CÓMO MEJORAR LAS HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA

Shane Parrish, en Farnam Street del pasado 3 de julio, plantea que  la sensación de no ser escuchado es uno de los sentimientos más frustrantes que nos podemos imaginar. Asumimos que siempre que estemos oyendo a alguien y entendemos sus palabras estamos escuchando, pero oír simplemente no es suficiente, ya que, entre otras cosas, necesitamos comprender lo que nos están diciendo y considerar la comunicación no verbal.

La escucha activa es una técnica para desarrollar nuestra habilidad para escuchar que se centra en tres competencias principales:

a).- Comprender: para comunicarnos primero debemos entender lo que nuestro interlocutor quiere decirnos realmente, lo cual no es tan sencillo como parece. En la mayor parte de los casos esta comprensión se produce instantáneamente y de forma inconsciente, pero existen numerosas barreras que pueden impedirla, como:

·         Barreras lingüísticas.

·         La utilización de jergas.

·      Las diferencias culturales, de generación, sociales, de rango y otras discrepancias que existen entre las personas.

b).- Retener: para poder responder de la manera adecuada debemos entender y recordar lo que la otra persona ha dicho. No todas las personas retienen los mismos detalles, ya que algunas recuerdan los que son específicos mientras otras se fijan en la idea general. Es común que solo retengamos los detalles que consideramos son relevantes para nuestra respuesta.

Si escuchamos activamente nos centramos en las palabras de la otra persona en lugar de estar pensando en cuál va a  ser nuestra respuesta. Controlar y suprimir nuestro ego es complicado.

Existen una serie de barreras potenciales entre las que se incluyen:

·         Los prejuicios cognitivos y la escucha selectiva.

·         Las distracciones, tanto internas como externas.

·         Problemas de memoria.

c).- Responder: las conversaciones deben ser activas no pasivas. Una conversación entre personas no puede producirse sin que exista una respuesta que muestre que entendemos lo que la otra persona nos ha dicho, que hemos prestado atención a sus palabras y que hemos interpretado su lenguaje no verbal.

Si queremos ser un oyente activo debemos ser capaces de ir más allá de las palabras y formarnos una imagen clara de las emociones e intenciones del orador, evitando inventarnos interpretaciones que adornen o den un significado a sus palabras acordes con nuestros propios pensamientos. Las barreras potenciales son similares a las que encontramos en las dos competencias anteriores.

Aunque no existe un método para aprender a escuchar activamente existen una serie de acciones que podemos emprender para mejorar nuestras capacidades. Entre ellas el autor recomienda:

1.- Aprender a reconocer nuestros prejuicios cognitivos y a observar cómo interfieren en nuestras conversaciones.

2.- No tratar de responder inmediatamente. Permitir que nuestro interlocutor termine de hablar y luego ofrecer nuestra respuesta.

3.- Minimizar el narcisismo en nuestra conversación controlando adecuadamente el uso que hacemos de los pronombres. Un exceso de “yo” puede indicar un deseo exagerado de derivar la conversación hacia nosotros. Procurar utilizar “nosotros” con frecuencia.

4.- Tomar notas, si es posible, durante las conversaciones clave. Aunque puede desconcertar al orador es relevante en determinadas ocasiones para ayudarnos a una reflexión posterior.

5.- Tratar de visualizar claramente la lógica de la persona que está hablando en los casos en que nos enfrentamos a una discusión. Tenemos que aceptar el hecho de que las personas rara vez estamos dispuestas a cambiar nuestro punto de vista y que en lugar de enfadarnos o frustrarnos podemos intentar entenderles. Si escuchamos activamente podemos convertir un argumento en una tranquila discusión.

6.- Buscar razones para incrementar nuestra motivación para escuchar. Éstas pueden ser, por ejemplo, el deseo de establecer buenas relaciones, no perder el tiempo o que el intercambio de ideas sea lo más claro posible. 

CÓMO ACABAR CON LA LOCURA DE LAS REUNIONES

Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley y Eunice Eun, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantean que se supone que las reuniones sirven para incrementar la creatividad y productividad pero que tienen el efecto contrario cuando son demasiadas, programadas en el tiempo equivocado o mal dirigidas y terminan ocasionando efectos negativos en la organización, que si queremos evitar van a requerir un abordaje sistémico.

