CÓMO COMUNICAR CON MAESTRÍA

J.D. Schramm en “Communicate with mastery. Speak with conviction and write for impact” comparte los modelos y herramientas que enseñan en la Escuela de Negocios de Stanford a los líderes para que comuniquen con maestría.

Se basan en cinco factores:

a).- Individualidad. El desarrollo de las habilidades para comunicar es un hecho individual, no existen dos líderes que comuniquen de la misma forma.

b).- Relevancia. Cuando los líderes escriben o hablan deben escoger temas que sean importantes para ellos ( todo lo que puedan). Si el mensaje está movido por la pasión, el interés o la aplicabilidad mejor será.

c).- Iteración. La repetición continua(acompañada de feedback) es la clave de la mejora. Practicar implica fallar, tener éxito, buscar nuevos enfoques, solicitar y aprovechar el feedback y luego repetir.

d).- Feedback. Los líderes aprenden a ambos lados del microscopio. Es tan valioso dar feedback como recibirlo, por lo que hay que aprender ambas facetas.

e).- Riesgo. Cuando incrementamos la visibilidad y alcance de un mensaje aumentamos nuestro compromiso para que sea grande. Elevar las “apuestas” para extraer lo mejor de nosotros mismos.

El autor plantea que para HABLAR CON CONVICCIÓN Y ESCRIBIR PARA QUE TENGA IMPACTO el mensaje debemos:

I.- ADOPTAR UN PATRÓN MENTAL DE COMUNICACIÓN

Tenemos que considerar nuestro patrón mental de comunicación como si fuese una plataforma cada vez que queramos transmitir un mensaje, sea verbal o no verbal, escrito o hablado. Nuestro patrón mental de comunicación nos a a pedir que pensemos de forma estratégica, analítica y con empatía en nuestra audiencia y en lo que les importa. Nos va a pedir que clarifiquemos el trabajo que nuestra comunicación pretende hacer y nos va a invitar a que hagamos elecciones sobre las palabras, canales y elementos de apoyo que van a dar forma a nuestro mensaje.

Lynn Russell y Mary Munter han creado un modelo que incluyeron en su libro “Guide to presentations” en el que plantean la necesidad de analizar “el triángulo del propósito” al preparar una presentación. Schramm opina que se debe utilizar para cualquier tipo de mensaje.

El orden es crucial por lo que debemos comenzar primero poniéndonos en el lugar de la audiencia. Una vez que tenemos claro a quién nos estamos dirigiendo debemos pensar en cuál es nuestra intención: qué queremos que nuestra audiencia haga, piense o sienta como resultado de nuestra comunicación. Una vez que lo hayamos decidido es el momento de pasar al mensaje.

1.- Audiencia. El punto de inicio de toda comunicación

Los líderes deben considerar todos los métodos de análisis de la audiencia posible. Los más frecuentes son:

a).- Investigaciones online para conseguir información sobre los individuos, grupos u organizaciones con los que planeamos comunicarnos.

b).- Contactos personales. Podemos hacernos las siguientes preguntas para realizar este análisis: “¿Alguna persona de la audiencia puede servirme para realizar un “mini grupo focal” para mi mensaje? ¿Puedo probar algunas frases o historias con una muestra de la audiencia antes de utilizarlas con la audiencia real?¿Puedo hablar con alguien que haya estado en contacto previamente con mi audiencia para contarme su experiencia?” Lo que resulta más útil es contactar con alguien que haya fracasado con la audiencia para conocer los motivos.

c).- “Espionaje creativo”. Por ejemplo fingir ser clientes para conocer mejor a una organización.

Un factor que siempre tenemos que tener en cuenta cuando nos comunicamos con los demás es que existen dos tipos de audiencia:

• ·         Primaria. Son la razón principal de la comunicación y van a ser los receptores de nuestros correos o van a estar presentes cuando hablemos.
• ·         Secundaria. Está formada por las personas con las que los miembros de la audiencia primaria comparten los mensajes recibidos.

Si un líder no tiene claro quién es su audiencia será incapaz de transmitir un mensaje que tenga impacto.

2.- Intención. La razón para comunicar

En este apartado tenemos que tener en cuenta no sólo lo que quiero que la audiencia piense, diga o haga sino lo que elijan hacer como resultado del mensaje que he transmitido.

3.- Mensaje

Si la audiencia es el “quién” y la intención es el “por qué”, el mensaje es el “cómo”. El canal para nuestro mensaje es el medio que escogemos para nuestra comunicación. Antes de elegir cuál vamos a utilizar debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Hasta dónde pretendo que llegue mi mensaje?

b).- ¿Cuánto quiero que “permanezca” mi mensaje?

c).- ¿Quiero que sea muy formal?

d).- ¿Cuál es el medio que mi audiencia va a encontrar más fácil para acceder, utilizar o comprender?

