CÓMO CREAR EQUIPOS SALUDABLES Y EFICACES

 

Aaron de Smet, Gemma D´Auria, Liesje Meijknecht, Maitham Albaharna , Anaïs Fifer y Kim Rubenstein en Mc Kinsey Quarterley del pasado 31 de octubre plantean que crear equipos eficaces depende de múltiples factores, incluyendo altos niveles de confianza y comunicación y la comprensión del contexto del equipo´. Proponen un nuevo enfoque para ayudar a elevar el desempeño del mismo y crear valor.

 En la mayor parte de las organizaciones los equipos generan valor como una unidad primera de desempeño, siendo actualmente más autónomos y empoderados que en modelos organizacionales tradicionales, mientras son, también, parte de una estructura dinámica y colaborativa en un ecosistema de equipos. Pero muchos equipos tienen dificultades para colaborar de forma eficaz y en muchos casos como muestran distintos estudios, tres de cada cuatro equipos multifuncionales tienen un bajo desempeño en métricas clave.

El éxito o el fracaso del equipo con frecuencia se atribuye a sus miembros, preferentemente al líder, el movilizador más importante del desempeño o a un aspecto nebuloso de la “química” del equipo, pero el perfeccionar las competencias del líder puede ser de ayuda pero no es suficiente para garantizar el desempeño del equipo. Los mitos alrededor de la química del equipo ( el equipo sintoniza o no en un click) y el heroico líder del equipo (encontrar un líder capacitado y el equipo florece) con frecuencia evitan que las organizaciones aborden los factores contextuales y estructurales  más difíciles de ver que afectan a las dinámicas de los equipos y a sus resultados.

Cuando las organizaciones abordan la eficacia de los equipos se centran principalmente en los equipos de líderes senior lo que es comprensible porque el desempeño de los equipos se ha comprobado que es mejor si el equipo directivo en lo más alto de la organización comparte la misma visión y significado. Es importante hacerlo pero sin descuidar el resto de equipos que también necesitan ayuda.

Para que los líderes puedan apoyar a todos los equipos para que aumenten su generación de valor el primer paso consiste en entender que mientras crear grandes equipos implica liderazgo experimentado e intuición, esta última puede ser errónea a veces.

Los autores han identificado una serie de mitos sobre el desempeño de los equipos. Entre ellos:

MITO 1: Los equipos deben idealmente estar formados por profesionales con un nivel de talento máximo en cualquier rol para alcanzar la máxima eficacia

REALIDAD: los equipos eficaces se centran en las habilidades individuales y colectivas y en los comportamientos que son más importantes y cada rol necesita que el profesional tenga el talento que encaje, no necesariamente talento máximo.

Un equipo formado por “superestrellas” no constituye inherentemente un gran equipo, ya que de hecho puede conducir a un peor desempeño. Aunque el desempeño individual importa no es suficiente que cada persona ofrezca su mejor desempeño. Las dinámicas sobre cómo los individuos interaccionan son tan o más importantes, ya que van a marcar la diferencia entre operar como un equipo individual u operar como un equipo de individualidades.

Las investigaciones de los autores han encontrado que, distintas variaciones en los comportamientos de los equipos, influyen en el desempeño del mismo: los equipos que muestran los comportamientos correctos son más innovadores y productivos y obtienen mejores resultados. Asimismo han identificado 17 comportamientos específicos a los que llaman “movilizadores de salud” que son importantes en el desempeño del equipo y se agrupan en cuatro áreas clave: configuración, alineación, ejecución y renovación. Estas cuatro categorías ofrecen una visión bastante completa del equipo y reflejan si los miembros del equipo  trabajan de forma eficaz juntos:

ÁREA	MOVILIZADOR	GRADO EN QUE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO…..
CONFIGURACIÓN   ¿Existe claridad en los roles? ¿Existe la necesaria mezcla de perspectivas internas y externas?	Perspectivas diversas         Orientación externa         Definición de roles	Tienen una mezcla de perspectivas que mueven al equipo hacia delante     Están conectados a redes fuera del grupo central  y/o la organización más amplia para aprender nuevas perspectivas   Entienden las expectativas y responsabilidades de los roles individuales y tienen a las personas adecuadas en cada rol
ALINEACIÓN   ¿Existe compromiso en el equipo? ¿Existe claridad en relación con el propósito y las metas?	Compromiso       Metas        Propósito	Están comprometidos con el equipo y priorizan su éxito sobre el suyo propio   Tienen metas a nivel individual o del equipo que suponen un reto y que están alineadas con las prioridades de la organización   Están alineados en un propósito claro para el equipo y pueden articular lo que el equipo debe conseguir
EJECUCIÓN   ¿El trabajo cotidiano se está efectuando de forma eficaz?	Colaboración         Comunicación      Toma de decisiones          Feedback      Reuniones eficaces	Tienen normas acordadas que aceleran la colaboración y mejoran la forma de trabajar   Se comunican suficientemente y eficazmente y escogen los métodos adecuados de comunicación   Definen roles claros en el proceso de toma de decisiones, toman decisiones de alta calidad con rapidez y aprenden de las malas decisiones   Ofrecen feedback sincero y eficaz, invitan a un feedback directo y reciben apoyo por medio de sesiones de coaching   Se centran en lo posible, implican a las personas adecuadas en el momento adecuado y plantean un seguimiento de los pasos siguientes
RENOVACIÓN   ¿Existe el correcto entorno de trabajo y se promueven prácticas dirigidas a l aprendizaje a largo plazo y a la mejora?	Pertenencia       Gestión del conflicto       Pensamiento innovador          Seguridad psicológica        Reconocimiento        Confianza	Sienten que son parte del equipo y pueden ser ellos mismos   Abordan los conflictos con eficacia y en formas que mejoran las relaciones   Buscan perspectivas opuestas, mantienen discusiones abiertas sobre el cambio y fomentan el pensamiento “out of the box”   Se sienten cómodos cuando cometen errores y asumen riesgos sin el temor de consecuencias negativas, muestran su desacuerdo entre ellos de forma constructiva y de forma proactiva buscan el input de cada uno   Son reconocidos por su desempeño excelente y  celebran los logros de cada uno   Sienten que pueden confiar unos en los otros, tienen el espacio para hacer su trabajo y demuestran buen juicio

 

Los movilizadores si los contemplamos colectivamente explican entre el 69 y el 76% de las diferencias entre equipos de bajo y alto rendimiento si analizamos tres resultados clave. Eficacia ( el equipo es productivo y cumple los plazos), resultados ( el equipo alcanza sus objetivos) e innovación ( el equipo innova de forma importante para el valor de la organización a largo plazo). Aunque todos contribuyen al desempeño, los equipos no tienen que destacar en todos para ser eficaces, ya que hasta los mejores equipos tienen espacio para la mejora. La investigación de los autores encontró que los equipos con un buen desempeño son de media buenos en solo 11 de los 17 movilizadores, pero si que existen cuatro que tienen un mayor impacto. Éstos son: confianza, comunicación, pensamiento innovador y toma de decisiones.

MITO: Los equipos ya saben lo que tienen que hacer

REALIDAD: Los equipos con frecuencia no son conscientes de sus debilidades más importantes y pueden tener puntos ciegos compartidos, lo que les lleva a priorizar cosas erróneas

Los equipos pueden pensar que un comportamiento determinado es una fortaleza, cuando realmente es una debilidad o pueden elegir trabajar en algo que ya hacen bastante bien. Los equipos deben centrarse en los 4 comportamientos clave mencionados (confianza, comunicación, pensamiento innovador y toma de decisiones) así como en aquellos que piensen que son importantes.

MITO: Existe una guía de buenas prácticas para la eficacia de un equipo, que todo equipo debe adoptar

REALIDAD: No existe una solución que encaje para todos

Evidentemente equipos diferentes  operan  de manera diferente, pero muchos equipos no están alineados con el tipo de equipo que son. Los autores, miden dos características clave para clasificar a los equipos basándose en cómo operan: la interdependencia en los resultados y la interdependencia entre las tareas.

 Interdependencia entre los resultados refleja el grado en que el éxito y los resultados individuales de cada miembro del equipo dependen del de otros miembros del equipo y en el equipo como un todo. Cuando es elevado la contribución de cada miembro afecta al éxito colectivo de todo el equipo: fracasan o triunfan juntos. Si es baja, el éxito de cada miembro es independiente del desempeño de los demás o del equipo en su conjunto.

Interdependencia en las tareas es el grado en que cada miembro interactúa para alcanzar las metas. Cuando es elevada los miembros del equipo deben trabajar muy coordinados, ya que el trabajo de cada miembro depende del input y de la cooperación de los demás. Si es baja el trabajo de cada miembro es independiente y no requiere la interacción con los otros miembros del equipo.

Los líderes pueden ayudar a crear equipos que son mejores que la suma de sus partes si adoptan una visión holística de los comportamientos del equipo, mientras prestan más atención a los movilizadores más potentes: confianza, comunicación, innovación y toma de decisiones.