Distintas investigaciones están demostrando que las reuniones han ido aumentando en número y duración, en los últimos 50 años, hasta el punto de que los ejecutivos dedican una media de 23 horas a la semana a asistir a reuniones, mientras en la década de los años 60 del pasado siglo empleaban 10 horas semanales aproximadamente a esta tarea.

Se ha escrito mucho sobre este problema pero las soluciones que se han utilizado tienen resultados discretos: establecer una agenda clara, mantener las reuniones de pie, delegar para que otro acuda en nuestro lugar, etc. Las autoras han comprobado en sus investigaciones encuestando a cientos de ejecutivos que una mejora real requiere un cambio sistémico, porque las reuniones afectan la forma en que los profesionales colaboran entre sí y la manera en que realizan su trabajo.

Las reuniones son esenciales para facilitar la cooperación, la creatividad e innovación, fomentan las relaciones y garantizan  que se produzca el  adecuado intercambio de información, por lo que son beneficiosas siempre que se produzcan en su justa medida. Los ejecutivos aceptan el exceso de reuniones, con frecuencia, porque quieren ser “buenos soldados” y cuando sacrifican su tiempo libre y su bienestar por asistir a múltiples reuniones piensan que están haciendo lo que es mejor para la organización y no son conscientes de sus costes negativos, fundamentalmente a nivel de productividad, compromiso y dispersión que ocasionan. El tiempo que se emplea en reuniones sin sentido roba tiempo para dedicar al trabajo individual que es igualmente esencial para la creatividad y eficiencia y además, interrumpe le tiempo dedicado al “trabajo profundo”, término que utiliza el profesor de Georgetown, Cal Newport,  para describir la habilidad para centrarse sin distracciones en un tarea con altas demandas cognitivas. Como consecuencia del exceso de reuniones los profesionales tienden a acudir demasiado temprano al trabajo, finalizan su jornada laboral muy tarde o emplean los fines de semana para encontrar el tiempo necesario para poder concentrarse con tranquilidad.

La felicidad en el trabajo también se ve comprometida como, por ejemplo, demuestra un estudio realizado por Steven Rogelberg y sus colaboradores en el que se comprobó que la forma en que los profesionales percibían y se sentían con respecto a la eficacia de las reuniones se correlacionaba con la satisfacción o insatisfacción global con su trabajo.

Los problemas van a surgir cuando las reuniones se programan y dirigen sin tener en cuenta su impacto en el trabajo de grupo y de los profesionales a nivel individual. Con frecuencia los grupos terminan sacrificando las necesidades colectivas o las individuales o ambas. El equilibrar todas las necesidades de forma eficiente es el ideal al que pocas organizaciones llegan. Las autoras distinguen entre tres formas de  reuniones improductivas:

a).-  Derrochadoras  del tiempo del equipo. Algunas organizaciones celebran pocas reuniones pero las dirigen pobremente. Como resultado los profesionales tienen tiempo para realizar sus tareas individuales y para la reflexión, pero la cooperación entre los miembros del equipo y la productividad se debilitan porque cada reunión es ineficiente.

b).- Derrochadoras del tiempo individual. En otras ocasiones las reuniones tienen una alta calidad y técnicamente suponen un buen uso del tiempo del equipo, pero el tiempo de sus miembros se disipa porque el tiempo empleado en la gran cantidad de reuniones sobrepasa al tiempo dedicado al trabajo individual y la mala planificación de las mismas distorsiona el necesario pensamiento profundo y termina apareciendo el burnout entre los profesionales, así como altos niveles de rotación de los mismos.

c).- Derrochadoras del tiempo individual y grupal. Muchas organizaciones sufren tanto el exceso de reuniones, como la mala planificación y dirección lo que lleva a pérdidas en la productividad, cooperación y bienestar de los equipos y sus miembros. Este es el peor escenario y desgraciadamente el que se da con mayor frecuencia,

Desafortunadamente los profesionales no pueden solucionar estos problemas por su cuenta ya que intervienen muchos en la programación de las mismas. Por tanto aliviar la situación implica un esfuerzo colectivo. Los autores recomiendan  trabajar juntos siguiendo los siguientes pasos:

1.- Recoger información de cada profesional. Para tener una perspectiva más clara de la forma en que las reuniones afectan a nuestros colaboradores se pueden utilizar encuestas o entrevistas para obtener datos e impresiones de cada uno de ellos. De esta forma comprenderemos el alcance global del problema, por ejemplo detectando la posible burbuja de resentimiento  que se esconde debajo de la superficie y conoceremos la cantidad real de trabajo que se realiza cotidianamente.

