LA ARQUITECTURA OCULTA DE LA CULTURA

 

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 1 de diciembre plantea que para llegar a entender la arquitectura oculta de la cultura de una organización debemos obviar las declaraciones de misión y sobre valores y escuchar, en su lugar, a las conversaciones cotidianas, al lenguaje empleado y los temas que surgen cuando hablan entre sí. Todo esto revela lo que no está accesible al ojo desnudo. Son las estructuras sutiles que moldean la cultura.  

En muchas organizaciones existe un patrón mental de “habilidades blandas”, que consiste en la creencia de que las comunicaciones son algo opcional y las conversaciones sobre desempeño son odiados eventos que ocurren una vez al año. Este patrón mental agota la productividad y la credibilidad, ya que no tiene en cuenta que la comunicación no es opcional, ya que es una de las más poderosas y controlables palancas de rendimiento que tenemos hoy en día.

La creencia de que la conversación es “blanda” mantiene los temas complicados bajo tierra, generando rumores, confusión y drama. Siempre que la comunicación sea considerada como una opción en lugar de como una habilidad estratégica las conversaciones sobre áreas del comportamiento son evitadas y el profesional estrella, aunque pueda ser un bully, será promocionado.

Es la narrativa que se cuenta el líder (la discreta voz interior) la que moldea las conversaciones que a su vez dan forma a la cultura. La cultura visible es un espejo del diálogo interior de los líderes.

Si queremos conocer el efecto de un líder sobre la cultura de su organización podemos dedicar algún tiempo a observar conversaciones y a escuchar el lenguaje del líder. Si está lleno de acusaciones, carece de responsabilidad y está centrado en los errores del pasado o en los fallos de antiguos líderes, ese líder está construyendo una cultura tóxica carente de responsabilidad.

En una evaluación sobre el sentido de responsabilidad siempre destaca una pregunta: ¿Los líderes de más alto nivel modelan los valores que quieren ver en los demás? Cuando el que responde al cuestionario es un directivo o un mando intermedio la respuesta en el 80% de las ocasiones suele ser “no o algunas veces”. Cuando lo hace el directivo de más alto nivel suele responder en un 90% de los casos con un sí.

Estos resultados sugieren que existe un punto ciego significativo en relación a cómo los líderes senior se ven a sí mismos y cómo les ven sus subordinados.

En la actualidad los cambios se están acelerando y la certidumbre se está hundiendo. El líder puede delegar tareas, roles y hasta departamentos enteros, pero no puede delegar sus hábitos de comunicación ni la cultura que éstos van a crear. Esta es la razón por la que la comunicación estratégica es la verdadera ventaja competitiva de un líder, cambiando las conversaciones puede cambiar la cultura.