EL ARTE DE RECIBIR FEEDBACK: LOS "TRIGGERS" DE RELACIÓN

Douglas Stone y Sheila Heen en su libro “Thanks for the feedback. The art and science of receiving feedback well” ,que estamos comentando en entradas anteriores,analizan los aspectos de las relaciones que influyen en la manera en la que recibimos el feedback , lo que como hemos visto llaman “triggers” ( desencadenantes) de las relaciones.

Una situación que se da con relativa frecuencia y que afecta a la percepción del feedback por la distorsión que produce es cuando a una conversación de feedback se le introduce un nuevo tema y puede ocasionar que las dos partes estén dando feedback y ninguna lo esté recibiendo. Por ejemplo si una persona regala a su pareja rojas rosas, espera que ésta le muestre agradecimiento, pero si a la receptora no le gustan   y lo ha manifestado en ocasiones anteriores, reaccionará con enfado porque no la han escuchado previamente. Tenemos pues dos aspectos distintos que se están valorando, el que siente que rechazan su regalo se sentirá dañado y no comprenderá la reacción de desilusión del receptor.

El impacto positivo potencial de esta situación es que pone al descubierto un hecho que puede ser más importante que el feedback que lo desencadenó. En este caso el sentimiento de no ser escuchado y considerado adecuadamente y al surgir puede ser reconocido y se puede hablar sobre ello y ver cómo solucionar el problema.

El impacto negativo que se produce es que la conversación se puede tornar confusa, al estar mezclando temas, que podemos considerar que no están relacionados entre sí y podemos contemplarlos bajo el filtro que estamos utilizando. En el ejemplo  que estamos utilizando la posible conclusión es que cada parte aprende lo que ya sabía: el receptor del regalo que el que lo ha hecho no escucha nunca, ni siquiera cuando se le pide que lo haga y la otra parte pensará que su pareja es egoísta y maleducada y que nunca va a poder acertar con ella.

Los autores destacan dos tipos de “triggers” que tienen que ver con las relaciones:

1.- Lo que pensamos sobre la persona que facilita el feedback. Existen personas por las que sentimos tanta admiración que sus acciones y sus consejos siempre van a ser bien recibidos. Asumimos que lo que nos ofrecen es sabio, reflexionado y profundo, exactamente lo que necesitamos oír. Absorbemos todas sus palabras e intentamos emularles.

Con relación al resto del feedback que recibimos ya no se produce esta situación y nos ponemos en situación de alerta, sin tener que necesariamente descalificar directamente a la persona pero actuando con cautela. Si lo hacemos lo justificamos por la falta de confianza (dudamos de sus motivos)  y credibilidad (no sabe de lo que está hablando, ni tiene la suficiente experiencia y conocimientos para opinar y sus valores no coinciden con los nuestros) que nos produce nuestro interlocutor o por su falta de habilidades ( no tiene el suficiente cuidado o delicadeza) o juicio ( elige un momento y lugar inadecuado) al emitir su feedback. Cuando descalificamos a quien nos da el feedback estamos rechazando el contenido del mismo sin pensarlo. Basándonos en el quién, descartamos el qué.

2.- Cómo nos sentimos tratados por las personas que nos dan el feedback. Siempre esperamos muchas cosas de nuestras relaciones y entre ellas destacan tres intereses que se suelen ver afectados con el feedback:

a).- Apreciación: ¿Aprecian realmente mis esfuerzos y éxitos?

b).- Autonomía: ¿Me conceden el espacio y el control apropiados? Somos especialmente sensibles a las intrusiones que interpretamos que buscan controlar cómo somos (nuestras actitudes, comportamientos, costumbres,…). Consideramos que el otro está violando una serie de barreras y malinterpretando el rol que juega en mi vida. 

c).- Aceptación: ¿Me respetan  y me aceptan cómo soy en el momento actual? Es una paradoja que se encuentra en la raíz de muchas conversaciones de feedback. Nos cuesta recibir feedback de alguien que pensamos que no nos acepta tal como somos en un momento determinado. Por ejemplo: “Nada de lo que hago está lo suficientemente bien hecho para mi jefe. Mi mera presencia parece que le pone nerviosa, pero sabe que necesita lo que hago”. Es una situación compleja porque la persona que ofrece el feedback quiere que cambiemos de alguna manera y nosotros queremos que nos acepten aunque no lo hagamos: “Dices que me quieres a pesar de mis defectos. Yo quiero que me quieras también por ellos”.

Surgen problemas cuando ambas partes tienen una perspectiva diferente de la aceptación. Lo que para el que da el feedback puede ser una recomendación para el que lo recibe puede ser un rechazo de cómo  es como persona.