¿Cómo están afectando las reuniones a tus profesionales en tu organización? Para conocer la respuesta  debemos hacerles esta pregunta. Estos sondeos de opiniones realizados con regularidad nos van a resultar, también,  de utilidad para detectar cuál es la situación. Las autoras proponen:

Objetivo	Ejemplos de preguntas a los profesionales	Lo que sus respuestas revelan
Medir el “pulso” emocional	Al contemplar el calendario de la próxima semana de trabajo: ¿Qué emociones surgen? ¿Qué tres palabras o frases nos vienen a la mente cuando pensamos en las reuniones a las que tenemos que asistir con regularidad?	El grado de opinión  negativa con que los profesionales de la organización valoran las reuniones
Recoger las horas dedicadas a reuniones	Revisar nuestro calendario de trabajo de las últimas tres semanas: ¿A cuántas reuniones asistimos y cuánto tiempo empleamos en ellas? ¿Semana a semana ha ido disminuyendo el número de horas dedicadas a las reuniones? y ¿Día  a día? ¿Qué peso implica dentro de nuestra actividad habitual?	El tiempo total que la organización dedica a las reuniones La forma en que esta dedicación varía en relación con cada profesional, su rol, su función o equipo
Considerar el equilibrio entre trabajo individual y grupal	Reflexionando sobre las reuniones atendidas en las últimas tres semanas: ¿Sentimos que hemos tenido suficiente tiempo para dedicarnos a nuestras tareas habituales o hemos tenido que emplear horas extras para abordarlas? ¿Cuántas horas fuera de nuestro horario de trabajo hemos tenido que utilizar para poder acabar nuestro trabajo?	El impacto percibido que las reuniones tienen sobre la capacidad de los profesionales de realizar su trabajo en el horario establecido. El número total de horas extra que tienen que realizar a nivel individual para recuperar las horas perdidas.
Valorar el impacto en la calidad del trabajo	Analizar una semana típica y de las reuniones a las que hemos asistido, cuántas, o qué porcentaje de ellas pensamos que han sido: 1.- Muy productivas y esenciales. 2.- Algo productivas y marginales. 3.- No muy útiles. Una pérdida de tiempo.	La proporción percibida sobre el grado de calidad de las reuniones y cómo varía en nuestra organización.
Identificar las mejores prácticas	Contemplar nuestros indicadores de calidad y : Analizar qué es lo que diferencia a las reuniones que consideramos muy productivas de aquellas que incluimos en las otras dos categorías. Seleccionar un ejemplo de reunión de cada una de las categorías y en una escala del 1 al 10 decidir cómo evaluaríamos la eficiencia de cada una de ellas. Considerar si identificamos patrones en las mejores reuniones que puedan ser replicados en otras situaciones. Pensar sobre de qué otras formas podemos utilizar las lecciones aprendidas de las reuniones productivas	Lo que diferencia a las mejores reuniones del resto. Lo malas que son algunas reuniones y el por qué. Ideas para extender prácticas positivas a lo largo de la organización.

2.- Interpretar los datos de forma conjunta. Es crítico que el grupo analice el feedback recibido y valore lo que está funcionando y lo que no. Se debe realizar una discusión abierta y exenta de juicios sobre los resultados de las encuestas o entrevistas. Facilitadores neutrales pueden servir para mantener la conversación en niveles constructivos.

3.- Acordar una meta colectiva y relevante a nivel personal. Por ejemplo asignando una determinada cantidad de tiempo semanalmente para que los profesionales se centren en su trabajo individual o declarar periodos de tiempo “libres de reuniones” para que se evalúe la necesidad que existía de mantener reuniones en ese tiempo en el pasado y se valore quién debe asistir realmente a cada reunión.

4.-  Fijar hitos destacables y monitorizar el progreso. Como ocurre con cualquier otro cambio es importante que se haga un seguimiento concreto y medible del progreso. Pequeños triunfos, tangibles, ofrecen la posibilidad de ir celebrando los logros y pequeños errores brindan la oportunidad de corregir y aprender.