Los autores recomiendan a los líderes, para ayudar a que sus equipos triunfen,  que :

1.- Hagan un diagnóstico en profundidad de la situación de sus equipos

Es una forma excelente de conseguir tener una base de comportamientos clave que van a conducir a formas más sanas de trabajar al poner al descubierto las áreas en las que el equipo funciona bien y al identificar aquellas que necesitan mayor grado de mejora.

2.- Se aseguren de que los cambios se mantienen

Una vez que los equipos comprenden qué comportamientos deben enfatizar y dónde tienen problemas deben adoptar un fuerte compromiso para cambiar lo que sea necesario, con acciones específicas e intervenciones tácticas sobre lo que deben hacer de forma diferente. Es importante, también, establecer normas, procesos y otros mecanismos que aseguren el seguimiento de los compromisos adquiridos y reevaluar continuamente lo que están haciendo para evitar regresiones a los hábitos antiguos. Incorporar nuevos hábitos no es un proceso lineal ya que el camino puede ser largo y complicado, por lo que mantener reuniones de seguimiento regulares para discutir lo que está yendo bien y lo que necesita mejora es crítico.

3.- No entorpezcan los cambios

Los equipos pueden tener las mejores intenciones pero si el líder no está abierto a los cambios es difícil que las mejoras fracasen, como puede ser el caso de líderes que no pueden abandonar sus patrones mentales de control y mando, para pasar a un enfoque colaborativo. Las sesiones de coaching son un método eficaz para ayudar al líder a que se convierta en una fuerza de cambio positiva.

Es importante, también, que los líderes tengan en cuenta las perspectivas del resto de miembros del equipo sobre cómo está operando éste y no solo confiar en las suyas.

4.- Incorporen la eficacia del equipo en el ADN de la organización

El camino hacia una mejor eficacia en los equipos es un viaje continuo, tanto para éstos como para la organización. Para que este enfoque tengan un impacto escalable debe estar integrado de forma sistemática en los procesos estructurales de la organización, para que tenga impacto en todos los equipos dentro de  la misma.

 

 

 

CÓMO POTENCIAR LA RETENCIÓN Y LA LEALTAD A TRAVES DEL EMPOWERMENT

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 8 de noviembre plantea que el empowerment en el entorno laboral es un componente fundamental en la creación de una cultura positiva y para conseguir la retención de los profesionales a largo plazo. Cuando éstos se sienten empoderados creen que sus contribuciones son significativas, que sus ideas y perspectivas son valoradas y que tienen autonomía para tomar decisiones que impactan directamente en su trabajo. Este sentimiento de propiedad no solo estimula la moral, también fortalece el compromiso de los profesionales con la organización. Con el tiempo, crea una cultura donde los individuos están motivados para quedarse y crecer dentro de la misma.

En el entorno laboral el empoderamiento significa algo más  que simplemente delegar tareas. Implica ofrecer a los profesionales las herramientas, recursos y autoridad para tener éxito en sus roles. La confianza es la clave. Los líderes deben confiar para que sus empleados puedan gestionar responsabilidades y resuelvan problemas de forma independiente.

Requiere, también, el facilitar oportunidades de desarrollo, el fomentar el que los profesionales tomen iniciativas y el crear una cultura en la que la toma de decisiones se encuentre descentralizada. Cuando los empleados saben que pueden contribuir de una forma significativa, sin una supervisión constante y sin sentir miedo ante el  fracaso, es más fácil que se sientan orgullosos de su trabajo y del propósito del mismo. Por ejemplo, si tenemos una compañía tecnológica en la que a los responsables de desarrollo de software se les anima para que experimenten con nuevas herramientas o enfoques para mejorar el producto, tendremos que, al fomentar que prueben e implementen ideas innovadoras sin una supervisión rígida la compañía está impulsando un entorno en el que la creatividad florece. Esto no solo va a conducir al desarrollo de mejores productos, también va a hacer que los desarrolladores sientan que juegan un papel importante en el éxito de la empresa, por lo que estarán más dispuestos a permanecer en ella y a continuar contribuyendo a largo plazo.

Uno de los beneficios clave del empoderamiento en el entorno laboral es su impacto directo en la retención de los empleados, ya que, como hemos comentado,  éstos se sienten más comprometidos con su trabajo, tienen un sentimiento más fuerte de pertenencia y van a sentir menor tentación de buscar nuevas oportunidades en otros lugares. Cuando los profesionales se sienten valorados y que confían en ellos, no van a trabajar solo por un salario, lo hacen porque se encuentran en un entorno que respeta su potencial y les anima a crecer.