Con frecuencia recurrimos a los canales más convencionales sin considerar la gran variedad de opciones que tenemos para transmitir nuestro mensaje. Una vez que hemos seleccionado el canal llega el momento de estructurar el mensaje.

Si tenemos que comunicar un mensaje muy complejo en un entorno complicado necesitaremos emplear otro modelo de preparación. El autor recomienda utilizar “Leadership Communication Canvas” que se representa como un lienzo con nueve casillas: Asociados, actividades, recursos, proposición de valor, conexiones, canales, audiencia, estructura del mensaje y resultados, que representan a categorías de los aspectos claves de cualquier tipo de comunicación, hablada o escrita. Se puede empezar a rellenar cualquiera de ellas y su tamaño va a variar según el mensaje, pero normalmente se comienza por:

a).- La audiencia: ¿Quién tiene que escuchar o leer el mensaje?

Cualquier comunicación eficaz que transmita el líder debe comenzar centrándose en el receptor. El primer paso debe ser la definición de quién necesita expresamente escuchar el mensaje que está siendo creado. Esto puede ser obvio en muchos casos, por ejemplo: “Quiero que posibles candidatos escuchen mi mensaje para que quieran incorporarse a mi organización”. Pero para los líderes que se enfrentan a una comunicación compleja es crucial considerar no sólo a quién puede llegar sino, también, a quién tiene que llegar y tener en cuenta la audiencia secundaria.

Posteriormente hay que pensar en el resto de casillas:

b).- El valor que aporta el líder: ¿Por qué tiene que transmitir él el mensaje?

El líder debe plantearse cuál es su credibilidad para ser la persona que se responsabilice de ofrecer el mensaje, su autoridad para hablar o escribir sobre el tema y si sus posibles déficits en el conocimiento sobre el mismo o la percepción de los demás deben ser considerados a la hora de preparar el mensaje para que no resulten un impedimento.

c).- Canales. ¿Qué vehículo utilizar para compartir el mensaje?

En ocasiones el canal ya habrá sido elegido, por ejemplo si nos piden que demos una charla sobre un tema o que  contestemos vía e mail a un requerimiento de información. Pero para comunicaciones importantes es necesario que revisemos todos los canales disponibles para transmitir un mensaje.

d).- Conexiones: ¿Qué puede enganchar a la audiencia?

Una vez que tenemos a nuestra audiencia hay que decidir cómo podemos lograr que se interés por el tema que vamos a presentar. Podemos utilizar historias o recurrir a plantear preguntas.

e).- Recursos ¿Qué es lo que tenemos o podemos desarrollar para movilizar a la audiencia?

Hay que considerar, por ejemplo, las charlas TED, imágenes, tablas, gráficos, anécdotas que se pueden incluir en la comunicación que estamos diseñando.

f).- Actividades. ¿Cómo podemos llegar a la audiencia que necesita escuchar el mensaje?

Las acciones deben ir dirigidas a asegurar que las personas que queremos que reciban nuestro mensaje lo hagan, por medio de invitaciones o e mails  personales, por ejemplo.

g).- Colaboradores. ¿Quién puede ayudar?

En relación con la comunicación para ser verdaderamente eficaces necesitaremos apoyarnos en otros para ayudarnos a crear, probar, refinar y diseminar el mensaje. Mientras elaboramos éste debemos considerar  quiénes pueden ser cruciales para alcanzar el resultado deseado. Tácticamente podemos necesitar un diseñador, un editor y un coach para ensayar . Estratégicamente podemos recurrir a algunas personas que pensamos van a estar de acuerdo con nuestro mensaje para que tengan una copia de nuestro mensaje antes de su difusión para que nos apoyen posteriormente.

Resulta, también de utilidad, contar con algún “abogado del diablo” cuando estemos preparando el mensaje. Resulta muy valioso tener a alguien que no tenga miedo de señalar las debilidades de nuestro mensaje o los fallos en su estructura.

h).- Estructura ¿Cómo formular el mensaje?

La mayor parte de las comunicaciones cuentan con una introducción que anticipa el contenido, un cuerpo que ofrece éste de forma clara y una conclusión que revisa y llama a la audiencia hacia algún tipo de acción.

Cuando se trata de mensajes más complejos Nancy Duarte recomienda que se comience con un análisis del estatus quo “lo que es” para luego articular “lo que puede ser”.

i).- Resultados. ¿Qué se espera que la audiencia piense , diga o haga tras la comunicación?

