTE UNA CULTURA DE EXCESIVA OCUPACIÓN DEL TIEMPO

 


Adam Waytz en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantea que debemos dejar de asimilar actividad a logro.

Hace algunos años el tiempo libre era una señal de prestigio. Actualmente a esa idea se le ha dado la vuelta y estar permanentemente ocupado es el nuevo símbolo de estatus. Las personas atareadas son consideradas importantes y los empleados son recompensados por mostrar lo “duro” que están trabajando. Este enfoque es erróneo y puede ocasionar que las organizaciones sobrecarguen a sus trabajadores, basen sus incentivos en el número de horas que “están en el trabajo”, monitorizando sus actividades y de esta forma consigan minar la productividad y eficiencia, como muestran diversas investigaciones. Por el contrario reducir la carga de trabajo a niveles manejables puede incrementar la productividad y la eficiencia.

En su libro “The powerof Human” el autor narra una anécdota sobre un hombre que emigra a los Estados Unidos y pronto empieza a creer que la palabra “ocupado” quería decir  “bueno” porque cuando preguntaba a las personas “¿Cómo te va?” con frecuencia respondían que “ocupados”.

Estudios académicos sugieren que nuestros días se están volviendo cada vez más llenos de cosas que hacer. Por ejemplo un análisis de datos recogidos por Gallup y realizado por Ashley Whillans, profesora en la Escuela de Negocios de Harvard, encontró que el porcentaje de trabajadores estadounidenses que decían que nunca  tenían tiempo suficiente creció del 70% en 2011 al 80% en 2018.

Las razones de este incremento en “pobreza del tiempo” ( como han llamado a este hecho los científicos sociales) son numerosos y presentas diversos matices, pero las culturas organizacionales que valoran el exceso de ocupación son al menos parcialmente responsables y, en teoría, deberían ser fácilmente modificadas. Investigaciones lideradas, por ejemplo, por Silvia Bellezza muestran que las personas perciben que los que parecen estar muy ocupados y utilizan productos que así lo indican (como auriculares Bluetooth de cabeza para realizar multitareas) son más importantes y dignos de admiración. Asimismo, estudios recientes publicados liderados por Jared Celniker han hallado que tanto en Estados Unidos como en Francia o en Corea del Sur las personas consideran que aquellos que hacen grandes esfuerzos son “moralmente admirables”, independientemente de los resultados. Por estas razones el sociólogo Jonathan Gershuny mantiene que el trabajo y no el ocio es el identificador principal del estatus social dominante.

Pero cuando analizamos la vida en las organizaciones el exceso de ocupación no es una virtud. Evaluar a los trabajadores por lo ocupados que están o parecen estar es una forma terrible de identificar el talento más creativo y productivo, pero muchas empresas tienden a reconocer y recompensar a los trabajadores que están siempre “mostrando” lo duro que trabajan. El efecto negativo en las organizaciones y profesionales de esta cultura es significativo como muestran diversas investigaciones: por ejemplo el agotamiento de los trabajadores incrementa la rotación y tiene un coste considerable para el desempeño económico de las empresas. Aunque los profesionales no abandonen la organización el exceso de ocupación daña los niveles más inferiores al reducir el compromiso de los trabajadores e incrementar su absentismo, al dañar, por ejemplo su salud.

Uno de los hallazgos de la psicología social es que cuanto más duro trabaja una persona para conseguir algo, más lo valora. Este tendencia conocida como "La justificación del esfuerzo” surge aunque la tarea tenga poco sentido y, cuanto más demandante sea el esfuerzo, más comprometidas se sentirán las personas con el esfuerzo. El problema radica en que mientras seguimos justificando el esfuerzo, aunque sea absurdo, no somos conscientes de que el burnout se va instalando silenciosamente en nosotros.

Una vez que se ha instalado una cultura de exceso de ocupación tiende a permanecer sin que sea cuestionada. En un famoso artículo publicado en 1988 Blake Ashforth y  Yitzhak Fried mantenían que gran parte del comportamiento en las organizaciones no tiene sentido. Los trabajadores en el área de producción se ponen el “piloto automático”, los empleados siguen reglas y procedimientos establecidos sin cuestionarse su eficacia y los directivos contratan basándose en criterios superficiales y primeras impresiones. En realidad, mucho de lo que los directivos creen que es conocimiento organizacional y cultura son malos hábitos.

Cuando las organizaciones promueven el frenesí de actividad los profesionales rara vez se resisten. Esto ocurre porque aunque reconozcan los inconvenientes de los esfuerzos improductivos a largo plazo rechazan la ociosidad. En un famoso experimento el psicólogo Timothy Wilson y sus colaboradores encontraron que el 67% del os hombres y el 25% de las mujeres, participantes en un estudio, preferían presionar un botón para recibir una corriente eléctrica que estar sentados sin hacer nada solos con sus pensamientos en una sala de un laboratorio. Antes de entrar en la sala los participantes habían afirmado que preferían pagar una suma de dinero para evitar un shock eléctrico, pero una vez que quedaban solos la inactividad se convertía en inaguantable y las personas buscaban hacer algo para llenar la sensación de vacío.

Otro estudio sobre la “aversión a la ociosidad” dirigido por Christopher Hsee mostró que las personas eligen algo que les mantiene ocupados, como por ejemplo armar y desarmar un brazalete, en lugar de esperar ociosamente durante 15 minutos, siempre que puedan encontrar la más mínima razón, por muy vaga que sea, para justificarlo.