Además los profesionales empoderados con frecuencia se convierten en representantes, promocionadores  y defensores de su organización. En un entorno en el que la iniciativa es fomentada y apoyada los profesionales de manera natural van a diseminar positividad entre sus colegas. Esto va a crear un ciclo de compromiso y productividad que va a beneficiar tanto a los empleados como a la organización. Cuando los profesionales se sienten empoderados se sienten más inclinados a ser mentores de otros, a compartir sus conocimientos y a contribuir a la atmósfera general de trabajo en equipo y colaboración en la que se sienten inmersos.

Finalmente, el empoderamiento en el entorno laboral no se puede considerar  solo una estrategia para mejorar las operaciones cotidianas, es también, un factor crucial para generar una fuerza laboral resiliente y dedicada.

 

 

BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN UNA NEGOCIACIÓN

 

Scott Walker, uno de los más experimentados negociadores a nivel mundial en casos de secuestros, en su libro   “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity, become a world –class communicator”, que estamos comentando plantea que independientemente de lo buenos que pensemos que somos a la hora de comunicar es inevitable que surjan determinadas barreras y bloqueos que amenacen con obstruir nuestros planes mejor pensados, particularmente, cuando en el entorno, las emociones son muy elevadas o hay mucho en juego.

El primer paso para evitarlas, consiste en ser consciente, seguido del reconocimiento de los errores aunque solo sea ante uno mismo. Entre las BARRERAS PERSONALES que dificultan una comunicación eficaz tenemos.

1.- Desconocimiento sobre cómo gestionar una conversación complicada que implique conflictos o emociones. Por ejemplo, algunas personas evitan tratar con personas que están llorando porque sienten que no saben que pueden decirles y temen que si dicen algo puedan empeorar la situación.

2.- Efectos del estrés. Si estamos, por ejemplo, enfadados o cansados nos podemos sentir reacios a escuchar de forma eficaz los puntos de vista de otras personas.

3.- Identificar y alardear. Todo lo que la otra persona dice lo referimos a nuestra propia experiencia: “yo hice eso también, pero mi experiencia fue mucho peor”.

4.- Aconsejar. Somos los grandes solucionadores de problemas, dispuestos a sugerir soluciones: “lo que tienes que hacer es esto y aquello”.

5.- Exceso de confianza. Si tenemos alguna experiencia sobre un tipo particular de situación, podemos mostrar un exceso de confianza a la hora de abordar conversaciones complicadas.

6.- Evitar conversaciones o tomar decisiones, porque dedicamos demasiado tiempo a  obtener más información o tememos lo que pueda pasar.

7.- Parálisis por el análisis. Tenemos demasiada información y detalles lo que puede enturbiar nuestro pensamiento durante la conversación. Es otra forma de evitación, al buscar siempre más y más información como forma de retrasar lo inevitable.

8.- La forma de la presentación. Condiciona la manera en que los demás van a interpretar la información. Se conoce como el “efecto trampa o estratagema”, una forma de sesgo cognitivo por el que la mente toma decisiones sobre la información que recibe dependiendo de cómo se presente ésta. Por ejemplo, si un boletín meteorológico nos dice que existe un 40% de probabilidades de lluvia mañana la mayor parte de las personas se fijarán en este aspecto, sin considerar que existe un 60% de probabilidades de que no llueva.

9.- Posición en la relación. Es importante conocer si sentimos que es de igualdad y cómo gestionamos el comportamiento de personas muy demandantes o poderosas o si nos creemos superiores o inferiores, ya que estos factores van a intervenir en la forma en que negociemos.

10.- Mala calidad de la información. Implica que vamos a la conversación con creencias y opiniones pero pocos datos lo que puede conducir a malentendidos, con frecuencia por la falta de empatía o de deseo de descubrir lo que piensan los demás y de saber cómo ven el mundo.

11.- Falta de aprendizaje. No todas las conversaciones terminan bien. Es importante reflexionar sobre nuestra actuación. Esta es la razón por la que en el mundo de las negociaciones se hace un “debrief” o análisis después de cada incidente, para ver lo que funcionó bien y lo que no.

Otras barreras para una comunicación eficaz son, por ejemplo, permitir que nuestros patrones habituales y automáticos de lenguaje, procesos de pensamiento y comportamientos nos dominen, ya que al ser líderes de nosotros mismos y de otros, debemos ser plenamente responsables de nuestros pensamientos, sentimientos y comportamientos, en lugar de culpar a los demás por ellos. También constituye otra barrera el pensar que vamos a ser capaces de hacer que otras personas hagan lo que nosotros queramos que hagan.