El objetivo se debe centrar en resultados que pensemos pueden ser factibles pero sin olvidar tener una visión más amplia de la diferencia que podemos alcanzar.

EL LIDERAZGO EN TIEMPOS COMPLICADOS

 

Natalia Karelaia y Ludo Van der Heyden en INSEAD Knowledge del pasado 13 de octubre planteaban que nos estamos enfrentando a problemas extraordinarios, como la pandemia o el calentamiento global,  que requieren nuevos enfoques de liderazgo.

 Estos problemas, no tienen soluciones conocidas, sino que  generan gran cantidad de incertidumbres e implican gran cantidad de complejas dinámicas sociales que son difíciles de comprender y que parece casi imposible que se puedan resolver eficazmente.

 En este contexto los autores destacan la necesidad de que el liderazgo se asiente en un conjunto de virtudes y prácticas distintas de las habitualmente asociadas al liderazgo, que incluyen, por ejemplo el adecuado equilibrio entre humildad y seguridad en nosotros mismos, firmeza y ecuanimidad y justicia y empatía y valor.

 El proceso para controlar estos problemas consta de 5 fases. Son las siguientes:

 1.- Formular el problema

 Esta etapa es crucial por dos razones evidentes. No existe nada peor que una ejecución excelente del enfoque equivocado o una gran respuesta ante un problema erróneo. Por tanto, lo primero que hay que hacer es identificar correctamente  el problema que necesita ser solucionado para canalizar las energías en la dirección adecuada.

 En esta fase debemos hacer muchas preguntas lo que servirá para detectar el problema real y generar un compromiso colectivo. Éstas pueden ser del tipo:

 a).- ¿Cuál es la naturaleza real del problema al que nos enfrentamos?

 b).- ¿Hacia dónde vamos a medio y largo plazo si no actuamos ahora?

 c).- ¿Quién se ha enfrentado a este problema antes y puede tener respuestas?

 d).- ¿Quién se puede ver afectado o puede ser necesitado para la solución?

 A través de estas preguntas estaremos demostrando humildad y competencia para liderar, ya que en lugar de buscar que los demás estén ciegamente de acuerdo con nuestras propuestas estamos mostrando el coraje de admitir que no lo sabemos todo y reconocemos la necesidad de colaboración tanto de los expertos como de los profesionales en primera línea.

 2.- Explorar “mejores” opciones

 Estos problemas vienen con enormes incertidumbres por lo que adoptar la primera solución puede no ser la mejor respuesta. La búsqueda y generación de varias opciones alternativas puede conducir a un entendimiento más profundo del problema y a soluciones más efectivas. El líder debe implicar a los demás en la búsqueda creativa de mejores opciones con lo que se sentirán más comprometidos con la ejecución posterior.

 3.- Tomar una decisión, explicarla en profundidad y marcar las expectativas correctas

 Entre todas las soluciones planteadas por los grupos de trabajo seleccionar una y explicar bien los motivos, aceptando las sugerencias útiles y las críticas. Moderar las explicaciones con empatía  y compasión junto a la dura realidad del análisis racional.

 4.- Ejecutar el plan con compromiso

 Aclarar que ante la incertidumbre se debe conceder a la solución elegida todas las oportunidades para que tenga éxito. El tiempo para el debate ha pasado, pero hay que continuar comunicando las razones y las expectativas para una ejecución con éxito con el celo de un misionero, pero estando preparados para admitir que si una solución no es correcta no lo es por falta de compromiso pero debemos pasar a la siguiente fase para corregir el error y seguir adelante.

 5.- Evaluar los resultados para progresar y aprender, adaptar y recomenzar el ciclo

 Estos problemas son una fuente de errores en el camino para una solución. Las revisiones de progreso comparan los resultados reales con las expectativas anunciadas en el momento de la decisión. Las personas queremos saber qué ha ido bien y qué ha ido mal y lo que hemos aprendido de ello y lo que estamos haciendo. La capacidad de aceptar la responsabilidad delante de los demás, especialmente ante las derrotas es un rasgo fundamental de los grandes líderes.

 

COACHING: 3ª CONVERSACIÓN:INSPIRACIÓN

Jerry Connor y Karim Hirani en “The 4 greatest conversations. Change mindsets, shift attitudes and achieve extraordinary results", que estamos comentando, plantean que la tercera  conversación de coaching es la que tiene que ver con la:

III.- INSPIRACIÓN

Esta conversación está en el corazón de liderar el cambio. Se centra en que el coachee sea consciente de quién es y de la diferencia que quiere marcar y le inspirará a tomar el mando cuando los demás tengan dudas y moldeará una visión inspiradora del futuro que los demás querrán seguir. El patrón mental varía de  hacer un trabajo a liderar con un corazón y mente inspiradores; sin una visión no hay dirección.

