UN MARCO PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA DEL TRABAJO EN REMOTO

 

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 26 de septiembre propone un marco para ayudar a los líderes a enfocar el problema del trabajo en remoto de forma más holística y eficaz.

Las discusiones sobre el trabajo en remoto se están tornando más conflictivas ya que muchos trabajadores desean continuar trabajando así, mientras insisten en que las preocupaciones de los líderes en relación con su productividad no tienen fundamento. Pero muchos ejecutivos de alto nivel han manifestado su oposición como es el caso del CEO de Morgan Stanley, James Gorman que ha declarado que trabajar en remoto no es una elección de los trabajadores o Elon Musk que mantiene que trabajar desde casa es “moralmente incorrecto”. Esta polarización de posturas está dificultando el poder llegar a acuerdos entre ambas partes.

Mortensen recomienda mantener diálogos que sean equilibrados y que permitan comprender las necesidades de todas las partes, con el objetivo de encontrar la solución más óptima para ambas, en lugar de buscar ganar. Para ello nos podemos centrar en las cinco preguntas clave: ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Dónde ¿ y ¿Cuándo?

El punto de comienzo de cualquier discusión productiva consiste en la alineación sobre el “por qué” el trabajo flexible es cuestión de discusión. Para algunos puede ser por razones de incremento o mantenimiento de la productividad y para otros, por ejemplo, puede tener que ver con la retención o atracción de talento, la promoción y mantenimiento de relaciones o el fortalecimiento de los lazos sociales.

Luego es importante aclarar el “qué” definiendo los factores conductores. Por ejemplo, el desempeño se puede considerar como el beneficio o el coste del trabajo en remoto. Esto es porque rara vez estamos de acuerdo en la definición, en primer lugar, si, por ejemplo nos estamos refiriendo a eficiencia, calidad o la cantidad de trabajo generado.

Posteriormente debemos considerar el “dónde”: el lugar de la organización en la que estamos evaluando el trabajo en remoto. Cada organización es diferente y existen miles de caminos para conseguir realizar distintos tipos de trabajo, por lo que tener en cuenta éstos puede marcar los límites para las discusiones sobre política a seguir.

Los líderes y empleados suelen tener dificultades al pensar en el “cuándo”. Ciertos beneficios facilitados  a los empleados pueden tener beneficios a corto plazo, pero costes a largo plazo. Por ejemplo, conceder un día adicional de flexibilidad puede tener el beneficio a corto de eliminar un desplazamiento pero llevar a largo plazo a la pérdida de posibilidad de mentorías cuando las agendas no puedan alinearse.

La raíz de la mayor parte de las discrepancias está en el “quién”- Las políticas laborales afectan a las personas de forma diferente y es importante considerar los efectos individuales y colectivos. Una política que permita trabajar desde casa según los deseos de los empleados puede beneficiar el equilibrio vida laboral personal de los trabajadores pero dificultar la creación de un sentimiento de cultura común.

Aclarar estas preguntas puede ayudar a los líderes a pensar mejor en qué intereses o resultados están priorizando al establecer las políticas de trabajo en remoto, Una vez consideradas estas preguntas el paso crítico consiste en mantener la claridad al asegurar que ambas partes las evalúan mediante un proceso estructurado y objetivo de acuerdo con el siguiente marco:

1.- Aceptar la responsabilidad mutua en los acuerdos

El diálogo no puede tener éxito si ambas partes no aceptan su responsabilidad conjunta sobre el acuerdo, incluyendo la responsabilidad sobre cualquier error que pueda producirse en el camino. El propósito de la conversación es aprender y conseguir mejores resultados.

Los líderes también deben reconocer que el campo de juego puede no ser equilibrado, ya que se pueden llegar a enfrentar al poder de la acción colectiva en forma de huelgas o paros. Por tanto no es el momento de que se muestren arrogantes y demostrar vulnerabilidad al reconocer que todos están haciendo las cosas lo mejor que pueden para definir un camino a través de un terreno poco familiar es un poderosos primer paso.

2.- Establecer las expectativas y las reglas básicas

La psicología ofrece dos herramientas poderosas para mejorar los resultados de las discusiones y considerar las necesidades de los implicados. Éstas son la seguridad psicológica y el patrón mental de crecimiento. Los empleados deben saber que no van a existir represalias por manifestar sus opiniones y los líderes deben poder hablar sinceramente sobre las presiones a las que están sometidos a nivel organizacional. Esto permite que todos se impliquen para trabajar juntos hacia una solución más óptima.

Resulta, también, clave reconocer que las compañías operan en entornos permanentemente cambiantes y que las políticas pueden tener que cambiar, no teniendo que ser considerados estos cambios como fracasos sino como pasos importantes en un proceso de aprendizaje (el núcleo de un patrón mental de crecimiento).

3.- Eliminar el lenguaje negro y blanco

Un lenguaje negro – blanco excesivamente simplista puede dificultar conversaciones productivas sobre acuerdos laborales. Por ejemplo decir que el trabajo en remoto mata la creatividad puede ser cierto en parte pero esta afirmación va a facilitar que se enroquen las posiciones y el diálogo no avance.

4.- Hablar

Espacio y tiempo son necesarios para mantener discusiones significativas, pero aunque parece lo más sencillo en muchas ocasiones reservar tiempo para mantener conversaciones es el paso más duro del proceso. Formalizar estas discusiones para concederles legitimidad y reservar tiempo en las agendas individuales para poder mantenerlas es crucial.