EL SALTO HACIA EL LIDERAZGO

 

Adam Bryant, en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review, plantea que para tener éxito como ejecutivo senior necesitamos algo más que unas competencias especiales, necesitamos un nuevo patrón mental.

Tener éxito como alto directivo y ser un gran líder  tiene poco que ver con el nombre de nuestro puesto de trabajo y todo con nuestro patrón mental. El proceso del cambio mental implica identificar y comunicar nuestros valores clave y aprender cómo enfocar la toma de decisiones en situaciones complicadas. Requiere establecer el listón del desempeño de nuestro equipo y aprender a compartimentar para encontrar el ritmo adecuado para nosotros mismos. También demanda que ampliemos nuestra autoconsciencia y que prestemos atención a las historias que nos contamos sobre nuestras experiencias, nuestros éxitos y nuestros fracasos, nuestras épocas malas y buenas, cuando contemplemos el conjunto de nuestras carreras y vidas.

Ser un líder significa que debemos actuar buscando el éxito del equipo, en lugar del propio, y navegar tratando de equilibrar todas las situaciones que hacen nuestro trabajo tan retador. Las siguientes recomendaciones sirven para asegurarnos de que estamos preparados:

I.- SER Y TENER CLARO QUÉ ES LO QUE QUEREMOS REPRESENTAR

Al ir ascendiendo a posiciones de liderazgo necesitamos tener claro quiénes somos como líderes y qué es lo que más nos importa. Tenemos que ser predecibles en el mejor sentido de la palabra: alguien cuyos valores son inamovibles y claros, de esta forma como dice Sue Desmond – Hellman, ex – CEO de la Fundación Bill y Melinda Gates,  “las personas no cargarán con el peso de pensar qué es lo que haría esa persona”.

Bryant cuando trabaja con líderes en ascenso hace una serie de preguntas para ayudarles a desarrollar su marca personal de liderazgo:

a).- ¿Cuáles son los tres valores más importantes para ti como líder y compañero?

b).- ¿Cómo los has vivido en tu carrera profesional?

c).- ¿Por qué son importantes para el éxito?

d).- ¿Cómo describirías tu filosofía y enfoque de liderazgo a un profesional de nueva incorporación?

e).- ¿Cómo los describiría un miembro del equipo?

El autor recomienda dedicar tiempo a pensar en las respuestas y que éstas sean lo más específicas posibles. Se trata de crear una narrativa que sintamos como única, que incorpore las perspectivas de los demás y que podamos hacerla viva a través de historias personales.

Sea cual sea nuestra definición de marca de liderazgo personal debemos ser consistentes y mostrarla en cada interacción. Nuestro equipo estará buscando señales de que no abandonamos nuestros valores para obtener ganancias personales o cuando nos encontramos ante coacciones y situaciones complicadas.

II.- PERFECCIONAR NUESTRA TOMA DE DECISIONES

Al ir ascendiendo a nivel directivo los problemas con los que nos encontraremos serán más complicados y tendremos mayor responsabilidad por nuestras decisiones. Existen numerosos enfoques para la toma de decisiones pero el autor ha encontrado que los más útiles son:

1.- Obtener toda el input  que podamos de nuestro equipo

Esto implica crear un entorno en el que el debate es fomentado y en el que las personas no teman manifestar sus opiniones, olvidando el nombre de su puesto de trabajo, aunque no sean expertos en el tema.

2.- Mirar dentro del “espejo desagradable”

Uno de los problemas graves en las organizaciones es la falta de disposición para ser brutalmente honestos en relación  con las dificultades a las que se enfrentan y es imposible movilizar los cambios si las personas no están alineadas con la razón por la que se necesitan. El líder debe tener el valor de realizar una valoración severa de la realidad para conocer cuál es el estado verdadero de la organización.

3.- Cuestionar la “caja lógica”

Parte del rol de un líder consiste en evitar la “caja lógica” (ésta consiste en la situación en la que nos encontramos cuando pensamos que estamos realizando sólidas elecciones analíticamente entre varias opciones, pero no hemos entendido que le concepto en general está mal dirigido o tiene fallos),  examinando las presunciones que subyacen a sus ideas, para estar seguros de cuál es el problema que se debe resolver. Dambisa Moyo piensa que una de las cualidades más importantes para un líder es la capacidad de utilizar diversos modelos mentales para analizar opciones, por ejemplo si una inversión parece atractiva desde un punto de vista financiero, pero puede serlo menos desde la perspectiva ambiental o geopolítica.

4.- Escuchar cuidadosamente, pero tomar el control

Uno de  los mensajes más consistentes para los líderes en años recientes es el de que los empleados quieren ser escuchados. Desean tener voz y en ocasiones hasta voto en las políticas de la compañía. Pero, también esperan que sus líderes sean decididos, especialmente durante las crisis.

5.- Facilitar un contexto

Tan importante como actuar con decisión es explicar nuestro pensamiento. Las personas están más dispuestas a seguir una directriz cuando entienden las razones para ella y ven cómo encaja en la visión más amplia de la organización.

III- ESTABLECER EL LISTÓN DEL DESEMPEÑO DE NUESTRO EQUIPO

Si marcamos unas expectativas muy altas las personas se pueden desmotivar y si son muy bajas no alcanzaremos el nivel necesario de cambio. Por tanto, el líder debe determinar el ritmo e ir ajustándolo cuando sea necesario.

