Laura Hills en “The problem employee. How
to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando
plantea que la microgestión es fácil de reconocer cuando son otros los que la
utilizan, pero difícil en el caso de que lo hagamos nosotros.
Saber el grado de
supervisión que necesitan nuestros equipos puede ser complicado. Si no es mucha, el equipo puede ser improductivo y desarrollar una serie de problemas, pero si
es excesiva, el equipo puede terminar estando compuesto por miembros desmoralizados
o “invisibles”.
Los ejecutivos pueden
microgestionar a sus equipos por muchos motivos, pero no suele ser por el deseo
de ejercer el poder. La mayoría caen en este hábito llenos de buenas
intenciones. Entre las razones más frecuentes tenemos.
1.- Preocupación por
estar desconectados del trabajo cotidiano
Al ir ascendiendo en el
escalafón los managers con frecuencia se preocupan por si están perdiendo el
contacto con el trabajo diario que se lleva a cabo en sus organizaciones. Esto
puede llevar a que se sientan aislados y
para reducir o sobrecompensar este sentimiento se implican en la gestión de
las tareas cotidianas que se realizan en la primera línea de la organización.
También pueden hacerlo solicitando recibir múltiples informes, convocando
muchas reuniones y encuentros personales.
2.- La microgestión es
algo natural
Según Kirk Kardashian en "Inside the souls of toxic bosses" puede ser que estemos programados biológicamente para la microgestión.
3.- Falta de
priorización
Con frecuencia la
microgestión es el resultado de asignar numerosa tareas sin orden a un
empleado, sin ninguna información sobre su prioridad. Si un manager no aclara
bien las prioridades el empleado puede dedicar mucho tiempo a tareas poco
prioritarias abandonando las más importantes.
4.- El deseo de
mantenerse en terreno familiar
Los cambios pueden ser
difíciles. Muchos managers son incapaces de abandonar sus antiguos trabajos o
su forma habitual de hacer las cosas. Esto sucede sobre todo cuando han sido
promocionados basándose en su habilidad para alcanzar metas, gestionar presupuestos
y solucionar problemas. En estos casos al ascender se encuentran que tienen que
actuar de forma más estratégica y tienen que aprender a hacerlo, así como a
confiar en sus subordinados y ejercer como coaches , en lugar de hacer ellos
mismos las tareas.
5.- Miedo al fracaso o
presiones para tener éxito
Las presiones desde
arriba o personales por obtener resultados si las expectativas son poco claras
o irreales pueden llevar a que los managers microgestionen sus equipos, ya que
es difícil confiar en los demás cuando creemos que está mucho en juego.
La línea que separa la
gestión de la microgestión con frecuencia es muy fina y cada empleado y jefe
puede marcarla en un punto diferente, pero el primero no puede quejarse de que
le estén microgestionando solo porque el jefe quiera saber lo que está
haciendo, por ejemplo.
La gestión requiere al
menos cierto control y atención a los detalles. La microgestión aparece cuando
se vuelve excesiva. Un microgestor suele requiere informes excesivamente
detallados y, con frecuencia, innecesarios, un feedback constante y minucioso sobre
el desempeño y suele enfocarse en detalles triviales.
La microgestión
ocasiona como problemas más frecuentes los siguientes:
a).- Reprime la
autonomía, la creatividad y la innovación. El empleado puede evitar probar
enfoques nuevos en su trabajo por miedo a cometer un error y por temor al
escrutinio excesivo.
b).- Genera frustración,
resentimiento y descontento porque los profesionales sienten que no confían en ellos.
c).- Origina un
descenso en la autoestima de los empleados y en su desempeño. La falta de
autonomía puede conducir a la falta de compromiso.
d).- Termina creando el
tipo de empleado que necesita ser microgestionado y que es incapaz de actuar
sin el jefe, creándose una gran dependencia de éste. Los empleados, también,
pueden trabajar cuando son observados y dejar de hacerlo cuando falta el jefe.
e).- Las herramientas
de gestión que tiene el jefe se limitan al control.
f).- Los empleados
pueden considerar al jefe como su adversario, como un déspota cuyo único deseo
es fastidiar a los empleados.
g).- Los jefes que
microgestionan tienen más posibilidades de sufrir burnout por el agotamiento
generado por el excesivo trabajo controlando todo.
h).- Los empleados
pueden responder con resistencia, argumentación y conductas desagradables, ya
que ser microgestionado resulta muy poco agradable.
i).- La microgestión se
interpreta como una falta de confianza lo que mata la motivación.
j).- Los empleados que
son microgestionados muestran unos niveles mayores de rotación o abandono, lo
que lleva a que el jefe tiene que estar formando constantemente a los nuevos
profesionales.
