TRES IDEAS ESENCIALES PARA HACER MEJORES ELECCIONES

 

Ilia Tsetlin y Emre Soyer en INSEAD Knowledge del pasado 8 de diciembre plantean que el análisis de decisiones solo puede ser efectivo si los líderes tienen la “banda ancha2” necesaria para actuar, tienen claro su propósito y entienden completamente sus opciones.

Tomar decisiones estratégicas complicadas es difícil en un mundo de los negocios que es complejo. Es un entorno desordenado, rápido en los cambios  e impredecible. Enfrentadas a estos retos no es de extrañar que las empresas utilicen el análisis de decisiones como ayuda para acelerar y simplificar el proceso de toma de decisiones. Al utilizar determinadas herramientas los líderes pueden valorar mejor los riesgos, cuantificar las compensaciones e introducir estructura a la complejidad, facilitando así la resolución de problemas complicados y apremiantes de una manera objetiva, rápida y efectiva.

Pero, no podemos olvidar, que el análisis  de decisiones solo va a ayudar si se cumplen los tres prerrequisitos que hemos mencionado:

1.- Banda ancha: Tener el espacio para pensar y actuar

La calidad de cualquier decisión sufre si los líderes no cuentan con el tiempo y recursos para trabajar con eficacia. Pero la “banda ancha” también incluye el espacio cognitivo. Los líderes pueden contratar profesionales y pedir prestado dinero, pero como no puedan expandir su propia capacidad de pensar, de centrarse y de juzgar de manera inteligente, la calidad de las decisiones no mejorará.

Esta es la razón por la que éste debe ser el primer prerrequisito para el análisis de decisiones, ya que aclarar el propósito y generar opciones consumen “ancho de banda”. Aclarar el propósito requiere investigación y creatividad. El “ancho de banda” es un elemento esencial después del análisis de decisiones. Los ejecutivos pueden asumir que una vez el “qué” es decidido el “cómo” va a surgir de manera natural, pero las estrategias pueden fallar, no porque la decisión sea errónea, sino porque la organización carecía de la capacidad y recursos para ejecutarla.

2.- Propósito: ¿Por qué estamos haciendo esto?

El propósito define cómo puede ser el éxito y previene que los líderes se pierdan en informaciones atractivas pero irrelevantes. Sin un propósito claro el análisis de decisiones corre el riesgo de resolver los problemas equivocados. Aclarar el propósito transforma el proceso de ser un ejercicio técnico a uno estratégico.

Pero contar con el propósito adecuado requiere esfuerzo, ya que tenemos que hacernos preguntas incómodas, como: ¿Qué es lo que realmente queremos?, ¿Por qué deseamos eso?, ¿Los intereses de quién interesan más? o ¿Qué cosas a cambio tendremos que abordad?, por ejemplo.

El mejor resultado de cualquier análisis de decisión depende, también, de su propósito específico. Si consideramos, por ejemplo, una compañía decidiendo entre dos estrategias de expansión, si el propósito es maximizar los beneficios a corto plazo, la estrategia será una determinada diferente de si el objetivo principal es construir una presencia a largo plazo.

Cualquier discusión sobre propósito debe producir un resultado claro, ya que si éste es poco claro el análisis de decisión no puede ser efectivo.

3.- Opciones: incrementar el espacio de decisión

El análisis de decisiones asume que los líderes toman decisiones  basándose en las mejores opciones disponibles. Pero al final con frecuencia lo hacen pensando solo en las opciones más inmediatas. Esto implica que la decisión se va a tomar considerando la mejor opción entre un número limitado de alternativas.  

Generar más opciones ayuda a asegurarnos de que una decisión está correctamente enmarcada en primer lugar, ya que considerar alternativas fuerza a los líderes a aprender realmente sobre el problema. La calidad de la decisión aumenta cuando los líderes hacen un esfuerzo deliberado por generar más opciones antes de pasar al análisis.

Las principales recomendaciones propuestas por  los autores, son, como conclusión:

a).- Comenzar con el “ancho de banda”. Asegurar el tiempo, la atención y los recursos antes de aclarar el propósito o de generar opciones.

b).-   El propósito previene el desperdicio de  esfuerzos. Una vez tenemos asegurada la “banda ancha”, alinear la decisión alrededor de un propósito claro y compartido si no queremos arriesgarnos a resolver el problema equivocado.

c).- Las opciones crean calidad. En lugar de conformarnos con opciones cómodas o binarias, empujar a los equipos a que amplíen su espacio de decisión generando nuevas opciones.

d).- No apresurar el análisis. Si falta alguno de  los tres prerrequisitos resistir la tentación de apresurarnos y dedicar tiempo a construir unas bases sólidas primero.

e).- Considerar que el análisis de decisiones es una herramienta para la amplificación, no para la sustitución. En el análisis de decisiones la calidad de nuestro input dicta la calidad de los resultados. El proceso no puede ser un sustituto de pobres inputs.