5.- Regularmente analizar la situación dentro del  equipo. Es muy importante que de forma abierta y con regularidad se valore cómo se sienten los miembros del equipo sobre las reuniones a las que asisten y sobre su influencia en su carga de trabajo. La frustración, resentimiento o desesperanza son señales de que los profesionales están volviendo a caer en sus malos hábitos previos. No tenemos que olvidar que cambiar los protocolos y maneras de actuar lleva tiempo y que mantener los cambios requiere atención y contacto constante.

Las autoras sugieren realizar breves chequeos semanales durante los primeros meses hasta que los nuevos procesos, normas y actitudes se consoliden. Posteriormente cada pocas semanas es suficiente. Independientemente de la frecuencia de estos sondeos de opinión los profesionales deben contar con foros estructurados donde puedan expresar sus frustraciones y puedan aflorar los problemas para poder utilizar esta información para mejorar la forma en que el equipo trabaja.

En todos estos pasos el apoyo de los líderes es fundamental. Estos no tienen por qué ser los altos ejecutivos, ya que se ha observado que el líder de un equipo si cuenta con la autoridad necesaria para animar a que los miembros del mismo manifiesten sus preocupaciones e ideas libremente, aceptar las equivocaciones y cometer errores y descubrir nuevas formas de trabajar juntos será capaz de encontrar una solución para lograr el equilibrio necesario entre el número de reuniones y la necesidad de tiempo para trabajo individual.

Las reuniones no tienen por qué convertirse en trampas, bien programadas y dirigidas, pueden ser un vehículo de cambios, mejorar la productividad, comunicación e integración entre los miembros del equipo y ayudar a alcanzar un mayor bienestar en el trabajo.

POR QUÉ LA SABIDURÍA NO PUEDE SER ENSEÑADA

Manfred Kets de Vries, en INSEAD Knowledge del pasado 22 de junio plantea las razones por las que la sabiduría no puede ser enseñada. Destace que en una era hiperactiva y digital lograr la sabiduría constituye un reto, ya que con todas las herramientas digitales, desde por ejemplo las tabletas y móviles y sus aplicaciones constantemente demandando nuestra atención inmediata cada vez resulta más complicado encontrar el tiempo y el espacio para establecer relaciones significativas o dedicar tiempo para conversaciones profundas.

Esta situación es perjudicial para muchos líderes. Aunque la sabiduría necesita formación y educación ésta no necesariamente hace que las personas sean sabias,. Como mantenía el profesor  de la universidad de Harvard, Charles Gragg en su clásico caso “Because wisdom can´t be told” el mero hecho de escuchar palabras sabias no garantiza la transferencia de sabiduría.

Las personas identifican, normalmente la sabiduría con inteligencia o con poseer conocimientos, pero con demasiada frecuencia podemos observar que ser inteligente y ser sabio son dos cosas bien diferentes. El mundo está lleno de personas brillantes capaces de intelectualizar sin comprender realmente la esencia de las cosas. Por el contrario las personas sabias tratan de comprender el significado profundo de lo que se conoce y son conscientes de los límites de su conocimiento.

La sabiduría implica más que ser capaz de procesar la información de una forma lógica. El conocimiento se convierte en sabiduría cuando tenemos la capacidad de asimilar y aplicar este conocimiento para tomar las decisiones adecuadas. Como mantiene el dicho: “ el conocimiento habla pero la sabiduría escucha”. Las personas sabias tienen buen juicio y poseen las cualidades de sinceridad y autenticidad, la primera por medio del deseo de decir lo que realmente queremos decir y la segunda el ser cómo realmente somos.

Las personas sabias, también, son humildes, su humildad derivada de su disposición a aceptar las limitaciones de su conocimiento. Aceptan que existen conocimientos que nunca tendrán, pero al ser conscientes de su ignorancia están mejor preparados para soportar sus propia falibilidad.

La sabiduría se puede contemplar tanto desde una perspectiva cognitiva y emocional. Desde un enfoque cognitivo las personas sabias son capaces de captar la visión global. Pueden poner las cosas en perspectiva y ver las cosas desde diferentes ángulos, evitando por tanto el pensamiento blanco o negro. Desde una perspectiva emocional las personas reconocidas por su sabiduría son  reflexivas, introspectivas y toleran la ambigüedad. Saben cómo gestionar las emociones negativas y poseen tanto empatía como compasión, cualidades que les diferencian en el contexto interpersonal.