Si logramos ser conscientes de lo que sentimos, pensamos y deseamos y cuáles son nuestros desencadenantes podremos procurar asegurar que nuestras necesidades se satisfagan, al tiempo que reconocemos y trabajamos para que las de los demás también lo sean.

Es fácil sentirnos provocados, particularmente cuando nos comunicamos con otros. Todo el día, de hecho, estamos expuestos a desencadenantes como las noticias de prensa, los posts de redes sociales o los avisos de correos o mensajes, que generan una cultura crónica de “urgencia” en el entorno laboral favoreciendo la desconexión con los compañeros. Por tanto, salvo que seamos capaces de gestionar estos “desencadenantes” de forma apropiada, éstos van a interferir y dificultar nuestra habilidad de comunicarnos adecuadamente.

Cada vez que alguien o algo nos ocasione una reacción emocional, debemos prestar atención a cómo ésta se está manifestando en nuestro cuerpo, sentir el sentimiento y abandonar la historia y, agradecer a la persona o circunstancia que la ha ocasionado porque nos ha permitido observar qué partes de nuestros patrones mentales o emociones  requieren nuestra atención.

Existen otro tipo de barreras que son los BLOQUEOS DELIBERADOS. Éstos además de poder ser individuales, en ocasiones son organizacionales, normalmente en forma de sistemas, de procesos o de la cultura existente. En estos caso el grado en el que estos bloqueos van a estar presentes va a correlacionarse, indudablemente, con el ejemplo marcado por los líderes y directivos dentro de la organización.

Tanto las barreras personales como los bloqueos deliberados pueden obstruir la comunicación eficaz e interferir en el desarrollo de sintonía, en el logro de un desempeño alto y consistente o para alcanzar un acuerdo. El autor recomienda considerar las siguientes preguntas para determinar si existen algunos bloqueos en nuestra organización:

a).- ¿Cuál es el nivel de apoyo que se me ofrece cuando tengo que mantener conversaciones complicadas con mis equipos? ¿Tengo a  mi alcance una formación apropiada para prepararme? ¿Cuento con el entorno físico apropiado para mantener estas conversaciones?

b).- ¿La cultura, valores, ética y estilos de liderazgo de mi organización, apoyan o dificultan la comunicación eficaz?, ¿Existe un sentimiento fuerte y mantenido de seguridad psicológica en el entorno?

c).- ¿Los profesionales se gritan unos a otros para hacerse oír en unos entornos laborales muy ocupados? ¿Existe una cultura ganar a cualquier coste:  “macho alfa” o tóxica?

d).- ¿Cómo se celebran las reuniones: presenciales o en remoto, en espacios adecuados y privados o abiertos? ¿Cómo afecta esto a la calidad de las comunicaciones’

e).- ¿Existe una cultura de urgencia crónica, respaldada por la  microgestión y por grandes cargas de trabajo?

Cuando añadimos lo anteriormente expuesto a las barreras personales podemos observar lo mucho que la cultura organizacional puede interferir en la comunicación eficaz. Pero, no podemos olvidar, también, otros bloqueos que pueden afectar a las comunicaciones. Entre éstos tenemos:

1.- La ensoñación. Estamos medio escuchando y algo que  la otra persona dice desencadena una cadena de asociaciones dentro de nuestra mente que dificultan nuestra concentración en lo que nos están diciendo.

2.- El cambio repentino de tema de conversación, con frecuencia fruto del aburrimiento o de la incomodidad.

3.- La falsa empatía. Queremos que nos consideren agradables y deseosos de apoyar y  que nos quieran, pero estamos escuchando a medias, posiblemente lo suficiente para tener una idea sobre lo que se está diciendo: “¡De verdad¡, ¡Increible¡, Claro, claro, etc”.

4.- La lectura de la mente. Estamos intentando averiguar lo que la otra persona está realmente pensando y sintiendo, en lugar de escuchar con atención.

5.-  La preparación de la respuesta. Nuestra atención la centramos en la preparación de nuestro siguiente comentario que, naturalmente, pensamos es mucho más interesante que lo que tendríamos que estar escuchando.

6.- El filtrado. Escuchamos unas cosas y otras no, solo aquellas cosas que nos interesan o que pueden ligarse con nuestra historia.

7.- El juicio. No escuchamos lo que nos dicen porque ya los hemos juzgado y pensamos, por ejemplo, que son aburridos, sentenciosos, etc.

Otros obstáculos, en el caso de intentar llegar a acuerdos en una negociación, son: las necesidades insatisfechas, el temor al qué dirán, no implicarnos en buscar una solución, no estar preparados para un acuerdo, sentirnos agraviados o pensar que no nos entienden o nos tratan mal.

