CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES VENCER LA NECESIDAD DE APROBACIÓN

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 10 de julio plantea que los líderes eficaces y seguros de sí mismos desean recibir feedback de otras personas, pero han dejado de buscar su aprobación.

Algunos de los líderes más estresados, no lo están  debido a la excesiva carga de trabajo, sino porque cada decisión que toman pasa por un filtro. Por ejemplo, antes de mandar un correo, hacer una llamada o marcar una dirección se encuentran sometidos a una pregunta que les inquieta: ¿Qué pensarán los demás de mí? El resultado es una falta de confianza en sus propias capacidades como líder.

Buscar  aprobación no suele considerarse como una debilidad desde el exterior, parece más como algo meditado que refleja a un líder al que le gusta colaborar y que se preocupa. Preocuparse es adecuado, pero existe una diferencia entre empatía y liderar con la necesidad de validación externa. Los líderes que buscan aprobación no están preguntando cuál es la actuación recomendable en un momento determinado, están preguntando cuál es la actuación que hará que los demás piensen bien de ellos.

El líder que busca aprobación retrasa la toma de decisiones, esperando a un consenso que puede que nunca llegue. Suaviza el feedback difícil hasta que pierde su impacto, abandona buenas estrategias en el momento en que se encuentra ante algún tipo de resistencia y dice sí cuando tendría que decir no, lo que es percibido por los que le rodean.

El agotamiento no procede del trabajo. Es el resultado de la gestión constante de las percepciones que piensa que los demás tienen sobre él. Este filtro de aprobación no solo aparece en líderes débiles o inseguros, también lo hace en líderes de alto rendimiento y triunfadores , con frecuencia debido a sus éxitos pasado, que hacen que se genere una dependencia y necesiten cada vez más tener la aprobación de los demás.

Influye también una cultura que cofunde la seguridad en el liderazgo con la arrogancia y tenemos la receta para líderes que tienen que pensar mucho cada paso. Se les pide que escuchen, sean humildes, reciban feedback y han internalizado tan profundamente estas lecciones que han perdido la capacidad de defender su propio juicio. El resultado es un líder que es técnicamente capaz pero que está atascado y ve condicionadas su:

a).- Claridad. Cuando filtramos las decisiones a través de lo que puedan pensar las personas estamos añadiendo ruido a cada señal. Las decisiones más claras vienen de un conjunto claro de valores y metas, no de predecir las reacciones de unos cuantos miembros diferentes de los grupos de interés.

b).- Rapidez. Cada ronda de consultas añade tiempo.

c).- Confianza en sus decisiones. Cuanto más buscamos aprobación menos confianza mostramos por el proyecto y menos confianza tienen los demás en nosotros. Las personas perciben cuando un líder es inseguro y esta inseguridad es contagiosa.

d).- Respeto. Los líderes que toman decisiones claras y con firmeza ganan la confianza de los demás, aunque éstos no estén conformes con éstas. Los líderes que dudan muestran que su conocimiento no es seguro y las personas dejan de seguirles.

Los líderes que se mueven con mayor rapidez se preocupan profundamente y escuchan cuidadosamente, pero no necesitan la aprobación constante de los demás. Han separado la pregunta: ¿He considerado tu perspectiva?, de la pregunta: ¿Apruebas mi decisión? Son preguntas distintas pero los líderes que buscan la aprobación consideran que son iguales.

Los líderes más rápidos tienen un compás interno. Recogen input, lo valoran sinceramente y luego deciden, teniendo en cuenta sus valores, su propio juicio y lectura de la situación. No son indiferentes al feedback, pero no dependen de él.

El autor recomienda seguir los siguientes pasos para empezar a romper el patrón de necesidad de aprobación:

1.- Reconocer el filtro cuando se active, preguntándonos: “¿Estoy haciendo esto porque es la actuación correcta o porque estoy preocupado por lo que alguien pueda pensar?”

2.- Diferenciar input de permiso. Obtener input del equipo es un liderazgo inteligente. Necesitar la aprobación antes de actuar es otra cosa. Podemos escuchar activamente y tomar una decisión independiente.

3.- Practicar la tolerancia a la incomodidad. Algunas personas se mostrarán en desacuerdo con nuestra decisión, otras serán infelices o la rechazarán. La incomodidad es parte del liderazgo, pero no es una evidencia de que estemos haciendo algo mal. Los líderes que pueden tolerar esa incomodidad serenamente son aquellos a los que los demás quieren seguir.

4.- Construir nuestra base de evidencia interna. Empezar a recordar las ocasiones en que nuestro juicio ha sido correcto.

5.- Elegir dirigir en lugar de alcanzar un consenso. El consenso es muy adecuado cuando tenemos tiempo y bajo riesgo. Pero liderar con frecuencia requiere marcar la dirección antes de que estén todos de acuerdo. No es arrogancia, es el trabajo del líder.

Existe una razón por la que los líderes eficaces parecen serenos aunque todos los que les rodean estén agitados. No es que tengan menos presión, sino lo que han hecho es dejar de añadir la presión invisible de la necesidad de gustar a todos, de ser alabados o validados en cada momento. Han realizado el trabajo interno de separar su identidad de las opiniones de los demás sobre sus decisiones.