De Vries mantiene que ser sabio supone una búsqueda personal y que es sólo a través de nuestras experiencias, aprendiendo a sobrevivir a las grandes tragedias y dilemas que se presentan  a lo largo de nuestra vida descubriremos nuestras propias capacidades y aprenderemos a ser sabios.

Los contratiempos con los que todos nos enfrentamos se convierten en magníficas experiencias de crecimiento personal. Superar situaciones difíciles contribuye a una mayor valoración de nuestra vida y a considerar nuevas posibilidades. Estas experiencias nos permiten ver más allá de nuestras propias perspectivas y contemplar las cosas como realmente son.

Desgraciadamente  la sabiduría no va asociada automáticamente con la edad y para ser reflexivos podemos necesitar la ayuda de los demás. El autor, fruto de su experiencia con ejecutivos, propone para ayudar a este desarrollo la creación de comunidades de aprendizaje a través de las cuales los participantes tienen la oportunidad de exponer sus historias. Contar y escuchar historias personales es una forma de comenzar a entender a los demás y a uno mismo y ayuda a los participantes a oír lo que no se dice. Una comunidad de aprendizaje es también un gran lugar para mantener la mente abierta. El fomentar que sus miembros salgan de sus zonas de confort y que traten con personas muy diferentes de ellos mismos conduce a un entendimiento más profundo y a una mayor aceptación de la naturaleza ambigua delas cosas. Si se diseñan de forma holística estas comunidades se convierten en un gran ejercicio de humildad dando la oportunidad a los participantes de ser conscientes de sus limitaciones al tiempo que de sus habilidades para integrar su conocimiento y experiencias para afrontar los retos que les esperan.

En la búsqueda de la sabiduría sus integrantes tendrán que ir aprendiendo de sus errores y a pensar antes de actuar, liberándose de posibles máscaras para ser más auténticos y vivir realmente sus valores.

LOS SECRETOS DE LA PRODUCTIVIDAD

Charles Duhigg, en “Smarter, Faster, Better. The secrets of being productive”, plantea que productividad es el nombre que damos a nuestros esfuerzos para descubrir las mejores formas de dedicar nuestra energía, intelecto y tiempo mientras procuramos alcanzar las recompensas más significativas para nosotros con el mínimo esfuerzo perdido. Es un proceso de aprendizaje de cómo tener éxito con el mínimo estrés y lucha que trata de que consigamos hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa en el camino.

Ser productivo no consiste en trabajar más o “sudar” más, ni en pasar más horas trabajando, sino en tomar determinadas elecciones de una forma adecuada. La forma en que escogemos vernos a nosotros mismos y que van a influir en la manera en que vamos a afrontar las decisiones cotidianas, las historias que nos contamos y las metas sencillas que ignoramos, el sentimiento de comunidad que creamos con nuestros compañeros de equipo y las culturas creativas que vamos a establecer como líderes son las cosas que diferencian al profesional muy ocupado del genuinamente productivo.

Duhigg destaca como aspectos fundamentales a analizar ya que intervienen  en la productividad:

I.- MOTIVACIÓN:   

En las últimas décadas con los cambios económicos que han llevado a que las grandes organizaciones ya no prometen empleos para toda la vida y las carreras profesionales se caracterizan por la migración por varias empresas y por los trabajos autónomos el comprender los factores que intervienen en la motivación se ha vuelto más importante. El autor menciona el hecho de que en 1980 más del 90% de los trabajadores estadounidenses tenían un jefe, mientras que en la actualidad más de un tercio de los trabajadores lo hacen como autónomos o se encuentran en puestos transitorios. Los profesionales que tienen éxito en esta nueva economía son los que saben cómo decidir por sí mismos cómo emplear su tiempo y distribuir su energía. Son capaces de fijarse metas, priorizar las tareas y elegir en qué proyectos quieren participar. Aquellos que saben cómo automotivarse, según diversos estudios, obtienen retribuciones más elevadas y tienen un nivel más alto de satisfacción en todos los ámbitos de sus vidas.

