ALCANZAR ACUERDOS UTILIZANDO LAS EMOCIONES I

 

Roger Fisher fue profesor de negociación en la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, Director, hasta su fallecimiento el pasado año, en la misma,  del Proyecto de Negociación, asesor de los gobiernos de diferentes naciones sobre el tema y autor de diversos libros y Daniel Shapiro, Director,  en la actualidad, del citado Proyecto de Negociación y experto en la psicología de las negociaciones en su libro"Building Agreement. Using emotions as you negotiate" (Construyendo acuerdos. Utilizando las emociones mientras negociamos) presentan una guía, utilizando los resultados de las investigaciones del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard, para aprender estrategias que permitan generar emociones positivas y conocer cómo abordar las negativas para conseguir alcanzar acuerdos sabios.

Parten de la idea de que estamos continuamente negociando en nuestra vida cotidiana y de que las emociones nos acompañan, pudiendo ser positivas como la alegría o negativas como la ira o la frustración. Por tanto, al negociar con otras personas debemos saber cómo tratar esas emociones, tanto las nuestra como las de nuestros interlocutores. 

Plantean que las emociones pueden ser obstáculos para una negociación ya que pueden:

a).- Distraer la atención de los asuntos verdaderamente importantes y dirigirla en lugar de a lograr acuerdos satisfactorios a buscar cómo protegernos del contrario o cómo atacarle.

b).- Dañar una relación. Las emociones sin control pueden reducir la capacidad de actuar con sabiduría y eclipsar a la razón por lo que podemos llegar a destruir la relación con nuestros interlocutores con comentarios o actitudes hirientes que van a conseguir generar resentimiento en la parte contraria.

c).- Servir para que los interlocutores  se aprovechen de ellas, ya que muestran nuestros puntos vulnerables y pueden dar pistas de cuáles son nuestras verdaderas preocupaciones.

Las emociones, por otro lado, pueden ser también ventajosas de cara a una negociación. Son beneficiosas desde estas tres perspectivas:

1.- Las emociones positivas pueden facilitar el conseguir acuerdos conciliando intereses. las emociones positivas hacia la parte contraria reducen el miedo y las suspicacias ayudando a convertir al adversario en colaborador. De esta forma se logra trabajar conjuntamente, con una actitud abierta para escuchar los intereses de cada una de las partes   y creando con un mayor compromiso emocional de ambas partes para lograr un acuerdo satisfactorio para todos y que pueda tener una continuidad en el tiempo.

2.- Las emociones positivas pueden mejorar las relaciones. Permiten disfrutar de las interacciones interpersonales y de los beneficios de la camaradería, que puede actuar como una red de protección ya que aunque surjan desacuerdos y la situación se puede hacer tensa existe la voluntad de superar estas disensiones y de llegar a un acuerdo.

3.- Las emociones positivas no incrementan el riego de que seamos explotados por la otra parte siempre que seamos  conscientes de que no debemos sentirnos tan cómodos y confiados que lleguemos a hacer concesiones poco inteligentes o tengamos un exceso de confianza. la recomendación que hacen los autores es que no se deben inhibir pero se deben contrastar con la razón antes de tomar una decisión para comprobar que satisfacen nuestros intereses.

En la tabla siguiente Fisher y Shapiro, siguiendo los principios del modelo de negociación de Harvard (del que Roger Fisher fue uno de los autores)   muestran efectos frecuentes de las emociones:

Elementos de una negociación	Emociones negativas tienden a promover:	Emociones positivas tienden a fomentar:
Relaciones	Relaciones tensas llenas de desconfianza	Relaciones de cooperación
Comunicación	Comunicación limitada y con confrontaciones	Comunicación abierta, fluida y bidireccional
Intereses	Los intereses son ignorados . Se aferran a demandas extremas	Escucha activa y el conocimiento de los deseos y preocupaciones de ambas partes
Opciones	Dos opciones: nuestra posición o la suya Dudas sobre la posibilidad de que la ganancia mutua sea factible	Creación de muchas opciones posibles que puedan satisfacer algunos intereses de cada parte Optimismo y convicción de que con trabajo duro se pueden encontrar opciones beneficiosas para todas las partes
Legitimidad	Una batalla de voluntades sobre por qué nosotros tenemos razón y la otra parte está equivocada Temor a ser "abducidos"	Utilización de criterios que puedan persuadir a ambas partes de las razones por las que una opción es más legítima que otra La creación de una sensación de justicia
MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado)	Rechazar posibles acuerdo aunque nuestro MAAN sea peor	Compromiso con lo mejor que podamos alcanzar, siempre que sea mejor que nuestro MAAN
Compromisos	No llegar a compromisos Arrepentimiento por alcanzar o por no alcanzar un acuerdo	Obligaciones bien definidas que son claras, realistas y posibles Satisfacción, apoyo y defensa del acuerdo