Con frecuencia es difícil conseguir este patrón mental o está ausente porque los seres humanos estamos programados para tener éxito de acuerdo a las expectativas de los demás. Buscamos alcanzar los mejores resultados en un examen para ir a al mejor universidad y conseguir el mejor trabajo. Esto es normal y podemos avanzar teniendo éxito en estos aspectos, pero estas metas vienen de los demás con lo que nos estamos moldeando nuestra propia visión. Pero para  muchas de las personas llega un momento en que esto no es suficiente y es cuando la inspiración se vuelve clave. 

 

Esta es una buena historia sobre la inspiración. Las expectativas convencionales serían ser pacientes y esperar a que las autoridades moviesen el árbol. Pero el niño tiene una visión distinta: mira al árbol y piensa ¿Por qué no moverlo? Esta visión es tan poderosa que posibilita que otros cambien su visión y el árbol se mueve sin esperar que las autoridades actúen.

La conversación inspiradora se basa en que metafóricamente el coachee encuentre y mueva su árbol. Lo más importante que debemos entender sobre la inspirar es que no resulta natural para todas las personas. Los humanos somos animales sociales y estamos programados para encajar y para seguir a quienes admiramos. Pero el riesgo de querer que todos encajen es que cuando alguien tiene una agenda diferente o la suya propia se puede interpretar como que está compitiendo por el liderazgo y tradicionalmente solo los líderes podían intervenir en la dirección.

Naturalmente en el mundo actual no queremos contar solo con unos pocos líderes  ya que la única forma de gestionar la complejidad e incertidumbre del mundo de hoy consiste en que todos lideremos en algún momento, desde nuestros valores y con una visión que pueda inspirar.

Esta conversación puede ser necesaria si vemos que el coachee:

a).- No tiene claro cuál es el rumbo de acción correcto.

b).- Se centra en las expectativas de otras personas.

c).-Se preocupa por cómo le ven los demás.

d).- Necesita ofrecer una visión más clara y potente.

e).- Experimenta apatía o pérdida o falta de motivación.

Ejemplo de conversación en la que el coachee ( responsable de marketing) siente que está perdiendo su chispa y no logra enganchar y comprometer a los demás.

Parte primera: (Yo – el paso importante)

Coach: Piensa en cuándo empezaste a desempeñar este trabajo y dime que era lo que te emocionaba de él.

Coachee: Me sentí orgulloso de unirme a una organización tan bien considerada.

Coach: ¿Qué es importante para ti de todo eso?

Coachee: Pensé que sería parte de una organización que fabrica productos que hacen la vida de las personas mejor.

Coach: Algo más.

Coachee: Creo que quería trabajar con personas en quienes confiase realmente y ayudarles a tener éxito, también.

Coach: Por tanto lo que realmente era  importante para ti era la posibilidad de hacer productos que mejorasen la vida de las personas, el ser parte de un equipo con un alto nivel de confianza y ayudar a triunfar a otros. ¿Esto sigue siendo cierto ahora?

Coachee: eso creo. Pienso que lo he perdido  de vista debido a la carga de trabajo.

Parte segunda: ( C- el paso del cambio)

Coach: Parece que sí sabes lo que quieres pero que lo has perdido de vista. Esto nos pasa a todos de cuando en cuando. ¿ Estás preparado para avanzar para mirar a la visión de la diferencia que quieres marcar y recuperar tu sentido de un propósito?

Coachee: Creo que me resultaría de utilidad.

El coach comenta cómo las grandes visiones crean una tensión entre la realidad presente y la visión del cambio y pide al coachee que dedique unos minutos a reflexionar sobre su propia visión.

Coach: ¿Cómo te ha ido?

Coachee: Realmente bien. Mi visión es que nos debemos centrar en hacer los productos que las personas necesitan. Creo que nos hemos atascado en mejoras incrementales. También me he dado cuenta que el liderazgo de las personas es una parte importante de mi visión y lo he descuidado. Me gustaría ser un buen mentor y crear un equipo sorprendente. Y maravilloso.

Coachee: Esto es verdaderamente importante. Todos necesitamos dar un paso atrás de cuando en cuando para ver clara cuál es la diferencia que queremos marcar. De otra forma la presión de los objetivos en el día a día nos domina.