Otro aspecto conflictivo de la aceptación y la necesidad de cambio surge si cuando pedimos que nos acepten tal como somos en realidad lo que solicitamos es inmunidad ante las críticas. Ser aceptado no significa escapar de la responsabilidad por las consecuencias de nuestros actos, especialmente si éstos afectan a los demás.

Los autores recomiendan estas actuaciones para neutralizar los efectos negativos de estos “triggers” de relación:

1.- Detectar los dos temas que están sobre la mesa. El feedback original y los posibles problemas de relación:

Jefe: “No cumpliste los objetivos”. 

                                             

Colaborador:”¿Por qué me lo dices justo antes de irme de vacaciones?”

El feedback original tiene que ver con el rendimiento y el segundo tema es la habilidad o juicio del que lo está dando al plantearlo  en un momento inadecuado.

2.- Conceder a cada uno de los temas la conversación adecuada y conseguir sintonizar a ambas partes. Una vez que somos conscientes de que existen dos temas que han surgido de forma simultánea debemos expresarlo verbalmente y proponer una opción para seguir adelante. Podemos decir: “Veo que se están planteando dos temas relacionados pero que se deben discutir de forma individual. Los dos son importantes. Sugiero que empecemos por uno de ellos y cuando terminemos de hablar sobre él, comencemos con el segundo”. Es conveniente que el primer tema a tratar sea el que ha propuesto la persona que da el feedback, salvo que el que lo reciba haya experimentado una respuesta emocional muy fuerte ante el mismo y sienta que no va a ser capaz de analizarlo objetivamente   si antes no se discute su tema.

Otro problema con el que nos podemos encontrar  es que malinterpretemos cuál es la verdadera intención y el tema real del feedback, por lo que cuando recibamos coaching nos podemos hacer la siguiente pregunta: “¿Las recomendaciones buscan ayudarme para que crezca y mejore o lo que me están planteando son problemas de relación que le preocupan al que me da el feedback?”. Por ejemplo: “Debes ser más responsable”, en realidad puede significar “Me siento frustrado porque no me devuelves mis llamadas”, o “Creo que serías más feliz si no estuvieses pensando en el trabajo día y noche”, puede querer decir en realidad” Estás tan preocupado por el trabajo que me siento abandonada y sola”. En ocasiones el confundir el tema no tiene importancia puesto que el propósito puede ser bueno y beneficioso para nosotros, pero en otras puede ser perjudicial y originar frustración en el que lo da al obtener una respuesta inadecuada a sus expectativas.

Stone y Heen plantean que el feedback en muchas ocasiones surge como respuesta a un problema. Algo no funciona o no está bien. La paradoja que se produce es que si somos nosotros los que lo facilitamos lo enfocamos como que estamos ofreciendo una crítica constructiva, con la finalidad de ayudar y con la seguridad de que hemos identificado correctamente la causa del problema y estamos actuando para solucionarla. Si, por el contrario, somos los que lo recibimos no lo interpretamos como algo constructivo sino como un reproche o un intento de culpabilizarnos: “Es tu culpa”, “ Tu eres el problema”, “Tienes que cambiar”,…, son los mensajes que estamos captando y nos parecen  muy injustos porque, evidentemente, nosotros no vamos a reconocer que somos el problema o que es sólo nuestra culpa. Es necesario un enfoque sistémico que nos ayude a comprender qué es lo que está produciendo la frustración o las dificultades o errores que originan  la necesidad del feedback en primer lugar. De esta forma identificaremos las causas raíz y la forma en que cada persona que se encuentre dentro del sistema está contribuyendo al problema. También, contribuirá a explicar las reacciones contradictorias que hemos visto que tenemos según seamos los que facilitamos o recibimos el feedback y que nos llevan a pensar que el problema se solucionaría si la otra parte cambia.

Los autores proponen para evitar estas situaciones que miremos a los sistemas desde tres puntos de mira distintos: desde la cercanía, a media distancia y desde una perspectiva más amplia. Cada enfoque nos permite observar distintos patrones y dinámicas en nuestros sistemas de relación:

1.- Un paso atrás: Interacciones entre tú y yo. Desde aquí vemos las interacciones entre tú y yo como un par y cuál es la particular combinación entre ambos que está originando el problema y cómo cada parte está contribuyendo al mismo. El feedback se expresa con frecuencia como: “así es como eres y ese es el problema”, pero en las relaciones esto significa realmente “Así es como eres en relación a como soy yo”. Es la combinación, la intersección de nuestras diferencias la que con frecuencia está causando el problema. Por ejemplo, no es un problema que yo sólo hable inglés y que tú sólo hables sueco. El problema surge de la necesidad de interacción entre los dos.