Ni siquiera la pandemia ha podido vencer esta aversión hacia la ociosidad, por ejemplo, los trabajadores en remoto en Estados Unidos trabajaron más horas en los primeros meses de la pandemia, aunque la economía se enlentecía. Desgraciadamente este deseo de mantenerse ocupados pudo generar trabajo innecesario y alargar el tiempo necesario para realizar tareas ya existentes, exacerbando su burnout.

Una última razón por la que las organizaciones valoran el exceso de ocupación es que sus clientes lo hacen, ya que en muchos casos equiparan esfuerzo con valor.

Para vencer esta tendencia Waytz cree que los siguientes enfoques pueden ayudar a los líderes a vencer su obsesión:

1.- Recompensar los resultados, no solo la actividad

Si pagamos a las personas por su esfuerzo conseguiremos más esfuerzo en lugar de mayor productividad. Un estudio clásico liderado por Renée Landers, por ejemplo, mostró que las firmas legales tienden a promocionar a los profesionales que han facturado más horas lo que conduce a una mentalidad de carrera de ratas que conduce a que  los abogados trabajen un exceso de horas y se vuelvan ineficientes.

Pasar a la remuneración basada en el desempeño puede incrementar la productividad del trabajador ero tiene, también, sus propios riesgos. Los empleados, evidentemente, no deben ser retribuidos exclusivamente por los resultados, ya que puede originarse un exceso de trabajo y burnout si las personas se enfocan mucho en obtener recompensas. Los incentivos centrados exclusivamente en el resultado pueden, también, impedir la innovación, que con frecuencia requiere fallos y equivocaciones previas. Idealmente los programas de compensación deben combinar incentivos basados en el input (para fomentar la toma de riesgos e innovación) y en el output (para maximizar la productividad en general). Mientras tanto recompensar a los trabajadores al menos en parte por la calidad de su trabajo comunicará el mensaje de que no solo valoramos la ocupación.

2.- Comprobar que la organización está generando “trabajo profundo” y eliminar el de bajo valor

Cal Newport ha descrito lo importante que es que las compañías faciliten lo que llama “trabajo profundo” que implica la atención sostenida a tareas cognitivamente demandantes. Desgraciadamente muchas organizaciones bombardean a sus profesionales con trabajo banal ( como reuniones no esenciales), lo que interfiere en su capacidad para realizar “trabajo profundo”,  Por ejemplo numerosas investigaciones muestran que la multitarea reduce la productividad hasta casi en un 40% . Para vencer esta epidemia de “exceso de ocupación” las compañías deben realizar auditorías de desempeño para ver si el trabajo es útil o si solamente les mantiene ocupados. Una forma de hacer esta auditoría consiste en pedir a los empleados que hagan un listado de todas las actividades que realicen semanalmente y que valoren en una escala de 5 la demanda cognitiva que exige cada tarea y la concentración que exige. Una vez que las tareas más banales (las que puntúan bajo en esta métrica) han sido identificadas los directivos pueden determinar si eliminarlas o reemplazarlas por algo más eficiente. Pero, antes de hacerlo hay que considerar lo que la organización y sus profesionales consideran viable, como puede ser el caso de intentar instaurar una política de no llamadas y ser necesarias para comunicaciones sincrónicas rápidas.

3.- Fomentar que los profesionales desconecten del trabajo

Diversos estudios demuestran que gran mayoría de los profesionales revisan sus correos del trabajo mientras están de vacaciones o encuestas, de forma repetida, muestran que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no utilizan todas los días de vacaciones pagadas y trabajan estando de vacaciones.

Por esta razón numerosas organizaciones están implementando políticas en este sentido como Mercedes Benz en 2014 que ofreció a sus empleados la posibilidad de utilizar un programa que automáticamente borraba todos los e- mails recibidos durante el periodo de vacaciones, informando a los que los enviaban que habían sido eliminados y que podían contactar con otra persona en caso de emergencia.

4.- Ser modelos del comportamiento adecuado

Los líderes más osados no son los que trabajan sin parar. Son los individuos que establecen las normas reservando tiempo para el descanso. Cuando los directivos demuestran que estar ocupados en exceso no es un prerrequisito para el éxito, evidentemente cuidando no sobrecargar a sus subordinados con su trabajo, los empleados creerán que pueden hacer lo mismo.

5.- Introducir recursos en el sistema

Más allá de los factores psicológicos las principales causas del exceso de ocupación son las restricciones en el tiempo  los recursos. Por ejemplo, cuando los sistemas hospitalarios se enfrentan a recortes presupuestarios, eventos agudos como la pasada pandemia sobrecargan a los profesionales sanitarios, incrementan las listas de espera y hasta contribuyen a la muerte innecesaria de personas que necesitan asistencia urgente.

Riccardo Patriarca, por ejemplo, describe varios tipos de formas de facilitar recursos como:

a).- Incrementar el tiempo, financiación, profesionales y equipamiento.

b).- Reubicar los recursos existentes ( como la conversión de centros de convenciones en hospitales durante la pandemia).

c).- Facilitar márgenes de maniobra para desviaciones de procedimientos operativos estándar.

d).- Redundancia humana como por ejemplo duplicar el trabajo:  que una persona revise lo que está haciendo otra ( contar con un experto técnico trabajando con el equipo operativo en una planta de energía nuclear).

 Pueden ser consideradas unas medidas costosas pero la pérdida de buenos profesionales o clientes leales debido a un entorno laboral con demasiadas cargas de trabajo o un servicio más lento será, con el tiempo, más costosa.

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