Parte tercera. ( E – experimentar)

Coach: ¿Cuáles serán los primeros pasos una vez que has reflexionado sobre tu visión y la realidad actual?

Coachee: El primer paso será comunicar a mi equipo la visión  y reservar tiempo para cada miembro del equipo.

Coach: ¿Cuándo lo vas a hacer?

Coachee: Puedo convocar una reunión de equipo la semana que viene, en la que también podemos plantear cómo vamos a  trabajar juntos y cómo podemos ser más innovadores en los productos que lancemos.

Los tres pasos de esta conversación, como hemos visto,  son:

Paso 1: Lo Importante. Comenzar por los valores ¿Qué es importante para mí?

Consiste en que el coachee sea consciente de lo que es importante para él. Una forma de hacerlo es a través de los valores, pero no los genéricos, sino los que le van a distinguir. Cada individuo normalmente tiene dos o tres valores centrales, que son muy potentes en él y moldean su personalidad y le facilitan una guía moral que puede influir en la determinación de la visión que quiere alcanzar.

Es importante porque sin esta reflexión las prioridades se marcan por las tareas, demandas y expectativas  cotidianas. Al conectar con sus valores centrales el patón mental del coachee se aparta de estas demandas y se torna inspirador , liberando su liderazgo para crear su futuro.

Por tanto, el coach en esta fase de la conversación debe procurar que el coachee tenga claros  cuáles son sus valores y cómo utilizarlos ante el reto al que se enfrenta. Para ello puede recomendar que el coachee identifique sus valores nucleares:

a).- Rememorando un tiempo en que estaban vivos.

b).- Utilice la “carta del futuro” , que es una herramienta para mirando desde nuestro futuro identificar los valores que son importantes.

2.- Paso segundo: Cambio. Visualizar el cambio. ¿Qué cambios queremos realizar?

En esta conversación es importante otro concepto que se basa en la psicología positiva. Al visualizar un futuro aspiracional el coachee se mueve hacia él.  El propósito de este paso es construir una visión teniendo en mente nuestros valores principales.

Es una fase importante porque el crear una visión nos ofrece una realidad hacia la que movernos. Se pueden utilizar algunas técnicas como:

a.)- “La goma elástica”. Robert Fritz utiliza la metáfora de la goma elástica para describir cómo podemos tener imágenes claras de cómo son las cosas hoy y cómo queremos que sean. En la metáfora la goma elástica se encuentra estirada entre dos extremos. En uno de ellos se encuentra la realidad actual que representa una visión honesta, abierta y compartida de cómo son las cosas en realidad, que incluye no solo los resultados de negocio sino, también, los comportamientos que han contribuido a crear esa realidad en el pasado. En el otro extremo se encuentra la visión, directamente conectada a los valores y sentido de las posibilidades del coachee. Si existe una distancia entre ambos extremos se genera energía. Si no es muy grande la energía es menor. Esto suele ocurrir cuando la visión se crea sin un compromiso franco y compartido con la realidad actual. Si la distancia es muy grande la visión parece inalcanzable y no se libera energía.

El arte del cambio está en crear la cantidad adecuada de tensión en la goma elástica. Esto implica ayudar a los demás a construir su propio sentido de la realidad actual y de la visión.

b).- Yo – Nosotros – Ello. Para tener una visión sostenible del cambio el coachee debe pensar en tres aspectos diferentes:

1.- Yo. ¿Qué es lo que tengo que cambiar en relación con mi comportamiento, actitud o patrón mental?

2:- Nosotros. ¿Cómo deben cambiar mis relaciones e interacciones con los demás?

3.- Ello. ¿Qué legado quiero dejar en mi organización o en mi entorno?

Paso tercero: Experimentos. Pequeños pasos y experimentos ¿Qué pequeños pasos tengo que tomar?

El propósito de esta fase se centra en crear algunos pasos tangibles y posibles para que el coachee avance hacia su misión. Es importante porque las visiones no se pueden alcanzar de un día para otro. El coachee deberá abordar pequeños pasos, aprender y perseverar. Aprender y experimentar son claves, siempre teniendo en mente los valores y la visión para guiar el camino.

CÓMO PROSPERAR CUANDO TODO PARECE TERRIBLE

 

Christine Porath y Mike Porath en hbr.org del pasado 4 de octubre plantean que, en la actualidad, estamos rodeados de negatividad, tanto a través de las noticias, como de las redes sociales o de las conversaciones que mantenemos. Estamos absorbiendo estrés de nuestra familia, amigos y compañeros de trabajo, lo que está teniendo su efecto en nosotros.