En ocasiones, según los autores, se hacen las siguientes sugerencias, que no funcionan, salvo la última,   ante una negociación:

1.- Suprimir las emociones. Es imposible, no podemos desconectarnos de ellas según nuestros deseos. Las emociones, además, nos van a dar información sobre cuál es la importancia relativa que concedemos a cada una de nuestras preocupaciones e intereses y nos transmiten cuáles son los de la otra parte.

2.- Ignorar las emociones. No funciona ya que van a estar siempre presentes y nos afectan:

a).- El cuerpo. Las emociones pueden tener un impacto inmediato en nuestra fisiología causando sudoración, sonrojo, risa, sensación de "mariposas en el estómago", ...Después de experimentar una emoción podemos tratar de controlar la expresión de la misma y podemos evitar una sonrisa de entusiasmo o las lágrimas ante una decepción, pero el cuerpo sigue experimentando cambios fisiológicos y suprimir las emociones tiene un coste. Puede surgir stress que puede distraer la atención y dificultad para la concentración en las cuestiones importantes.

b).- El razonamiento. El pensamiento negativo llena nuestra mente e impide el aprendizaje y el razonamiento. Puede  llegar a bloquearnos y evitar que escuchemos propuestas con importantes concesiones ofertadas por la parte contraria.

El pensamiento positivo, por el contrario,  facilita que nos centremos en los aspectos beneficiosos  de los demás y de las ideas que van surgiendo durante el desarrollo de una negociación. sin la ansiedad que genera la desconfianza el pensamiento se vuelve más creativo, abierto y flexible y nos lleva a no rechazar ideas sino a encontrar opciones que sean viables.

c).- El comportamiento. Cualquier emoción que experimentemos nos suele motivar a realizar una acción. Si ésta es fuerte nos domina y la razón se siente indefensa ante la emoción y podemos llegar a realizar actos que posteriormente lamentemos.

3.- Afrontar las emociones. Es una tarea difícil y complicada. Existen personas que tienen un talento natural para hacerlo, pero lo habitual es tener que desarrollar nuestras competencias para lograrlo y ser conscientes de que es imposible tratar de controlar y de ser conscientes de todas las emociones que experimentamos, tanto nosotros, como nuestros interlocutores,  en todo momento en el transcurso de una negociación.

Fisher y Shapiro proponen que en lugar de estar atrapados en el análisis de cada emoción que sintamos nosotros o los demás debemos centrarnos en la causa que produce esas emociones. Plantean que existen una serie de PREOCUPACIONES CLAVE que son importantes para casi todos los negociadores, pero que al ser intangibles a menudo pasan inadvertidas hasta para el negociador experto, pero que influyen en la toma de decisiones. Las principales son las siguientes:

PREOCUPACIÓN CLAVE	SE IGNORA CUANDO	SE CONSIDERA CUANDO
Reconocimiento	Nuestras pensamientos, sentimientos o acciones no son reconocidos ni valorados	Nuestras pensamientos, sentimientos o acciones se reconocen y valoran como meritorios
Afiliación	Somos tratados como adversarios y mantenidos a distancia	Somos tratados como colegas
Autonomía	La libertad para tomar decisiones se ve limitada o amenazada	Los demás respetan nuestra libertad para decidir en cuestiones de interés
Status	Nuestro status se considera inferior que el de los demás	El status que merecemos es reconocido plenamente
Rol	El rol que desempeñamos y las actividades que le acompañan no nos resultan atractivos ni estimulantes	Participamos en la definición del rol que desempeñamos y de las actividades que le acompañan, por lo que nos satisface plenamente

Si conseguimos abordar de forma eficaz estas preocupaciones conseguiremos que afloren emociones positivas, tanto en nosotros como en nuestros interlocutores. 