Estas diferencias pueden convertirse en sistemas dinámicos creando espirales destructivas de acción y reacción, en las que lo único que vemos es nuestra interpretación del comportamiento del otro y su impacto en nosotros.  Nos vemos a nosotros como simplemente respondiendo al problema que la otra persona está creando. Las diferencias en preferencias, costumbres, y rasgos de personalidad representan un porcentaje elevado de las fricciones y el feedback que se produce en nuestras  relaciones tanto personales como profesionales. Frecuentemente  no somos conscientes de nuestros patrones de conducta pero los demás si los perciben.

Dar un paso hacia atrás significa salir de nuestra propia perspectiva para observar el sistema tal como lo ven los demás. En lugar de centrarnos en lo que la otra persona está haciendo mal, analizar lo que cada parte está haciendo en relación con la otra. De esta forma podremos empezar a detectar patrones más amplios.

2.- Dos pasos atrás: conflicto de roles y adversarios ocasionales. Añade un nuevo nivel ya que no sólo se trata de tú y yo, sino también de los roles que desempeñamos. 

Los roles se definen por su relación con otros roles. No puedes ser el hermano mayor si no tienes otro hermano más pequeño. Un patrón importante en los roles es el de los adversarios ocasionales. Si dos personas chocan entre ellas con relativa frecuencia y se producen frustración mutua, empezarán a considerar al otro como un adversario.  Cada parte atribuirá el problema a la personalidad e intenciones cuestionables de la otra. Pero puede ocurrir que el verdadero culpable sea la estructura de los roles la que está creando el conflicto crónico. Un policía y la persona a la que está multando pueden tener todo en común pero es el rol que desempeñan en ese momento lo que crea el conflicto, por ejemplo.

Los adversarios ocasionales se pueden originar por  la confusión de rol: en las organizaciones al crecer puede llegar un momento en que no estén bien definidos los roles que cada uno desempeña y cuando acaba el trabajo de uno y comienza el del otro.

Es esencial que diferenciemos el individuo de su rol dando dos pasos hacia atrás y preguntándonos: ¿Cómo están contribuyendo nuestros roles a la forma en que nos vemos y en el feedback que nos damos?, ¿Qué peso tiene el rol y cuál podemos atribuir a  la personalidad o al desempeño? Aunque no sepamos la respuesta sólo el hecho de planteárnosla o de discutirla con la otra parte contribuye a que vayamos siendo conscientes del papel que están jugando los roles en nuestra relación.

3.- TRES PASOS ATRÁS: LA IMAGEN COMPLETA (OTROS IMPLICADOS, PROCESOS, POLÍTICAS Y ESTRUCTURAS)

En esta fase vamos a poder tener una visión más completa de la situación, que incluye no sólo a otras personas que pueden estar influyendo, por ejemplo a través de las dinámicas del equipo en que trabajan las dos partes, o del liderazgo del mismo, sino también al ambiente físico ( la distribución de los lugares de trabajo interviene en la forma de relacionarse: despachos individuales o espacios abiertos compartidos , por ejemplo) , a la forma de tomar decisiones, a las políticas , procesos y estrategias de la organización que son parte del sistema en el que nos encontramos.

Los autores proponen las siguientes preguntas como ayuda para reflexionar sobre estos pasos:

a).- Un paso atrás: ¿De qué forma el feedback está reflejando las diferencias en preferencias, suposiciones, estilos o reglas implícitas entre nosotros?

b).- Dos pasos atrás: ¿Nuestros roles pueden estar facilitando que choquemos?

c).- Tres pasos atrás: ¿Qué otras personas están influyendo en nuestro comportamiento y elecciones?, ¿Están las estructuras, procesos o el ambiente físico contribuyendo al problema?

d).- ¿Qué estoy haciendo o dejando de hacer que está contribuyendo a la dinámica que existe entre nosotros?

Existen una serie de ventajas asociadas a contemplar  el feedback desde una perspectiva sistémica:

1.- Es más exacta. Corrige el sesgo de ver las cosas desde una sola perspectiva.

2.- Nos aleja de las opiniones innecesarias. El pensamiento sistémico elimina la tentación de juzgar las contribuciones de los demás,  de forma automática,  como malas, erróneas o culpables.

3.- Favorece el sentido de responsabilidad. Un enfoque sistémico nos ayuda a clarificar nuestras elecciones y acciones y a ver cómo han creado los resultados que hemos obtenido. 