IV.- DOMINAR EL ARTE DE LA COMPARTIMENTACIÓN

No solo es nuestro trabajo marcar el ritmo de nuestro equipo debemos marcar el nuestro propio, lo cual es complicado cuando nos enfrentamos con fechas límites muy ajustadas, problemas de las personas, crisis y la presión para hacer más con menos. Dedicar tiempo para pensar puede convertirse en una rareza salvo que compartimentemos de alguna manera. Las siguientes tácticas pueden ayudar:

1.- Mantener el foco en lo que más importa

Cuando los problemas se acumulan resulta tentador buscar orden en el caos haciendo un listado con todos los asuntos que deben ser atendidos. Pero no nos va a ayudar si la lista es muy amplia, tenemos que priorizar y, la clave para ello es preparar un documento en el que recojamos la estrategia a seguir. Para ello Dinesh Paliwal sugiere describir cada estrategia de negocio en una página que contenga la concisa respuesta a 4 preguntas: ¿Cuál es tu meta y mensaje central?, ¿Cuáles son las tres acciones principales necesarias para alcanzar esa meta?, ¿Cuáles son esos tres retos? y ¿Cómo mediremos el éxito en un periodo de tiempo determinado?

2.- No dejarnos llevar por los problemas de los demás

Debemos mantener una cierta separación para pensar claramente y considerar la perspectiva global de forma holística para tomar la mejor decisión para la organización en su conjunto, por lo que debemos evitar encontrarnos sobrepasados por los problemas individuales.

3.- Delegar y pedir ayuda

Pam Fields mantiene que una de las demostraciones más importantes de liderazgo es delegar y pedir ayuda.

4.- Preguntarnos siempre qué es mejor para la organización

Cuando nos enfrentamos a decisiones complicadas, particularmente relacionadas con problemas de las personas, es natural que queramos estudiarlas desde muchos ángulos. Pero podemos sentirnos paralizados, por lo que preguntarnos qué es lo mejor para la organización puede ayudarnos a aclarar nuestro pensamiento.

V.- REFORZAR LA AUTOCONSCIENCIA

Cualquier cosa que decimos o hacemos tiene un impacto externo. Las personas nos estudian concienzudamente y proyectarán un significado a nuestros gestos y comentarios. Por tanto, debemos:

1.- Mantener el control de nuestras emociones

La autoconsciencia implica reconocer nuestros sentimientos y operar dentro de una banda estrecha de emociones. Queremos que las personas se centren en sus trabajos y no en intentar descifrar nuestro estado de ánimo. No es malo reconocer que tenemos dificultades con algo o un mal día, pero, ser auténtico no significa compartir todos los sentimientos en tiempo real.

2.- Conocer cuáles son nuestros  desencadenantes de reacciones exageradas

Ser conscientes de nosotros mismos implica que tenemos que identificar los momentos de estrés que pueden desencadenar una reacción exagerada. Enfrentarnos a esos desencadenantes de forma sincera es el primer paso para poder intentar distanciarnos emocionalmente de ellos y controlar nuestras reacciones.

3.- Descubrir nuestros puntos muertos

Es necesario, también, ser conscientes de la existencia de divergencias entre cómo pensamos que estamos liderando y cómo nuestro equipo nos percibe. Mecanismos estructurados de feedback como la evaluación 360º pueden ayudar. Pero debemos buscar nosotros, también, nuestros puntos ciegos, solicitando continuamente input sobre nuestra actuaciones y agradeciendo la información recibida.

VI.- CREAR NUESTRA NARRATIVA PERSONAL

Todos, no solo los líderes, en ocasiones tropezamos con las historias que nos contamos sobre nuestras vidas. Las personas caemos en muchas trampas comunes en este sentido, por lo que si somos conscientes de ellas estaremos mejor preparados para mentorizar a los demás y para ser mejores líderes. Para ello debemos:

1.- No dejar que el miedo al fracaso nos paralice

Con frecuencia nos atascamos ante la necesidad de tomar una decisión complicada y, por ejemplo, nos mantenemos en un trabajo insatisfactorio porque nos asusta la posibilidad de cambiar de trabajo o no buscamos una promoción o expresamos una opinión que pueda resultar controvertida. En estas situaciones es importante que nos preguntemos qué es lo peor que puede pasar. Para la mayor parte de las personas la respuesta puede ser algo malo como ser despedido pero el miedo puede no tener fundamento y aunque lo tenga puede ser que el resultado sea mejor, a largo plazo, para nosotros.

2.- Escoger las historias que nos contamos

Leila Janah, tras una infancia llena de adversidades, decía que: “Nuestros antecedentes, nuestras malas experiencias y las buenas van a ser lo que decidamos hacer de ellas cada día.” Esto no implica que siempre debemos adoptar la visión del vaso medio lleno, sino ser conscientes de lo que destacamos cuando vamos construyendo la narrativa sobre nuestra vida.

3.- No ser víctimas

Otra trampa en la que caemos las personas es la creencia de que no tenemos control sobre los hechos, lo cual es peligroso porque nos puede llevar a sentir pena por nosotros mismos y a cerrarnos.