Los microgestores, con frecuencia
no son conscientes de que los son, por lo que hay que estar atentos para
detectar las siguientes conductas y señales:
1.- Mostrar un gran ego
y pensar que son mejores que los demás.
2.-No delegar adecuadamente,
por lo que el trabajo les sobrepasa.
3.- Necesitar saber en
todo momento lo que están haciendo sus subordinados y dónde se encuentran.
4.- En caso de ausencia
llamar un mínimo de tres o cuatro veces al día para ver cómo va todo.
5.- Dictar la forma de
hacer las cosas, estableciendo los términos precisos cuando no son necesarios y
no dejando que el empleado decida por sí mismo cómo hacer algo.
6.- Pedir constantemente
informes innecesarios e inspeccionar el trabajo en todas las etapas del proceso,
mostrándose innecesariamente críticos con los más pequeños errores, quitando la
tarea al empleado para asumirla ellos mismos.
7.- Ejercer
excesivamente la autoridad porque puede.
8.- Los empleados se
muestran tímidos, temerosos y propensos a paralizarse cuando realizan hasta las
tareas más nimias.
9.- Los empleados buscan
excusas para no reunirse con el jefe y se sienten incómodos cuando no tienen
más remedio que hacerlo.
Jill Geisler ha
desarrollado un pequeño cuestionario para ayudar a los directivos a identificar
y valorar sus tendencias microgestoras. Hay que responder a cada afirmación con
una escala del 1 al 10, siendo el 10 “soy bueno en esto” y el 1 “esto no me
describe para nada”:
a).- Delego todos los
días la toma de decisiones en las personas más cercanas al trabajo a realizar.
b).- Mis profesionales
saben cuál es el punto en que un asunto requiere de mi implicación y consideran
que es razonable.
c).- Comparto
información importante con mi equipo para que se sientan implicados.
d).- Disfruto
concediendo a mis empleados mayores responsabilidades y autoridad al ir
creciendo.
e).- No necesito dejar
mi huella en todo lo que haga mi equipo.
f).- Cuando echo una
mano en el trabajo del equipo es solo para ayudar de forma que sus miembros
lo aprecien.
g).- Si debo supervisar
estrechamente a mis empleados porque su trabajo necesita mejorar, les doy
feedback claro de su desempeño para que sepan las razones por las que me
implico.
h).- Aunque esté
sometido a grandes presiones por mis jefes trato de no convertirme en un
dictador para mi equipo.
i).- Creo que debo
contratar profesionales más inteligentes que yo y que debo ayudarles a que
brillen.
j).- Odiaría que me
considerasen un microgestor.
Geisler sugiere que los
grandes managers obtienen 80 puntos o más y que resulta muy útil que respondan
al cuestionario no solo los jefes, sino,
también,, los miembros de los equipos.
Hills propone que, en
los casos en los que el resultado sea que somos microgestores, podemos utilizar
las siguientes estrategias:
1.- Reconocer que
podemos ser el problema y ser conscientes de nuestro comportamiento,
reflexionando sobre cómo podemos manejar mejor las situaciones en las que hemos
reconocido esta conducta.
2.- Visualizar una
nueva forma de gestionar a los miembros de los equipos. Mentalmente recorrer un
día en la organización en el que no microgestionemos y donde todos están muy
motivados con sus tareas y todo se realiza correctamente. Visualizar cómo nos
gustaría que fuesen nuestros empleados sin que tuviésemos que
microgestionarlos.
3.- Comprometernos con
el cambio y buscar un mentor o un compañero cercano, contarle que queremos
cambiar nuestro estilo de gestión y pedirle que nos ofrezca feedback continuo.
4.- Comenzar con
pequeñas tareas, diciendo a los empleados lo que tienen que hacer sin
ofrecerles instrucciones paso a paso. Mantenernos a un lado y estar disponibles
por si necesitan hacer alguna pregunta.
5.- Parar y
preguntarnos por qué estamos cambiando el trabajo de un empleado para dejar
nuestro sello.
6.- Controlar los
seguimientos para que no resulten excesivos. Preguntar continuamente sobre asignaciones
rutinarias raramente va a ayudar a que el empleado las realice de forma más
eficiente. Facilitar direcciones claras, realizar un seguimiento si es
necesario y confiar en que los miembros del equipo realicen su trabajo sin
nuestra supervisión constante es lo que debemos hacer.
7.- Intencionalmente
asignar partes específicas de un proyecto a un individuo o a un grupo y estar
disponible para consultas solo si son requeridas.
8- Empoderar a los
empleados. Conceder a los miembros del
equipo la libertad para tomar decisiones y para cometer errores. Permitir que
fallen, bajo unos límites razonables, para que puedan aprender a pensar por sí
mismos.