Los autores, utilizando una plataforma comunitaria “The Mighty” ha encuestado a más de 70.000 miembros de la misma y a lectores desde marzo para analizar sus experiencias y percepciones de la crisis del coronavirus. En septiembre los participantes señalaron que las tres emociones principales que estaban sintiendo eran: frustración, preocupación e ira o enfado, habiendo sido esta última emoción la que más había crecido de un 20% en marzo a un 45% en septiembre.

La negatividad puede tener efectos tóxicos. Las investigaciones de la autora han mostrado que flaqueamos cuando nos vemos expuestos a negatividad o a grosería. Contemplar la mala educación interfiere en nuestro trabajo y disminuye nuestro desempeño. La mera escucha de palabras groseras reduce nuestra capacidad de procesar y recordar información. En estas situaciones tendemos a cerrarnos, dejamos de comunicarnos y de ayudar a los demás, disparándose los pensamientos disfuncionales y agresivos. Afortunadamente existe una forma productiva de contrarrestar estos efectos: es el estado psicológico en el que las personas experimentan un sentimiento de vitalidad y la necesidad de aprender (“ thriving”). Los individuos que se encuentran en el mismo están creciendo, desarrollándose y llenos de energía en lugar de sentirse vacíos o anquilosados.

Los estudios realizados por los autores muestran que existen algunas tácticas para alcanzar este estado:

1.- Evitar la negatividad. Debemos tener cuidado con la información que recibimos y que elegimos consumir: noticias, redes sociales, personas, música que escuchamos, etc. La negatividad se filtra dentro de nosotros a través de esas fuentes, por lo que debemos seleccionar aquellas que sean más positivas.

2.- Cuidar lo que decimos. El lenguaje negativo es muy insidioso y potente por lo que debemos tener cuidado con lo que pensamos y manifestamos ya que tiene un peso y tenemos la capacidad de controlarlo. Trevor Moawad, coach que trabaja fundamentalmente con atletas de élite, mantiene que resulta  10  veces más dañino para nosotros verbalizar un pensamiento que solo pensarlo.

Por tanto, debemos pensar cómo estamos formulando y hablando de una situación y en lugar de decir: “Es lo peor que he visto nunca” o “Es catastrófico” podemos buscar un lenguaje más neutro, diciendo, por ejemplo: “ Esta situación supone un reto” reconociendo así la oportunidad para crecer o aprender. Tenemos que reconocer y aceptar la realidad mientras minimizamos su poder para hundirnos.

3.- Adoptar un patrón mental neutral. Los pensamientos negativos y preocupaciones nos afectan y hacen que tengamos que esforzarnos más para realizar las tareas básicas pudiendo llegar a conducirnos a un declive cognitivo, al tiempo que perjudican a los que están expuestos a nuestra negatividad. Es mejor que adoptemos un patrón mental proactivo en el que nos centremos en aquello que podemos controlar y en lo que podemos hacer.

Moawad sugiere utilizar el pensamiento “neutral” que incluye vivir el momento, reaccionando en cada momento a lo que ocurre y mantener el foco en cómo podemos influir en nuestra próxima acción, sin atascarnos en analizar pasados errores o paralizados por miedos futuros.

4.- Practicar la gratitud de forma consistente. Ésta reduce nuestro estrés, nos hace más felices y nos ayuda a alcanzar nuestras metas.

5.- Cuidarnos gestionando nuestra energía. Podemos incrementar nuestra resiliencia ante la negatividad haciendo ejercicio de forma rutinaria, alimentándonos correctamente y durmiendo adecuadamente.

6.- Cultivar relaciones positivas, dentro y fuera del trabajo. Debemos procurar rodearnos de las personas que transmiten energía, que nos hacen sonreír y reír y que elevan nuestro ánimo.

COACHING 2ª CONVERSACIÓN

Jerry Connor y Karim Hirani en “The 4 greatest conversations. Change mindsets, shift attitudes and achieve extraordinary results, que estamos comentando, plantean que la segunda  conversación de coaching es la que tiene que ver con las:

II.- RELACIONES

Este tipo de coaching busca que el coachee abandone sus presunciones sobre los demás y encuentre una forma de relacionarse con los demás a través dela empatía y la conexión. El patrón mental cambia de centrarse solo en el punto de vista del coachee a empatizar e incorporar el de los demás.

El dominio de esta conversación nos permitirá ayudar a que los demás mejoren su relaciones con sus jefes, que sean capaces de transmitir con mayor eficacia mensajes complicados y sean más influyentes al llegar a la mente y el corazón de los otros.