4.- Nos ayuda a corregir la tendencia a “absorber”  o a rechazar todas las culpas. 

El primer perfil corresponde a la persona que cuando algo va mal siempre va a considerar que es culpable y responsable de esa situación: “si me has engañado es porque no soy lo suficientemente atractiva”, por ejemplo. De esta forma no aprenden porque dejan de reflexionar y no se plantean otras posibles alternativas y pueden acabar sintiendo un gran resentimiento porque en su fuero interno saben que la responsabilidad no es exclusivamente suya. También suelen permitir y mantenerse en situaciones de abuso, ya que aceptan que les digan que las reacciones violentas son fruto de una provocación previa por su parte.

El segundo perfil incluye a las personas que son crónicamente inmunes a reconocer su papel en los problemas. Si reciben feedback o fallan rápidamente señalan a otros como responsables de los resultados.  Sienten que están rodeados de incompetentes y de acosadores. Son las pobres víctimas que no pueden hacer nada para protegerse y el feedback les resbala ya que ellos no tienen que  hacer nada para cambiar puesto que nada es culpa suya. 

5.- Dificulta que adoptemos soluciones parciales. Si no entendemos el sistema en el que se produce el feedback podemos cometer el error de tomar decisiones que afecten a solo componente del mismo y pretender que solucione todo el problema, sin analizar el resto de factores contribuyentes, como por ejemplo despedir al director general de una empresa, sin pensar en que el hacerlo puede no ser suficiente para cambiar una cultura que se ha visto que es inoperante.

5 PREGUNTAS COMUNES QUE UN LÍDER NUNCA DEBE PLANTEAR ANTE UN PROBLEMA

Warren Berger, experto en innovación en las organizaciones y autor entre otros libros de  “A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas",  recientemente publicado, en HBR Blog  Network del pasado 2 de julio plantea que hacer preguntas es una valiosa herramienta para el líder. Si se hace de forma adecuada puede ayudarle a  anticipar cambios, aprovechar oportunidades y movilizar a su organización hacia nuevos enfoques.

La forma de interrogar es crítica. Las preguntas pueden ser un gancho para motivar y comprometer a los profesionales, pero también para confrontar o culpar y consecuentemente crear ambientes negativos. David Cooperrider, profesor en Case Western Reserve University y un pionero de la indagación apreciativa, mantienen que las preguntas que se centran en las fortalezas y utilizan un lenguaje positivo son mucho más útiles para las organizaciones que las que tienen un foco negativo.

Berger propone que dejemos de utilizar las siguientes preguntas ya que pueden producir el efecto indeseado de liderar a las personas en el camino equivocado y que introduzcamos pequeñas modificaciones en ellas para enganchar a las personas en lugar de desanimarlas.

1.- “¿CUÁL ES EL PROBLEMA?”

Esta pregunta o alguna otra similar, desgraciadamente,  suele ser el inicio del 80% de las reuniones en las organizaciones, según Cooperrider. Éste señala que si el líder hace preguntas centradas exclusivamente en los problemas y debilidades la organización en su conjunto tenderá a obsesionarse con estos temas en lugar de enfocarse en las oportunidades y fortalezas. Es más adecuado utilizar preguntas positivas dirigidas a alcanzar metas: “¿Qué estamos haciendo bien y cómo podemos construir a partir de nuestras fortalezas?”, “¿Cuál es el resultado ideal y cómo nos podemos acercar a él?”,…

2.- “¿DE QUIÉN ES LA CULPA?”

Esta pregunta va dirigida a encontrar una “cabeza de turco” en lugar de analizar las causas que han originado el problema. Keith Yamashita, consultor, dice que cuando los líderes preguntan sobre quién es el culpable lo que intentan es alejar la responsabilidad o culpa de ellos mismos. Un abordaje más acertado sería el preguntar:”¿Cómo podemos trabajar juntos para superar las debilidades?”: De esta forma se intentan identificar las áreas débiles y que necesitan mejora sin centrarse mucho en la culpa.

3.- “¿POR QUÉ NO LO HACES DE ESTA FORMA?”

Esta pregunta puede parecer que es sólo una sugerencia pero si el que la hace es el líder realmente se convierte en una manera de imponer algo a los demás. Peor resulta, todavía,  si se hace de esta otra forma: “¿Por qué no lo hiciste de esta manera?”. Son preguntas en las que subyace la necesidad de control.  Resulta más adecuado permitir que los profesionales manifiesten sus ideas y enfoques y si acaso ayudarles preguntando: “¿Cómo pensabas hacerlo?”, “¿Qué tienes en mente?”,…

4.- “¿NO HEMOS INTENTADO ESTO ANTES?”

