LA ESPERANZA INSPIRA SI ESTA ASENTADA EN LA REALIDAD ORGANIZACIONAL

 

Alyson Meister , Nele Dael y David Bach en hbr.org del pasado 11 de junio plantean que la esperanza no es optimismo sino una fuerza motivadora orientada a una meta que liga acciones presentes a un futuro deseado, a pesar de que los resultados sean inciertos .

Articular una visión para alcanzar un futuro deseado es una tarea central del líder pero solo la visión rara vez moviliza el esfuerzo sostenido en condiciones de incertidumbre o disrupción. En esas condiciones, que prevalecen hoy en día, la diferencia entre el compromiso de los empleados y la falta del mismo depende más de si el futuro deseado parece posible y valioso. En otras palabras si inspira esperanza.

Ésta según investigaciones psicológicas implica dos procesos mentales interrelacionados:

a).- Pensamiento de agencia ( teoría de la esperanza de C.R.Snyder) voluntad que alimenta la creencia en nuestra propia capacidad. Se refiere a la creencia o convicción de que tenemos la energía, la voluntad y la motivación para alcanzar nuestras metas. Es el componente que te impulsa a actuar,

b).- Pathways thinking es la capacidad de crear rutas para llegar a nuestras metas.

Estos procesos juntos crean un estado motivacional positivo que hace que las personas sigan avanzando hacia sus metas aunque surjan obstáculos.

Otra diferencia con el optimismo es que el optimista cree que las cosas pueden ir mejor mientras  que la persona con esperanza cree que puede hacer las cosas mejor y dice cómo piensa hacerlo.

Los líderes no pueden inspirar esperanza solo porque hablen sobre ella, deben cultivarla y para ello tienen que entender algo esencial sobre la esperanza: es una fuerza dinámica que puede tomar distintas formas, algunas positivas y otras negativas.

Los autores sugieren que existen dos factores principales que determinan la forma en la que se presenta la esperanza: la aspiración que concierne el futuro al que las personas están invitadas a trabajar hacia él y la credibilidad que se refiere a cómo ese futuro se alinea con la realidad sentida. Según estos dos factores se sobreponen emergen distintos tipos de esperanza. Unas pueden conducir al crecimiento, compromiso o estabilidad, mientras otras pueden erosionar la confianza y generar ansiedad.

1.- ESPERANZA INFLADA (ALTA ASPIRACIÓN, BAJA CREDIBILIDAD)

Surge normalmente cuando los líderes sienten la presión para reafirmar o inspirar rápidamente pero carecen de los recursos o la claridad para trasladar lo que dicen en acciones eficaces. Este tipo de esperanza mira hacia un futuro deseable pero el mensaje que transmite el líder carece de credibilidad. El resultado es un espejismo: las aspiraciones son articuladas sin caminos viables, recursos suficientes o reconocimiento de los límites, junto con un optimismo que parece impuesto, más que compartido.

Aunque suele ser bien intencionada crea una brecha entre lo que se promete y lo que las personas perciben como posible. Con el tiempo esta brecha se va incrementando erosionando la confianza.

2.- ESPERANZA VACÍA (BAJA ASPIRACIÓN Y BAJA CREDIBILIDAD)

No ofrece un futuro atractivo ni un relato creíble del presente. La comunicación es vaga y emocionalmente desapegada, dejando a las personas sin orientación y motivación. Los líderes evitan el compromiso, se apoyan en lenguaje técnico o se mantienen en silencio durante periodos de alta incertidumbre. El resultado es una espiral mortal en la que se genera ansiedad y la motivación se evapora.

3.- ESPERANZA ESTABILIZADORA (BAJA ASPIRACIÓN, ALTA CREDIBILIDAD)

Es incremental. En lugar de fomentar  una visión ambiciosa o transformadora, los líderes que la utilizan anclan a las personas en el presente. Priorizan la conservación de la confianza. El énfasis está en la realidad, el cuidado y la seguridad psicológica y en ayudar a las personas y a las organizaciones a afrontar la incertidumbre sin proyectar resultados optimistas que todavía no pueden ser asegurados.

Los líderes que la transmiten admiten que todavía no tienen respuestas claras. Se centran en ir haciendo progresos paso a paso. Mantienen la continuidad en prioridades y rutinas clave, con frecuencia en medio de un mar de cambios y de disrupciones.

4.- ESPERANZA MOVILIZADORA (ALTA ASPIRACIÓN Y ALTA CREDIBILIDAD)

Combina una visión atractiva del futuro con una ejecución creíble y realista. Es particularmente efectiva cuando cambios significativos o transformaciones son necesarias y se puede generar suficiente impulso para acometerlas.

Los líderes que la utilizan como una fuerza movilizadora argumentan las razones por las que el cambio es necesario, pero reconocen las dificultades, las incertidumbres y el coste que conlleva. Integran los retos y las restricciones en la narrativa del progreso.  Reconocen lo que es duro mientras explican las razones por las que merece la pena hacerlo. Son explícitos sobre lo que es conocido, desconocido y todavía descubriéndose y hablan con convicción, que está apoyada en acciones consistentes.

Estas cuatro formas de esperanza no son tipos fijos de liderazgo. La esperanza varía con el contexto, el momento y la capacidad organizacional. Los líderes deben tener como meta el transmitir esperanza que estabilice o movilice. En periodos de disrupción aguda pueden optar por la esperanza estabilizadora como la respuesta más eficaz y en momentos de renovación por la esperanza movilizadora. En ambos casos la meta debe ser alinear aspiración y credibilidad lo que requiere una calibración cuidadosa. Tres prácticas son particularmente importantes:

a).- Fundamentar el presente

La credibilidad comienza con una presentación sincera de las condiciones presentes. Reconocer las incertidumbres, límites y demandas en competencia, sin apresurarnos a resolverlas es una señal de realismo y respeto. Los líderes deben mantenerse en contacto con las percepciones de las personas a través de evaluaciones de la cultura y de conversaciones con compañeros de confianza que les faciliten feedback honesto.

b).- Establecer aspiraciones que encajen en el momento

Las aspiraciones deben ayudar a que las personas salgan de su zona de confort sin perder el sentido de lo que es posible. Esto implica con frecuencia escoger un horizonte temporal adecuado, por ejemplo estabilizar el próximo semestre antes de proyectar lso cinco años próximos, y ser explícitos sobre lo que “mejor” va a significar en términos concretos.

c).- Trasladar la esperanza a agencia y caminos

la esperanza se transforma en duradera cuando las personas pueden ver cómo los esfuerzos se conectan con los resultados. Aclarar quién es responsable de cada paso, definir rutas posibles hacia delante y articular cómo se va a adaptar el liderazgo si las condiciones cambian puede ayudar a convertir las creencias en acciones mantenidas.