Esta conversación es especialmente útil cuando observamos que el coachee tiene dificultades  para relacionarse con determinadas personas o grupos y sus interacciones con ellos no van bien. Suele manifestarse porque éste:

a).- Muestra una falta de empatía y no es capaz de ponerse en el lugar de los demás para experimentar sus vivencias.

b).- Formula presunciones sobre lo que los otros van a pensar, como por ejemplo: “Si mantengo esa conversación difícil se pueden molestar”.

c).- Demuestra una ausencia de curiosidad por los demás.

d).- Expresa verbalmente reacciones emocionales fuertes o frustraciones en relación a los demás: “Mi jefe no está interesado en mí” o “Mi jefe no se interesa por mis proyectos” o “Son tan irritantes”.

El cambio que se busca en esta conversación está relacionado con la empatía. Si el coachee es capaz de rápidamente experimentar el mundo a través de los ojos de los demás y ver lo que realmente les importa puede adaptar su respuesta adecuadamente. De esta forma se liberarán nuevas posibilidades con el individuo o grupo con el que está en apuros y abrir un amplio abanico de posibilidades en sus relaciones conjuntas.

Ejemplo de conversación de cómo un ejecutivo de cuentas puede relacionarse con el director financiero de su cliente.

Cuando el ejecutivo de cuentas se muestra frustrado ante la respuesta que está percibiendo del director financiero el coach le dice: “Parece frustrante. ¿Qué es lo que necesitas?” A lo que el ejecutivo de cuentas responde que tienen que encontrar la forma de poner al director financiero de su lado.

La conversación tiene una serie de etapas:

Parte 1.  “Ver”:

Coach: “Piensa en la última reunión que mantuviste con él como si estuvieses allí. ¿Cómo recuerdas que se comportaba?

Coachee: Está sentado en su despacho y tiene su mesa llena de papeles. Se muestra reservado al responder a las preguntas.

Coach: ¿Cómo respondes? ¿Qué sentimientos te produce su actitud? ¿Qué es lo que te dices a ti mismo?

Coachee: Me siento frustrado y empiezo a decirme a mí mismo que este individuo es un bloqueador.

Coach: ¿Cómo piensas que esto influye en tu comportamiento?

Coachee: Me inclino hacia él e intento que mi propuesta sea lo más clara posible.

Coach: Bien, ahora vamos a contemplar la situación desde su punto de vista. Imagínate en su mundo. Estás mirando a un ejecutivo de cuentas que se inclina hacia delante intentando ser muy claro. ¿Qué sientes? ¿Qué te dices a ti mismo?

Coachee: Me siento intimidado. Me cierro y pienso que este individuo está realmente procurando forzar la situación.

Coach: ¿Cómo responderías en tu papel como director financiero?

Coachee: me cierro e intento que salga lo antes posible de mi despacho. Esto es lo que realmente ocurrió.

Coach: Ahora imagínate como un sabio testigo contemplando la conversación. ¿Qué te llama la atención? ¿Cuál es tu consejo?

Coachee: Ahora lo veo. La frustración del ejecutivo de cuentas hace que intente forzar la situación lo que hace que el director financiero se repliegue. El ejecutivo de cuentas debe ir más despacio y dejar de intentar forzar la situación. Debe pedir al director financiero que le diga más sobre cuáles son sus reparos y preocupaciones.

Parte 2.Escuchar:

Coach: Muy bien. Ahora que estás más inmerso en el mundo del director financiero piensa en cómo puedes hacer para que se sienta escuchado.

Coachee: Repetiré sus reparos y le preguntaré si existe algo más que le preocupe.

Coach: Algo más con lo que desearías experimentar. ¿Cómo podrías escuchar con mayor profundidad?

Coachee: Intentaría escuchar para detectar los sentimientos que subyacen detrás de las preocupaciones para tratar de comprenderlas mejor y poder encararlas si es necesario.

Parte3. “Hablar”

Coach: Obviamente no sabrás cómo comunicar tu oferta de forma diferente hasta que le hayas escuchado pero en esta etapa qué piensas que puedes hacer.

Coachee: Evidentemente esperaré. Pero creo que puedo cambiar mi presentación para abordar más claramente sus preocupaciones financieras. Soy consciente de las razones por las que son importantes para él y debo incluirlas en mi propuesta.

Las 3 etapas son fundamentales:

1.- “VER”: PONERNOS EN EL LUGAR DEL OTRO

En esta fase el coachee tiene  que conseguir que la otra parte se sienta “vista”. Para ello debe derribar barreras, construir un sentimiento de confianza y de respeto mutuo. Cuando alguien se siente “visto” hablará abiertamente,  desaparecerán los recelos y se sentirá cómodo hablando de los temas que se estén abordando en cualquier momento.