Otra forma equivocada de hacer esta pregunta es:”¿Por qué piensas que esto va a funcionar cuando no lo ha hecho antes?” Phil Kessler, experto en desarrollo de altos ejecutivos, destaca que estas preguntas implican una actitud condescendiente o derrotista. Parece que sugieren que ya se ha pensado en todo con anterioridad y que porque algo se probó en un determinado momento y no funcionó no se debe volver a considerar nunca más. No reconoce la posibilidad de que algunas ideas han podido fallar en el pasado por una ejecución pobre o por no ser planteadas en el tiempo adecuado, no porque la idea sea equivocada. Es mejor preguntar: “¿Si probásemos esto ahora, que resultaría diferente en esta ocasión y cómo esto haría que los resultados fuesen diferentes?”

V.- “¿POR QUÉ NO HEMOS TENIDO NOSOTROS UNA IDEA PARECIDA?”

Suele estar asociada a la introducción de un nuevo producto o servicio por algún competidor. El problema es que puede transmitir la idea de que lo que hay que hacer es copiar lo que los otros están haciendo lo más rápidamente posible.  Es más adecuado plantear la pregunta en estos términos: “¿Por qué está nuestro competidor teniendo éxito con ese producto?”, “¿Qué necesidades satisface?”, “¿Cómo podemos utilizar nuestras fortalezas particulares para lograr satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes?”.

Una última recomendación, según Dan Rockwell, autor del blog Leadership Freak es:”Nunca hacer una pregunta si no queremos realmente una respuesta.”

EL CUARTO NEGOCIADOR INTERNO: EL GUERRERO Y LOS TRANSFORMADORES

Erica Ariel Fox plantea en su libro “Más allá del sí. Un método para superar el autosabotaje y negociar con éxito”, que estamos comentando, que mientras que el Soñador anhela, el Pensador analiza y el Amante conecta, es el Guerrero el que consigue que el acuerdo se firme, selle y envíe.

IV.- RENDIMIENTO: EL GUERRERO.

El Guerrero se ocupa fundamentalmente de reclamar el poder que poseemos para usarlo de forma cuidadosa, consciente y ética.

Si contamos con un Guerrero equilibrado no pisotearemos a otras personas, ni nos someteremos ciegamente a ellas. Tampoco pelearemos sin motivo y actuaremos al servicio de los valores y visiones de nuestro Soñador, luchando por defender principios éticos y los valores humanos esenciales. Nos permite, también, decir  aquello que debemos decir, como por ejemplo cancelar compromisos sociales si estamos cansados o  decir a los colaboradores lo que necesitamos de ellos, informando de manera directa y clara y sin retroceder si nos encontramos ante una difícil verdad. De esta forma podremos decir: “sé que ha trabajado mucho, pero la tarea sigue sin estar acabada”, “lo siento, pero esta relación no funciona”,…

Ninguno de nuestros “4 magníficos” puede hacer que mantener conversaciones como esas sea fácil ni que nos sintamos del todo cómodos en momentos así, pero nuestro Guerrero nos permite dejar de evitarlas, cesar de dar evasivas cuando nos preguntan qué está pasando y tomar la iniciativa cuando llega el momento. Un reto que se le plantea habitualmente al Guerrero es encontrar la manera de decir no. Nuestro Guerrero nos ayuda a poner los límites entre lo que queremos y lo que no queremos y atenernos a ellos.

La fuente de poder del Guerrero es la fuerza de voluntad y su punto más fuerte es el valor. Si está equilibrado ofrece protección y se especializa en las capacidades que necesitamos para la consecución de nuestros logros.

Los recursos internos del Guerrero son: firmeza, resolución, principios y responsabilidad.

Los puntos óptimos del Guerrero nos permiten:

1.- Decir verdades como puños. Tenemos que tener cuidado de mantener un equilibrio pues un Guerrero enérgico puede ser dominador e intimidar, convertir la legítima ira en cólera y los desacuerdos en combates y por tanto cerrar  las posibilidades de negociación, mientras  uno blando puede tender a evitar el problema y  no solucionarlo. Un Guerrero equilibrado se afirma a sí mismo sin cruzar la línea de la agresión.

2.- Mantener nuestra postura. Nuestro Guerrero interior cobra particular importancia cuando alguien cruza nuestros límites éticos y tenemos que defender nuestros principios y valores.

3.- Pasar a la acción. Consiste en conseguir que se hagan las cosas. Tener una gran visión de futuro y planear los medios para lograrla no producirán ningún impacto hasta que no entre en acción el Guerrero. Es éste el que marca la dirección, la reflexión y la conexión de nuestro equipo interno y apoya a sus miembros mediante la protección.