Necesitamos que cada una de estas preocupaciones se satisfagan de forma apropiada. Para evaluar si lo estamos consiguiendo podemos preguntarnos si los demás tratan estos aspectos de forma:

a).- Justa. Lo conseguimos si sentimos que estamos siendo tratados igual de bien que otros que están en situaciones similares o comparables a la nuestra.

b).- Honesta. La información que recibimos es sincera y veraz. No tiene que ser completa pero no tenemos que sentirnos engañados.

c).- Consistente con las circunstancias.  Puede no ser razonable esperar que todas nuestras preocupaciones se consideren adecuadamente en todo momento pero sí que se adapten a las circunstancias.

Ser conscientes de su existencia es útil para entender las emociones de cada parte y para estimular emociones positivas en cada fase de la negociación:

1.- Preparación de la negociación. Podemos utilizarlas para realizar una lista de chequeo de áreas sensitivas que hay que considerar, tanto con respecto a nosotros mismos como con los demás participantes en la misma. 

2.- Desarrollo de la negociación. Puede ayudarnos a comprender las motivaciones de los comportamientos de ambas partes.

3.- Revisión de la negociación. Se puede utilizar para ayudar a comprender lo que ha ocurrido a nivel emocional y si ha tenido repercusiones negativas prevenir que vuelva a ocurrir o si han sido positivas redactar una lista de buenas prácticas.

Los RIESGOS de ignorar estos aspectos clave son:

Mis preocupaciones no son satisfechas cuando	Las emociones resultantes me hacen sentir	Cuando esto ocurre puedo reaccionar
No soy apreciado Soy tratado como un adversario Mi autonomía se vulnera Mi status se degrada Mi rol se trivializa y restringe	Furia Disgusto Culpa y vergüenza Ansiedad Tristeza Envidia	De forma negativa y contraria a mis intereses Actuando de forma individual, sin considerar a los demás Pensando con rigidez Engañando

Los BENEFICIOS de considerarlos son:

Mis preocupaciones  son satisfechas cuando	Las emociones resultantes me hacen sentir	Cuando esto ocurre puedo reaccionar
Soy apreciado Soy tratado como un colega Mi libertad de decidir es aceptada Mi alto status es reconocido según mis méritos Mi rol es enriquecedor e incluye actividades que sirven para convencerme de que puedo marcar una diferencia	Entusiasmo Afecto Felicidad Orgullo Serenidad y tranquilidad Esperanza	Cooperando Trabajando conjuntamente para llegar a un acuerdo Siendo creativo e innovador Generando confianza

COMPORTAMIENTOS A EVITAR POR EL LÍDER DE UN EQUIPO

Vineet Nayar, directivo de HCL Technologies Ltd, empresa india de servicios tecnológicos y autor del libro “Employees First, Customers Second”, en el HBR Blog Network  del pasado 21 de diciembre proponía  los comportamientos que, según su opinión y de una encuesta (con respuesta masiva) que planteó en Facebook, Twitter y la red social interna de su empresa, los miembros de un equipo desean que no tenga su líder para poder seguir sintiéndose comprometidos .  Son los siguientes:

1.- No dar rodeos, decir las cosas con claridad. Especialmente los miembros de la generación Y aspiran a ser informados sobre sus errores y éxitos con sinceridad, para poder saber cómo tienen que actuar y qué aspectos tienen que corregir en sus actuaciones.

2.- Dejar de recordar  las cosas que ya conocen los miembros de un equipo. Éstos piden apoyo, libertad, responsabilidad y guía. Solicitan que el líder cree la plataforma para que el equipo pueda funcionar, que actúe de coach, si es necesario, y que marque las directrices y facilite el apoyo adecuado. En definitiva que sea facilitador de la labor de los profesionales.

3.- No divagar. El líder debe centrarse y ser modelo del cambio que propugna, adoptando una actitud congruente entre sus palabras y sus acciones si quiere lograr la  confianza de sus colaboradores.

Nayar pone como ejemplo la figura de Gandhi al que sus éxitos como líder se atribuyen a algunos rasgos de su carácter como el coraje, la convicción, la perseverancia y la capacidad de inspirar y transmitir su visión, pero que otro aspecto menos reconocido es el de practicar siempre lo que predicaba.

4.- No tener favoritos. Es necesario que el líder actúe siempre con objetividad y claridad en relación con los miembros de su equipo, definiendo los criterios e indicadores de evaluación del desempeño evitando factores subjetivos.