Cuando un coachee no está viendo a la otra persona con frecuencia es porque tiene sus propios juicios y reacciones que se están metiendo en medio. Su patrón mental está obstaculizando cualquier conexión. Al contemplar el mundo desde la perspectiva del otro el coachee va a ser capaz de abandonar su patrón mental y expandir su visión al aceptar la del otro y así  genera empatía.

En esta fase es recomendable utilizar el “Modelo del triángulo de la presencia”. Éste plantea que existen tres dimensiones que nos ayudan a ver y a estar presentes. Éstas son:

a).- Los coachees y lo que están pasando y sintiendo dentro de ellos, Éstos deben explorar sus patrones mentales ( lo que ven, sienten, sus reacciones).

b).- La otra persona y lo que está pasando dentro de ella. El coachee tiene que explorar sus patrones mentales y lo que piensan que deben estar sintiendo sobre él.

c).- El entorno y lo que está pasando en él y entre las partes. De esta forma el coachee puede percibir claves que pueden ser de ayuda.

2.- “ESCUCHAR”. ESCUCHAR CON UN CORAZÓN ABIERTO

El propósito de esta fase consiste en escuchar y entender a la otra persona. De esta forma va a poder llegar a lo que es importante para el otro y avanzar en la conversación. Cuando la otra persona se siente escuchada va a estar dispuesta a contemplar la perspectiva del coachee.

El objetivo de esta fase es tener la seguridad de que el otro se siente escuchado. Esto algunas veces puede ser racional ( al escuchar los puntos de vista y preocupaciones de la otra persona  antes de trabajar sobre ellos) y en otras ocasiones se requiere un tipo de escucha más profunda cuando están implicados altos niveles de emoción.

Otto Scharmer identifica estos niveles de escucha.

a).- Escucha racional. La subdivide en:

•         Escuchar para solucionar ( escucha con mente cerrada). No prestamos atención a lo que nos dice la otra persona sino que estamos pensando en cómo arreglar el problema o conseguir persuadir al otro para que piense de forma diferente. Éste no se va a sentir escuchado si lo hacemos con la mente cerrada.
• 
  
•         Escuchar a la otra persona ( escucha con la mente abierta). Prestamos atención a lo que el otro dice y estamos abiertos a sus ideas, para lo que podemos utilizar preguntas abiertas, sintetizar sus ideas,…: “Háblame de tus ideas para reducir costes” o “Lo que estoy escuchando es …..”.

b).- Escucha emocional ( escucha con el corazón abierto). Escuchamos buscando identificar los sentimientos, con lo que la conexión emocional con la otra persona es mucho más profunda. Por ejemplo preguntando sobre sus sentimientos: “ Parecías preocupado por la reducción de costes. Cuéntame algo más sobre tus preocupaciones”. En otras ocasiones podemos intentar abrirnos al mundo de la otra persona y a cambiar nuestras ideas como por ejemplo si decimos: “Siento verdadera curiosidad por saber cómo podemos trabajar juntos para reducir costes. Me interesan tus ideas. Veamos cómo podemos ser creativos juntos”.

3.- “HABLAR”

El propósito de esta fase es que el coachee articule su mensaje de una forma atractiva.

Ahora que el coachee ha visto y escuchado a la otra persona es importante de compartir lo que es importante para éste con la otra persona procurando que esté alineado el mensaje con las necesidades que ha escuchado en la etapa de la escucha. Como han visto y oído con empatía su mensaje es mucho más atrayente.

Una herramienta muy útil es la conocida como técnica del “elevator pitch” en la que el coachee tiene que imaginar cómo puede transmitir su mensaje para que cale en un viaje breve en ascensor incorporando lo aprendido en las dos etapas anteriores. El mensaje debe incluir cuatro elementos principales:

a).- Lo que es importante para el coachee y por qué lo es. Si no existe algo personal en el discurso éste pierde su impacto. El coachee puede encontrar una forma sencilla de hacer que cobre vida la importancia del asunto para él, por ejemplo compartiendo una historia que lo muestre.

b).- Lo que es importante para la otra parte.

c).- Los beneficios y aplicaciones más amplias, por ejemplo para la organización o para la sociedad.

d).- La esencia, para conseguir que el mensaje sea memorable. Por ejemplo, cuando Steven Jobs presentó el iPod pidió que las personas imaginasen lo que sería tener en su bolsillo mil canciones. Capturó la esencia de la idea de una forma que era fácil de recordar y compartir.

Para cada uno de los elementos es importante tener evidencias, por si son requeridas.