CLAVES PARA ELEVAR LA MORAL BAJA EN LA ORGANIZACIÓN

 

Ashley C Jordan en Pshycology Today del pasado 28 de mayo plantea que la mayor parte de los profesionales, debido a múltiples causas como por ejemplo crisis económicas con despidos, reestructuraciones debidas a adquisiciones o un nuevo jefe cuyas políticas y procedimientos chocan con las del departamento que debe liderar, han experimentado entornos laborales que están lejos de ser ideales. El problema es que la moral baja es como un virus que se extiende rápidamente y puede ser difícil de contener una vez se instala.

Adicionalmente una vez que la moral es baja existen pocos incentivos para sentirse comprometidos o para hacer nuestro mejor trabajo. La productividad se resiente, exacerbando potencialmente problemas dentro de la organización y creando un ciclo de feedback negativo, expresión de la insatisfacción de los empleados y ocasionando unos resultados pobres.

Según Ronald Heifetz y sus compañeros del Harvard Kennedy School la solución puede tener más matices de los que originalmente podemos pensar. Uno de los mayores errores de liderazgo en estas situaciones consiste en tratar el problema como un reto técnico. Un reto técnico es aquel que tiene soluciones conocidas.

Pero con frecuencia los retos son adaptativos que son aquellos cuya solución no es conocida  inmediatamente y que con frecuencia requieren enfoques novedosos, perspectivas distintas y mayor aportación de otras personas.

Si la moral está baja porque se han producido despidos y la seguridad laboral está en cuestión ningún procedimiento o política  nueva va a ayudar a solucionar el problema  de un día para otro, sino que va a llevar tiempo.

Afortunadamente los investigadores sobre el tema ofrecen un camino para navegar las situaciones donde una solución clara puede no existir. Éste es el siguiente:

1.- HACER UNA PAUSA

Resistir la urgencia de hacer cambios inmediatamente. Remediar desafíos adaptativos complejos en el entorno laboral requiere tiempo. Comenzar realizando una evaluación sincera de la situación. Heifetz utiliza la analogía de un salón de baile, que es donde ocurre la acción, pero el mejor primer movimiento es dar un paso hacia atrás e ir de la sala de baile al balcón. Desde esta posición podremos observar el problema desde un punto de vista más elevado. Cuando no estamos en medio de la acción determinadas dinámicas que intervienen en el problema pueden hacerse visibles. Esto no quiere decir que debamos abandonar el baile ya que deberemos volver al salón para responder, decidir y gestionar. Pero debemos dedicar un tiempo para dar un paso  hacia atrás y retirarnos momentáneamente.

2.- EMPODERAR A LOS PROFESIONALES

Los retos adaptativos los resuelven mejor las personas que los están viviendo, no los líderes actuando para hacerlo. Una de las mejores cosas que puede hacer un líder es crear un entorno en el que los profesionales se sientan cómodos expresando sus ideas, ya que éstos son los que mejor conocen los sistemas o tecnologías que utilizan. Los directivos con frecuencia están muy alejados de las realidades cotidianas. Los empleados de primera fila con frecuencia están mejor posicionados para describir lo que sucede y para sugerir cambios que sean beneficiosos.

3.- ACEPTAR LA INCOMODIDAD

Intentar ir analizando distintas partes de un problema puede resultar muy incómodo. Pero es un error que los líderes comiencen a lanzar soluciones al problema antes de que éste se comprenda y diagnostique adecuadamente. Heifetz y sus compañeros se refieren a esta zona productiva de desequilibrio como “un estado que crea la suficiente incomodidad para inducir el cambio pero no tanto que induzca a la lucha, la huida o la congelación”.

Desde esta perspectiva si elevamos la temperatura demasiado rápido los empleados pueden entrar en una respuesta inducida por el miedo que conduce a resultados improductivos. Pero si no enchufamos el calor aunque sea un poquito existe poca motivación para el cambio. Los líderes hábiles permiten que las personas estén en una zona incómoda durante el tiempo suficiente para que el verdadero aprendizaje y la adaptación se produzcan, sin permitir que ese disconfort se torne destructivo.

Elevar la moral baja es un reto complejo que no tiene una solución fácil que encaje en todos los casos. Pero los líderes más eficaces son aquellos que no tratan de resolver los problemas adaptativos con soluciones técnicas. Dan un paso hacia atrás para contemplar la situación en su totalidad, hablan directamente con las personas implicadas y de forma reflexiva sopesan las opciones, en  lugar de poner “tiritas” en un tema , que así va a resurgir por otro lado.

Quizás lo más importante es que utilizan su influencia para crear una cultura de pertenencia, una en la que las personas se sientan seguras de poder señalar los problemas, de mostrar su desacuerdo con las decisiones y de dar voz a sus opiniones. Al proactivamente incluir puntos de vista diversos, fomentando la participación de todos y al pensar de forma crítica en soluciones innovadoras, los líderes tienen más oportunidades de tener éxito.