LA IMPORTANCIA DE CONOCER A TU EQUIPO

 

Derek Deasy y Enoch Li en INSEAD Knowledge del pasado 21 de agosto plantean que los buenos líderes deben construir una cultura de curiosidad abierta para poder conocer a las personas. El reto está en que los humanos, al actuar como humanos, nuestras reacciones no siempre siguen un patrón o fórmulas predeterminadas.

Si los líderes quieren liderar de forma eficaz e implementar cambios con éxito en sus organizaciones deben indagar para conocer los verdaderos sentimientos de su equipo y de  los miembros que lo integran, si no quieren permanecer todos en sus burbujas particulares sin llegar a conocerse.

Como Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, dijo en una ocasión: “Lo líderes son retribuidos por su discernimiento”, por lo que al tomar decisiones deben comprender el juego de dinámicas entre ellos, otros y el contexto, y, para descubrir esto deben indagar.

La capacidad de indagar facilita la posibilidad de interpretar una situación de múltiples formas, para poder llegar a conocer la manera en la que los demás la abordan y de ser conscientes de lo que hemos podido ignorar.

Un aspecto clave de la recogida de información consiste en entender e interpretar las fuentes de ansiedad de un equipo. La ansiedad con frecuencia está relacionada con el futuro, ya que éste es desconocido y puede despertar sentimientos de preocupación e inquietud. La mayor parte de los miembros pueden sentir un cierto grado de ansiedad en relación con sus trayectorias profesionales, relaciones personales y sobre si el futuro será el que desean o temen.

Pero, no todo es malo, la ansiedad puede significar que nos preocupamos por lo que hacemos y por el resultado de nuestros esfuerzos y por los demás y por nuestras relaciones con ellos.

Si el rol de un líder está interconectado funcionalmente con su equipo, el líder sentirá la ansiedad del mismo, además de la suya propia. En lugar de contemplar la ansiedad como algo que solucionar, los líderes deben tratarla como un dato más. Las emociones son una fuente de datos para el líder, una forma de aprender sobre el grupo en su contexto y de localizar el origen de la ansiedad. Esto sirve para que afloren ansiedades escondidas e inconscientes y así poder ser discutidas, pudiendo el líder utilizar esta información al tomar decisiones y al seleccionar la mejor vía de actuación. Para conseguir esto debe ser capaz de mantener un diálogo interno con él mismo y una conversación externa con los miembros del equipo en relación con las emociones que están sintiendo y manifestando.

El autoconocimiento del líder es importante para diagnosticar la situación en su totalidad. La capacidad de implicarse en un diálogo interno es una habilidad de autoconocimiento que permite evitar respuesta con el “piloto automático” activado y ofrece espacio para la reflexión. Los líderes deben reflexionar sobre sus propias reacciones y ansiedades, las experimenten como emociones o sensaciones físicas. Deben utilizar estas reflexiones para ayudar a identificar las causas de ansiedad en los demás y si la ansiedad tiene su origen en él mismo debe autogestionarse y mostrar resiliencia.

La indagación requiere utilizar el pensamiento sistémico. Si el líder piensa que la ansiedad procede del equipo, entonces motivar a sus miembros para que trabajen para alcanzar las metas no es suficiente. En este caso los líderes deben considerar cómo ofrecer estructura y contención para que la ansiedad se transforme en energía creativa.

Los líderes deben mantener conversaciones profundas con los miembros de su equipo para entender las creencias y perspectivas individuales de éstos. Por ejemplo, los líderes, con frecuencia, invitan a las personas implicadas en un problema a una reunión para alinear y mejorar la comunicación. La reunión puede ser cordial, pero tensa, y todos dicen lo correcto para preservar la impresión de armonía, pero nada cambia. Para tener un impacto real, los líderes deben comprender cómo se sienten los miembros del equipo en relación a la situación y a cada uno de ellos. El líder, en este caso, puede preguntar: ¿Qué es lo que te pasa, he visto que no has hablado mucho en la reunión? Quizás la impresión desinteresada del miembro del equipo no era una señal de su deseo de no cooperar sino de temor a que su sugerencia fuese ridiculizada o puede que cruzase los brazos no como una actitud defensiva, sino para afrontar un estrés percibido o simplemente porque se le había caído un botón de la camisa. Por tanto, debemos ser cuidadosos y no hacer interpretaciones de las posibles señales procedentes del lenguaje corporal y creer que son la única verdad.

El liderazgo tiene éxito cuando los niveles de ansiedad en un grupo pueden ser gestionados de forma que el equipo  pueda operar, crear y colaborar de forma eficaz. Los equipos que comparten sus experiencias personales libremente pueden reducir narrativas ocultas y permitir que los demás sientan empatía por  su situación. Las posibilidades de malinterpretarse unos a otros se reducen cuando la indagación incrementa la comprensión y se crea un sentimiento más fuerte de pertenencia al tener el equipo un lenguaje y una actitud abierta para poder procesar la ansiedad colectiva.

Articular las emociones, incluyendo aquellas que puedan resultar desagradables, no solo es bueno para nuestro propio bienestar, sino que es una ventana para que los demás comprendan quiénes somos como líderes. Verbalizar nuestras emociones transmite a nuestras mentes la señal de que tenemos autonomía, lo que reduce su modo alerta instintivo y previene acciones impulsivas, mientras nos permite ampliar nuestra comprensión de los demás y de nosotros mismos.

Los equipos que temen articular sus emociones están eliminando la oportunidad de crear relaciones de confianza. Sus miembros se toleran hasta que no aguantan más y abandonan el equipo, ya que las relaciones se han reducido a las transaccionales.

La disposición a ofrecer algo de nosotros mismos permite que los demás aprendan algo sobre nosotros  y puedan relacionarse con nosotros como líderes. Si existe un interés genuino en construir relaciones los equipos deben asumir riesgos y hablar sobre cómo se sienten unos con otros.

Los líderes deben ejercitar su perspicacia, reconocer sus propios prejuicios y utilizar sus emociones para intentar comprender las realidades subjetivas de los demás si quieren tomar mejores decisiones de acuerdo con el contexto del equipo en cada momento.