Si nuestro Guerrero es blando puede ser que tengamos que luchar para lograr la fuerza de voluntad que necesitamos para levantarnos y seguir adelante. Los Guerreros blandos no son muy aficionados a terminar las cosas porque no explotan a fondo sus recursos internos que les ayudarían a terminarlo todo  y a tiempo.

Si, por el contrario,  es enérgico corremos el riesgo de vernos atrapados en nuestro propio exceso de velocidad y pasamos de una tarea a otra sin descanso, quedando atrapados en una actividad constante. Pueden terminar quemándonos nosotros y nuestros equipos.

Entrar en acción implica la habilidad de hacer promesas y cumplirlas. Significa también que poseemos la estabilidad para aceptar nuestro papel cuando las cosas se tuercen y para hacernos responsables de nuestros errores.

La autora sugiere estas preguntas para que reflexionemos sobre nuestro Guerrero:

a).- ¿Me cuesta imaginar la visión del mundo y los puntos óptimos de mi Guerrero? ¿Me resulta difícil apreciar cómo actúa en mí?

b).- ¿Qué relación tengo yo con el coraje, la firmeza, la resolución, los principios básicos y la responsabilidad?

c).- ¿Cómo utilizo la fuerza de voluntad de mi Guerrero?

d).- ¿Cuándo he permitido a mi Guerrero comportarse con audacia y luchar por mis valores? ¿Cuándo le he impedido que lo haga? ¿Qué he aprendido de estas experiencias?

e).- ¿Qué conversaciones le gustaría tener actualmente a mi Guerrero en el caso de que le diese permiso para plantear cuestiones delicadas con el mayor tacto posible? ¿Qué negocio no terminado le gustaría cerrar a mi Guerrero con mi consentimiento en el caso de que pudiera hacerse con seguridad y desde un punto de vista ético?

f).- ¿Cuáles son las estrategias más frecuentes que observo en mi Guerrero? ¿Da un paso al frente ante el resto de mis “4 magníficos”? ¿Tiene tendencia a ser dejado atrás? ¿Qué ocurre cuando mi Guerrero toma el mando o es excluido?

g).- ¿Cómo puedo fomentar un mejor equilibrio entre mis “4 magníficos”?

En la tercera parte del libro Erica Ariel Fox analiza en profundidad a los TRANSFORMADORES, que como hemos visto en una entrada anterior, son los miembros de nuestra junta directiva interna: el Centinela, el Capitán y el Viajero.

1.      El  CENTINELA:

Un centinela es una persona que observa las cosas importantes que suceden en un lugar. Si ve algo interesante se lo comunica a otra persona, la cual hará algo al respecto. Los Centinelas no toman medidas respecto a los problemas que detectan, sino que transmiten el mensaje y dejan que sea otro el que arregle las cosas. 

La misión de nuestro Centinela es saber qué está ocurriendo dentro de nosotros mismos y llamar nuestra atención enviándonos un “mensaje instantáneo”. Controla dos cuestiones básicas:

a).- ¿Qué ocurre con mis Cuatro Magníficos?

b).- ¿Estoy conectado con mi centro de bienestar? El Centinela nos permite saber si estamos centrados o no para poder reaccionar adecuadamente.

Según cómo responda a esas preguntas decidirá qué clase de mensaje instantáneo mandan. Si se ha presentado una situación complicada, por ejemplo, pueden hacernos llegar un mensaje cuando todavía estamos a tiempo de hacer las cosas bien y evitar que actuemos de forma equivocada. 

Al igual que ocurre con los otros Transformadores el Centinela se sitúa fuera de los Cuatro magníficos y los ve trabajar. Nos ayuda a ser conscientes de cuándo un negociador interno se ha hecho con el poder y cuándo ha quedado atrás y a distanciarnos de las voces de los Cuatro Magníficos.

Cuando la vida nos plantea una situación nuestro Centinela mira a ver en qué dirección nos estamos encaminando y antes de que hagamos o digamos algo nos pone al corriente. Facilita el que observemos nuestras reacciones antes de ponerlas en práctica. Con esta información podremos elegir, o no, cambiar de rumbo. Si lo hacemos obtendremos un resultado diferente a lo que hemos conseguido antes.

En ocasiones nuestro centinela nos avisará exclusivamente con un nudo en el estómago o con una sensación instantánea de que algo no va bien. Esto es todo lo que necesitamos para inspirar profundamente y pensar en nuestro próximo movimiento en lugar de proceder, como de costumbre, con el piloto automático.