También, en este caso, entre los errores más comunes tenemos: intentar llegar a soluciones sin empatía, no utilizar la escucha activa, exceso de conversación, interrupciones o especulaciones sobre la experiencia de los otros basándonos en nuestros intereses propios, así como saltar a conclusiones y mostrar actitudes moralistas o sentenciosas, mostrando una falta total de empatía.

Para evitar que esto ocurra el autor propone seguir la siguiente secuencia de comunicación:

a).- Escucha activa. Puede incluir identificar y etiquetar las emociones de la otra persona, hacer preguntas abiertas y escuchar con la mente vacía en lugar de esperando que la otra persona termine de hablar para hacerlo nosotros.

b).- Mostrar empatía para entender otras perspectivas.

c).- Sintonizar

d).- Incrementar nuestra influencia basándonos en la confianza

e).- Fomentar y establecer un cambio de comportamiento

 

 

LA GENERACIÓN Z Y LA TOMA DE DECISIONES

 

Tony Case en worklife.news  del pasado 30 de octubre plantea que con el desarrollo de la Inteligencia Artificial la tecnología cada vez está pensando más, mientras la nueva generación de trabajadores lo está haciendo menos.

Esta es la conclusión de un estudio en el que han participado casi 400.000 profesionales de 160 países, que revela que los profesionales de la generación Z confían en sus instintos mucho menos que cualquier generación previa. La investigación, realizada por la empresa Marlee, muestra el declinar masivo en las generaciones de trabajadores de su deseo de validar y defender sus propios puntos de vista. En lugar de confiar en su instinto los trabajadores más jóvenes tienden a buscar validación externa y puntos de referencia antes de tomar decisiones.

Por tanto, no van a destacar naturalmente sus ideas si no tienen datos que apoyen sus opiniones. La intuición ha descendido en un 60% en relación con generaciones anteriores.

Estos hallazgos están firmemente enraizados en la forma en la que los nativos digitales parece que procesan la información. Desde pequeños están acostumbrados a buscar en Google o en YouTube cómo hacer algo.

Jaycee Schwarz opina que no se trata de que les falte instinto, sino que valoran el alineamiento y el enfocar las decisiones de una forma reflexiva, ya que han crecido en una época que enfatiza la transparencia y colaboración, por lo que es natral que busquen inputs, especialmente en complejos entornos profesionales.

Este enfoque puede, en ocasiones, ampliar el tiempo para tomar decisiones o producir una mayor demanda sobre los líderes para que den directrices, admite Schwarz, pero también promueve una cultura de trabajo de esmero y colaboración, donde las personas están dispuestas y deseosas de hacer preguntas, lo que puede conducir a una dinámica en los equipos más comunicativa e inclusiva.

Esta propensión de la generación Z a deliberar puede tener implicaciones en el mundo del liderazgo y de las organizaciones. Por ejemplo, Michelle Duval , CEO de Marlee, predice que saldrán menos emprendedores de esta generación

Para cambiar esta dinámica Duval defiende seguir un enfoque basado en terapia de exposición en su integración en los entornos laborales, para lo cual recomienda ofrecer a la generación Z procedimientos muy precisos para hacer su trabajo, consecuencias claras en lugar de metas abstractas, lenguaje concreto y directo en lugar de ambiguo, sistemas de ayuda mutua para la validación de ideas y exposición gradual a la toma de decisiones independiente. Destaca, también, la importancia de la utilización de líderes millennial como puente para facilitar la integración de los profesionales de la generación Z como miembros de los equipos, ya que si no les ayudamos a confiar en sí mismos y a pensar por sí mismos, a aprender a pensar de forma crítica y a tener su propio punto de vista y si no estamos detrás de ellos  y mantenemos valores clave que consideran esenciales, podemos terminar todos enfrentándonos a una situación muy complicada.

Schwarz mantiene que para apoyar a los trabajadores más jóvenes los directivos deben considerar establecer estructuras que permitan un feedback claro y ofrezcan oportunidades de mentoría, ya que si sienten que se les apoya, es más fácil que confíen en sus instintos y tomen decisiones con seguridad.

8 PASOS PARA GESTIONAR EL CONFLICTO EN UN EQUIPO

 

Karin Hurt y David Dye en letsgrowleaders.com del pasado 18 de octubre plantean que el conflicto entre las personas es inevitable, pero que siempre existe una oportunidad de liderazgo cuando un miembro del equipo viene con una queja. Dependiendo del la circunstancia, puede ser una oportunidad para que esa persona crezca, para que nosotros mejoremos nuestro liderazgo o un momento para conectar, construir un equipo más fuerte o un proceso mejor.