5.- No ser un jefe, ser un líder. Debe existir una conexión entre el estilo de liderazgo y  las expectativas del equipo. El autor hace referencia al estudio 2012 Kelly GlobalWorkforce Index Research, publicado en agosto de 2012 sobre “Desconexión con elliderazgo” llevado a cabo en 30 países, un 38% de los profesionales encuestados no están satisfechos con sus directivos (en los países europeos analizados se presentaba con más frecuencia esta situación, siendo Italia el país que encabezaba el ranking).

Las características que destacaban como deseables en los líderes eran:

a).- Actitud democrática para impulsar la implicación del equipo en la toma de decisiones. El líder decide tras consultar a sus colaboradores y tener en cuenta sus opiniones.

b).- Fomento  del  desarrollo de los miembros del equipo, para ello el líder debe  favorecer la autonomía y la asunción de responsabilidades por parte de sus colaboradores.

c).- Empatía, promoviendo  la creación de un ambiente de trabajo donde los profesionales se sientan comprometidos ya que son valorados y comprendidos, así como estimulados para conseguir triunfar en sus metas.

d).- Visión clara que facilite el progreso cohesionado hacia una misión compartida.

Por el contrario la característica que destacaban en sus líderes en la actualidad  era la de

actitud autoritaria, con líderes que marcan la dirección a seguir y que esperan que los

colaboradores la sigan fielmente sin discrepar.

SOÑAR II

                                  ¡ FELIZ 2013¡

El pasado 2012 comenzamos el año soñando y  vamos a hacer lo mismo en 2013 y  soñar (y espero que hacer realidad)  que somos capaces de defender una serie de valores  y actitudes que pueden ayudarnos a ser más felices, tanto a nivel personal como profesional:

1.- Implicación  y responsabilidad a nivel individual. Para mejorar tenemos que empezar por nosotros mismos y posteriormente  ser conscientes de que nuestra participación  en los cambios que deseamos a nivel profesional y social es imprescindible. 

2.- Colaboración y solidaridad. Si queremos cambiar nuestro entorno sólo lo podemos lograr si aunamos esfuerzos y luchamos por ello.

3.- Optimismo para afrontar las dificultades y poder creer que podemos alcanzar nuestras metas.

4.- Resiliencia para no dejarnos vencer por los obstáculos y ser flexibles para ser capaces de adaptarnos a las circunstancias buscando alternativas diferentes para conseguir nuestros objetivos.

ABRAHAM LINCOLN

1816: sus padres son expulsados de su casa. Él se ve obligado a trabajar para ayudarles. 1818: su madre fallece. 1831: fracasa en su negocio. 1832: se presenta a la asamblea legislativa del estado de Illinois y no gana. 1832: pierde su trabajo. Quiere entrar en una facultad de derecho pero no es admitido. 1833: pide prestado dinero a un amigo para iniciar un negocio y lo pierde todo antes de que acabe el año. Dedica los siguientes 17 años de su vida a saldar la deuda. 1834: se presenta otra vez a la asamblea legislativa y gana. 1835: su prometida fallece y él sufre un fuerte golpe emocional. 1836: sufre una gran crisis nerviosa y pasa seis meses en la cama. 1838: se presenta a portavoz de la asamblea legislativa del Estado, pero pierde. 1840: se presenta a candidato como elector, pero pierde. 1843: se presenta como candidato al Congreso y pierde. 1846: se presenta, de nuevo, como candidato al Congreso y gana. Va a Washington y hace una buena labor como congresista. 1848: se presenta a la reelección en el Congreso y pierde. 1849: se presenta a un puesto de registrador en su estado natal y es rechazado. 1854: se presenta como candidato para el Senado de estados Unidos y pierde. 1856: se presenta como candidato para el puesto de vicepresidente en la convención nacional de su partido y obtiene menos de 100 votos. 1858: se presenta de nuevo al Senado y vuelve a perder. 1860: se presenta a presidente de Estados Unidos y sale elegido.

5.- Creatividad, curiosidad e  e imaginación para ver la realidad desde otras perspectivas.

6.- Confianza en que con nuestro esfuerzo  y con nuestra capacidad de aprendizaje de los fracasos y errores vamos a triunfar en aquello que nos propongamos.