Los Centinelas no sólo nos ayudan a mantenernos apartados de los problemas, sino que también nos hacen señales para que aprovechemos las grandes oportunidades que se nos pueden presentar.

2.- EL CAPITÁN.

Mientras que nuestro Centinela vigila lo que está pasando dentro de nosotros, el Capitán controla lo que ocurre en nuestro entorno y aprovechando ésta  información y la que le transmite el Centinela decide qué camino seguir.

Los centinelas son neutros respecto a los valores. Nos hacen llegar un mensaje diciéndonos lo que está ocurriendo. Observan sin juzgar y pasan los datos actualizados. Por su parte el Capitán está orientado a los valores y quiere actuar con integridad.

Para cerrar nuestro Desfase en el desempeño y crear un cambio duradero necesitamos conceder poder al Capitán para pilotar nuestro barco.

Cada uno de los Cuatro Magníficos hablará siempre por sí mismo y verá el mundo a través de su respectiva lente y sus acciones estarán constreñidas por las capacidades que sabe manejar. Si actúan solos, por ejemplo, los Guerreros no van a mostrar compasión, de la misma forma que los soñadores no se esforzarán por poner límites estrictos. Cada uno de los Cuatro Magníficos, como hemos visto, tiene funciones, capacidades y competencias específicas. Nuestro Capitán es el único que puede apelar a cada uno de ellos, aprovechar todas sus capacidades y hacer uso de todas sus competencias, ya que tienen una visión completa de cada situación.

Liderar sabiamente y vivir bien requiere la gama completa de nuestros recursos internos y la habilidad para poner en juego a nuestro negociador interno mejor preparado para alcanzar nuestro objetivo en una situación determinada. Es la tarea de nuestro Capitán que determina cuál tiene que ser nuestra reacción óptima en un momento dado y nos dirige para que actuemos de la mejor manera posible.

Nuestro Capitán puede convocar a cada negociador interior por el motivo adecuado. Recurre al Soñador para dibujar el futuro tal y como lo vemos, al Pensador para ofrecer percepciones desde diferentes perspectivas, al Amante para compartir lo que sentimos y al Guerrero para proteger nuestros valores.

El papel que ejerce el Capitán es esencial para filtrar los mensajes instantáneos que recibe del Centinela e impedir que sigamos nuestro propio camino. De no ser así el Centinela pasaría información sobre un deseo nuestro y el Capitán se limitaría a implementarlo sin discernimiento. El Capitán se encarga de nuestra seguridad, lo que significa estar al tanto de nuestro contexto y esforzarnos en evitar que nos hagamos daño a nosotros mismos o a nuestras relaciones o trabajo. El Capitán nos cubre las espaldas y busca el equilibrio entre los Cuatro Magníficos. Por ejemplo si decide que hable nuestro Guerrero, intentará que participe también nuestro Amante para que podamos decir la verdad sin enturbiar nuestras relaciones. Igualmente al Capitán no le gusta que dejemos en casa a nuestro Pensador y a nuestro Soñador mientras los otros dicen lo que piensan. Desea que digamos lo que queramos, al tiempo que consideramos las consecuencias. De esta forma evitaremos decir, sin una reflexión previa, frases como: “¡Dimito¡”, “¡Se acabó¡”, “Lo toma o  lo deja”,…

La seguridad es especialmente importante en tres situaciones:

a).- Afiliación. La relación es una cuestión muy importante para nosotros. No queremos decir cosas que más tarde no podamos retirar.

b).- Relaciones de poder en el trabajo. Decirle a un superior lo que no debemos o decir torpemente lo correcto puede dañar nuestra reputación o poner en peligro nuestro  puesto de trabajo.

c).- Riesgo literal para nuestra seguridad. Nuestra seguridad real o nuestro bienestar están en juego. En algunos casos decir lo que no se debe o lo que se debe sin la adecuada preparación puede suponer para nosotros un riesgo emocional, financiero, físico o espiritual. En estas circunstancias no debemos improvisar y sí plantearnos si debemos solicitar la ayuda de expertos.

Otra característica del Capitán es la presencia, lo que significa que está sintonizando con su entorno, absorbiendo toda clase de información  y sacando conclusiones. Es importante porque no sólo nos dice lo que está pasando a nuestro alrededor, sino que nos ofrece pistas de lo que podemos hacer a continuación y nos indica los pasos que podemos dar para mejorar nuestra situación.

El Capitán nos ayuda desde un núcleo de fortaleza personal, con firmeza y confianza. A través de él conectamos con algo que es más grande que nosotros y nos permite realizar acciones a favor del bien común. 