Los autores proponen 8 formas de gestionar el conflicto en los equipos de trabajo, generar relaciones profesionales sanas y ayudar al equipo a mantenerse centrado en lo que es más importante. Éstas son las siguientes:

1.- SELECCIONAR A PROFESIONALES CON HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE CONFLICTO.

Como líderes tenemos dos opciones para crear equipos que sean buenos para resolver conflictos: contratar a profesionales con estas habilidades o enseñarlas. Lo que no funciona es esperar que las posean si no lo hemos comprobado o enseñado.

Para seleccionar a personas con esta competencia se pueden utilizar una serie de preguntas durante la entrevista de selección, como: “Háblame de un momento en el que:

a).- Un compañero está muy irritado contigo: ¿Qué hiciste?, ¿Qué había pasado? ¿Cuál fue el resultado?

b).- Estabas en completo desacuerdo con tu jefe: ¿Cómo lo gestionaste?

c).- No pudiste hacer correctamente tu trabajo debido al comportamiento de otra persona: ¿Cómo abordaste la situación?

Mientras muchos candidatos describirían cómo se mantuvieron callados, se sintieron frustrados y se fueron, estamos buscando a aquellos que no se retrajeron, compartieron sus preocupaciones  e intentaron resolver la situación de forma elegante.

2.- DE-ESCALAR UN CONFLICTO DE EQUIPO ACALORADO EN EL MOMENTO

Muchos jefes responden a discusiones y a momentos de conflicto acalorado entre compañeros de equipo incorporándose al mismo o intentando ignorarlo, con lo que en ambos casos la situación no va a mejorar. Cunado las emociones se disparan la primera labor del líder consiste en restablecer un entorno de trabajo seguro para todo el equipo. Esto implica asegurarnos de que estamos calmados y serenos y que no vamos a reaccionar ante el drama. Luego, si las personas implicadas están en un espacio público o con el resto del equipo, apartarles y trasladarles a un espacio más privado en el que poder hablar y, en lugar de comentarles directamente su comportamiento poco profesional, comenzar la conversación procurando determinar los hechos, preguntando qué es lo que ha pasado. Al escuchar su versión, comprobar si la hemos comprendido bien, diciendo, por ejemplo: “Así que lo que estás diciendo es que había muchas personas en tu entorno y no has podido hacer el trabajo. ¿Lo he entendido bien? Si la persona está muy afectada y dice, por ejemplo, que no le entendemos, debemos des - escalar la conversación diciendo con calma y serenidad: “Es verdad, no lo entiendo y me gustaría hacerlo, por lo que me gustaría que me contases qué ha pasado”:

Al ir confirmando los hechos, podemos aliviar la situación reconociendo los sentimientos y las emociones, diciendo (considerando el ejemplo  anterior): “Parece que tener a tantas personas a tu alrededor ha sido muy frustrante para ti”: Una vez que hemos escuchado la perspectiva de la otra persona y reconocido sus sentimientos podemos guiar la conversación hacia la búsqueda de posibles soluciones, lo que va a depender de las circunstancias específicas, de lo que ha ocurrido y de si puede volver con seguridad al trabajo. Una disculpa puede ser necesaria, así como alguna sesión de coaching para ayuda a gestionar la frustración de forma productiva. Los siguientes pasos pueden ayudarnos a saber qué dirección tomar.  

3.- REFLEJAR PARA CONECTAR

Cuando un miembro del equipo acude a nosotros con una queja por una frustración o con un problema (aunque no se trate de una situación explosiva), lo más eficaz que podemos hacer para construir una conversación productiva es reconocer sus emociones. Cuando sabe que le hemos escuchado se suaviza la tensión emocional y se genera una conexión que nos permite movernos hacia nuevos pasos constructivos.

Este proceso de reconocer la emoción lo llaman los autores de “ reflejar para conectar” porque estamos reflejando la emoción que hemos observado y asegurándonos de que entendemos lo que está en su mente. Por ejemplo, podemos decir: “Parece que estás verdaderamente frustrado con la falta de respuesta de marketing y que eso está minando tu motivación. ¿estoy en lo cierto?” de esta forma no le estamos diciendo que sus sentimientos son correctos o equivocados, al reflejar estamos comprobando para entender y para crear un punto de inicio común para la conversación.

