4FUERZAS INTERNAS QUE INFLUYEN EN NUESTRO LIDERAZGO

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 4 de junio plantea que existen cuatro fuerzas que pueden estar influyendo en la eficacia de nuestro liderazgo. Respondemos a las situaciones a través de una lente moldeada por nuestras creencias, emociones, necesidades y puntos ciegos, y, bajo presión, esta lente puede distorsionar nuestro pensamiento y nuestro comportamiento.

Nuestra efectividad a la hora de liderar está influida por nuestra habilidad para reconocer y gestionar estas fuerzas internas. Sin esta habilidad podemos reaccionar de formas improductivas. Estas fuerzas son:

1.- CREENCIAS INEXACTAS

Nos pueden llevar a malinterpretar las situaciones y a responder con un estilo de liderazgo poco eficaz. Algunos ejemplos de creencias inexactas son.

·         “Si quiero que se haga algo, tengo que hacerlo yo mismo”. Conduce a hacer las cosas en lugar de delegarlas y limita el desarrollo de los demás.

·         “Los buenos líderes siempre tienen todas las respuestas”. Limita

la participación y la discusión abierta.

·         “El conflicto es malo y debe ser evitado”. Esta idea con frecuencia prioriza el gustar y ser querido en lugar de abordar las cuestiones importantes.

·         “La experiencia iguala a la competencia”. Confunde el tiempo que se lleva realizando un trabajo con la adquisición de las competencias necesarias para realizarlo.

Estas creencias pueden hacer que juzguemos erróneamente a los demás, simplifiquemos las situaciones en exceso y tomemos decisiones ineficaces.

Para evitarlas debemos procurar mejorar nuestros pensamientos, cuestionando nuestras creencias, preguntándonos, por ejemplo: ¿Qué hechos apoyan esta creencia?, ¿Existe alguna otra forma de contemplar esta situación?  , ¿es esta creencia cierta en todas las situaciones?

2.- NECESIDADES FUERTES

Los líderes con una necesidad fuerte de control con frecuencia utilizan en exceso un estilo directivo, que les impulsa a tomar el control muy pronto, limitar los inputs de los demás y asumir todas las decisiones.

Los líderes con una necesidad fuerte de aprobación tienden a evitar las conversaciones complicadas y a tener problemas para cuestionar a los demás, debilitando la eficacia de su liderazgo.

En ambos casos los líderes creen que están respondiendo a las situaciones, pero en realidad sus necesidades internas están dirigiendo su comportamiento. La necesidad de control y la de aprobación pueden reforzarse una a otra. En equipos donde los individuos con necesidad de aprobación no comparten sus ideas para preservar la armonía los líderes con una fuerte necesidad de control toman el mando, dirigen las conversaciones y toman las decisiones.

Los líderes efectivos aprenden a reconocer estos patrones, en ellos y en los demás y se detienen y preguntan cuáles son las necesidades que están influyendo en su comportamiento y en el los comentarios de los demás, para poder responder de forma apropiada.

3.- EMOCIONES FUERTES

En reuniones tensas la frustración y las actitudes defensivas pueden llevar a los líderes a interrumpir, culpara los demás  o cerrar la discusión. Lo que piensan que es tomar el control puede ser una reacción emocional en lugar de una respuesta acertada a la situación que se plantea.

Cuando las emociones les dominan los líderes con frecuencia reaccionan con rapidez en  lugar de responder reflexivamente. Por ejemplo:

·         La ansiedad puede ocasionar que sobreestimen los riesgos y subestimen las capacidades de los demás, llevando a la microgestión.

·         La frustración puede conducir a que los líderes se centren en lo que es incorrecto, resultando en críticas duras, impaciencia y al fracaso de las conversaciones de coaching.

·         El miedo al conflicto puede hacer que los líderes eviten conversaciones complicadas, retrasen decisiones y se acomoden en exceso.

·         El exceso de confianza puede hacer que los líderes se apresuren a tomar decisiones sin considerar los riesgos, conduciendo a situaciones de delegación prematura o guía insuficiente.

Los líderes deben prestar atención a las situaciones que desencadenen emociones fuertes y aprender a reconocerlas y a etiquetarlas. Deben hacer una pausa antes de responder, hacer preguntas e intentar entender no solo lo que están sintiendo, sino también sus causas.

4.- PUNTOS CIEGOS

Pueden evitar que el líder diagnostique de forma exacta las situaciones y hacer que sea menos eficaz en lo que dice y hace. Puntos ciegos frecuentes son:

·         El sesgo de confirmación por el que solo buscamos información que apoye nuestras creencias, mientras ignoramos evidencias que entren en conflicto con nuestras ideas.

·         El sesgo de actualidad por el que damos un exceso de importancia y enfatizamos los eventos recientes en lugar de buscar patrones de largo plazo.

·         Expresiones faciales que muestran impaciencia o incomodidad como suspirar, falta de contacto visual, etc y pueden hacer que los demás se sientan juzgados o ignorados, aunque no se diga nada.

·         Tono de voz duro, apresurado o condescendiente, que puede hacer que los demás se pongan a la defensiva y se muestren poco abiertos o receptivos.

·         Lenguaje corporal que muestre desinterés o falta de respeto ( mirar el móvil, mirar a otro lado,, postura cerrada, etc).

Para evitarlos es recomendable pedir feedback a personas de confianza.