3.- EL VIAJERO.

Un Viajero ve la vida como una aventura. Como una serie de exploraciones que dan la oportunidad de aprender una cosa detrás de otra. Los Viajeros buscan nuevas experiencias porque saben que pueden aumentar su sabiduría mientras viajan por la vida. El “viaje” es un motivo intemporal para el autodescubrimiento y realización del potencial propio, como persona y como líder. En tanto que viajeros, vivimos una paradoja ya que necesitamos audacia y humildad. El hambre de crecer y la aceptación del lugar donde estamos ahora. 

En numerosas organizaciones los profesionales siguen este camino: de jefe de proyecto que requiere la fortaleza principalmente del Pensador y del Guerrero, a jefe de servicio que requiere también la importante participación del Amante  y de ahí a alto directivo que se tiene que apoyar en la fuerza del Soñador. Quien, a lo largo del tiempo, nos va a ayudando a evolucionar nuestro perfil y nuestras estrategias favoritas es el Viajero, de forma que podamos conectarnos con cada conjunto de oportunidades y retos con el miembro del equipo interior que nos resulta más útil en cada momento.

El Viajero representa la idea de que podemos elegir y de que en definitiva nosotros creamos nuestra vida. La verdad más profunda del Viajero es recordar que la experiencia humana se compone tanto de nuestra vida exterior como de la interior y que estamos siempre en proceso de desarrollo. 

ELOGIO DEL LÍDER INVISIBLE

Edward H. Baker, periodista especializado en management y editor de Strategy+Business, entrevista en la citada publicación a David Zweig, profesor y periodista colaborador entre otras publicaciones de  New York Times o de Wall Street Journal, con motivo de la reciente publicación de su libro” Invisibles:The Power of Anonymous Work in an Age of Relentless Self-Promotion”. En él plantea que existe un importante e influyente grupo de personas  que tranquilamente, humildemente y modestamente realizan su trabajo con diligencia y sin la necesidad desesperada de un reconocimiento personal. Se encuentra en todo tipo de organizaciones y profesiones y juegan un papel destacado en ellas.

Zweig define a los Invisibles como personas que experimentan una ambivalencia en relación con obtener un reconocimiento público y generalizado por el trabajo que realizan y en ocasiones llegan a sentir aversión por él. No significa que rechacen los elogios, agradecen el reconocimiento de sus compañeros, pero no es lo que les motiva.

Lo que les mueve es el trabajo en sí. Sienten orgullo por el trabajo que realizan y por cómo lo hacen, son meticulosos y saborean la responsabilidad que trae consigo. Disfrutan con el proceso de verse inmersos en las tareas, la sensación de “fluidez” y de bienestar psicológico que acompaña a la realización de un trabajo bien hecho o de aceptar nuevos retos. Esta es la verdadera recompensa para los Invisibles. Su motivación es intrínseca no extrínseca.

Los Invisibles pueden llegar a ser grandes líderes, ya que no sólo se preocupan por el trabajo bien hecho sino que están  dispuestos y se sienten honrados por asumir responsabilidades, lo que favorece el que los profesionales estén dispuestos a seguirles. Al estar en su naturaleza el aceptar tener la responsabilidad de que se realice un excelente trabajo están dispuestos a trabajar en equipo y a posponer sus necesidades para conseguir que se alcancen los objetivos comunes. Pueden considerarse en muchos casos lo que Adam Grant llama, en su libro “Give and take” que ya hemos comentado en entradas previas,  como “Donantes” o personas que contribuyen a los proyectos en su totalidad y ayudan a sus compañeros, antes que preocuparse por engrandecerse personalmente. Existen numerosas evidencias que parecen defender la idea de que el trabajar no sólo para el beneficio personal  sino para el equipo y el sentirse miembro del mismo y no ajeno al mismo o especial guarda una fuerte correlación con las posibilidades de convertirse en líder del equipo. Las personas suelen percibir cuando alguien es actúa sin egoísmos  y suelen recompensarle concediéndole más autoridad, por lo que es probable que un líder Invisible atraiga a más Invisibles a su equipo, personas que estarán también centradas en alcanzar la meta común sin protagonismos.

En ocasiones este tipo de líderes por exceso de celo y determinación en alcanzar los resultados excelentes que esperan pueden tener problemas para crear equipos, especialmente con las personas que tienen una necesidad fuerte de ser reconocidos por el trabajo realizado.

Las organizaciones en las que se fomenta la cultura de Invisibilidad, donde los objetivos de la misma se 

ponen por delante que los individuales de sus profesionales suelen tener mejores resultados a largo plazo