4.- RECOGER INFORMACIÓN MEDIANTE TRES PREGUNTAS RÁPIDAS

Una vez que hemos reconocido los sentimientos de la persona, nuestro siguiente paso debe ser obtener más información. Las acciones que debemos tomar más adelante van a depender de las circunstancias específicas por lo que es vital conocer lo que está pasando. Existen tres preguntas que podemos hacer para valorar rápidamente la situación:

a).- ¿Qué es lo que quieres que sepa?

b).- ¿Cómo te puedo ayudar en esta situación? El poder de esta pregunta radica en que revela con rapidez si la persona solo quiere liberar tensiones o tiene un problema y, en ese caso, cómo percibe el problema.

c).- ¿Debemos los tres o más afectados reunirnos para hablar? Esta pregunta resulta útil en la situaciones en las que sospechamos que la persona tiene otras motivaciones ajenas a solucionar el problema (como por ejemplo criticar a un compañero). Para las personas que se quejan y quieren que nosotros carguemos con sus problemas ayuda para mantener la responsabilidad mutua.

5.- DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN

Una vez que hayamos hecho las tres preguntas anteriores tendremos seguramente suficiente información como para diagnosticar cuál es la situación. Entre las causas más frecuentes de conflicto en los equipos tenemos:

a).- La persona necesita aliviar tensiones y manifestar sus frustraciones.

b).- Existen malentendidos.

c).- Una parte no responde o considera las cosas de manera diferente.

d).- Las personas están trabajando buscando metas diferentes.

e).- Existe un conflicto de estilo o de personalidades.

f).- Presencia de comportamientos tóxicos.

g).- Existen causas estructurales en el proceso o sistema que ocasiona el conflicto.

6.- DISCUTIR Y ESCOGER UNA SOLUCIÓN APROPIADA AL PROBLEMA

Si la persona no necesita que se haga nada ya que lo único que quería era aliviar tensiones, la fase de reflejar y conectar le servirá para poder volver al trabajo. Si existen problemas, sin embargo, la solución va a depender de la situación específica. Por ejemplo:

a).- Si identificamos un malentendido, preparar a la persona para mantener una conversación y aclarar lo que está pasando, puede ser conveniente.

b).- Si nosotros somos el problema porque, por ejemplo, nuestra declaración sobre las metas es poco clara o no hemos explicado correctamente cómo los valores pueden ayudar a resolver el conflicto, el mejor camino a seguir es reunir a las partes interesadas y aclarar todo lo que necesiten.

c).- En casos de compañeros indiferentes, conflictos de estilo o personalidad u otras situaciones en las que una discusión puede ayudar, debemos juntar a las personas y discutir la situación para que se llegue a un entendimiento mutuo  sobre el camino a seguir.

d).- Si lo que se descubren son comportamientos tóxicos debemos intervenir , así como, también.  el departamento de recursos humanos de manera formal.

e).- En el caso de que existan problemas estructurales debemos arreglarlos si podemos y si no podemos solucionarlos de manera inmediata comunicar al equipo cómo les vamos a defender y apoyar para que superen el reto específico.

7.- PROGRAMAR EL FINAL

Independientemente de los siguientes pasos que decidamos nosotros y las personas implicadas debemos asegurarnos de programar un momento en el futuro en el que todos revisemos lo que ha ocurrido y nos  aseguremos que todos han cumplido con sus compromisos y responsabilidades. De esta forma esteremos previniendo que se vuelva a repetir el mismo conflicto.

8.- EQUIPAR AL EQUIPO CON HERRAMIENTAS QUE AYUDEN A RESOLVER JUNTOS EL CONFLICTO

Una de las formas más eficaces para ayudar al equipo a resolver los conflictos consiste en facilitarles herramientas para que puedan mantener conversaciones significativas unos con otros. Los mejores equipos no evitan el conflicto, lo asumen y entienden que cada desacuerdo es una oportunidad para construir relaciones y mejorar los resultados.

Cuando existe una falta de claridad podemos fomentar que los miembros del equipo se hagan preguntas unos a otros de este tipo:

a).- “¿Qué es lo que obtendrías de un resultado favorable?”

b).- “¿Qué te parece esto desde tu perspectiva?”

c).- “Esto es lo que he entendido……¿Lo has interpretado tu de otra forma?”

También se puede utilizar el método I.N.S.P.I. R.E. para mantener conversaciones de feedback, que va a permitir a los miembros del equipo  construir sus relaciones mientras obtienen resultados. Y, en los casos en los que los miembros del equipo no pueden resolver la situación porque el problema es la falta de claridad a un  nivel más elevado de la organización serán capaces de detectar que esa es la causa y acudir al jefe requiriendo una solución y no presentando una queja vaga.