Los investigadores han encontrado que las personas pueden mejorar su automotivación si practican de la forma adecuada. El truco, consiste, según ellos, en ser conscientes de que un prerrequisito para la motivación es que creamos que tenemos autoridad sobre nuestras acciones y sobre nuestro entorno. Para motivarnos debemos sentir que tenemos el control. Cuando las personas sienten que tienen el control tienden a trabajar más duro y a esforzarse más. Una forma de demostrarnos a nosotros mismos que tenemos control es tomar decisiones.

Fruto de estas investigaciones entre las que destacan las llevadas a cabo por un grupo de psicólogos de la Universidad de Columbia ha surgido una nueva teoría de la motivación: El primer paso para generar el deseo de movilizarse consiste  en dar a las personas la oportunidad de hacer elecciones que les produzcan una sensación de autonomía y autodeterminación. Diversos experimentos han mostrado que las personas nos sentimos más motivadas para  completar tareas complicadas si éstas son presentadas como decisiones en lugar de órdenes.

Esta es una lección útil si queremos motivarnos o motivar a los demás porque recomienda un método sencillo para desencadenar el deseo de actuar: encontrar una elección que nos permita sentir que tenemos control. Por ejemplo si tenemos que preparar una presentación comenzar por las conclusiones o lo que más nos interés o si tenemos que responder a muchos correos tediosos contestar primero uno cualquiera que no sea el primero de la lista.

La motivación se despierta al tomar decisiones que nos demuestren que tenemos el control. La elección específica que hagamos no importa tanto como la sensación de control. El locus de control ha sido estudiado por los psicólogos desde los años 50 del pasado siglo. Los investigadores han encontrado que las personas que tienen un locus de control interno tienden a responsabilizarse a sí mismos por los éxitos o fracasos en lugar de asignar la responsabilidad a factores fuera de su influencia.  Se ha asociado a éxito académico, mayores niveles de auto-motivación y de madurez social y a menor incidencia de estrés o depresión.

Por el contrario, tener un locus de control externo lo que implica que creemos que nuestras vidas están influenciadas por factores que se escapan de nuestro control, está correlacionado con mayores niveles de estrés, con frecuencia porque el individuo percibe  que no tienen la capacidad  de manejar las situaciones.

Diversos estudios muestran que el locus de control puede ser modificado a través del entrenamiento y el feedback. Carol Dweck mantiene que: “La mayor parte de las personas lo aprendemos en las primeras etapas de la vida, pero en muchas ocasiones el sentido de autodeterminación es suprimido por las condiciones en que crecemos o por las experiencias que vivimos y olvidamos que tenemos un gran poder de influencia sobre nuestras vidas. Es en estas situaciones en las que el entrenamiento puede ser útil ya que nos pone en situaciones en las que podemos practicar el sentir que tenemos el control con lo que despertamos al locus de control interno y podemos volver a construir hábitos que nos hagan sentir que tenemos el control de nuestras vidas y cuanto más lo sintamos más tendremos realmente el control”.

Si damos a las personas la oportunidad de sentir que tienen el control y se les permite que practiquen haciendo elecciones aprenderán a ejercer la autodisciplina y una vez que el tomar decisiones se convierte en un hábito la motivación surge de forma más automática.  El autor recomienda que no sólo debemos enseñarnos a automotivarnos con más facilidad sino que debemos aprender a considerar nuestras elecciones no sólo como expresiones de control sino como afirmaciones de nuestros valores y metas, que tienen un significado. Por tanto tenemos que, antes de comenzar una nueva tarea o enfrentarnos a un quehacer desagradable debemos dedicar un tiempo a preguntarnos por qué vamos a hacerlo. Una vez empecemos a hacerlo esas pequeñas tareas se convertirán en piezas de una constelación de proyectos con significado, de metas y de valores. Podemos empezar a ser conscientes de que pueden tener unas recompensas emocionales significativas al demostrarnos a nosotros mismos que estamos tomando decisiones con un propósito y que tenemos el control de nuestras vidas. En ese momento es en el que la automotivación florece: cuando, por ejemplo, nos damos cuenta de que contestar a un correo o ayudar a un compañero puede parecer aisladamente poco importante pero que es parte de un proyecto mayor en el que creemos y que queremos alcanzar porque le hemos elegido.

La automotivación, por tanto, es una elección que hacemos porque es una parte de algo mayor y más emocionalmente gratificante que la tarea inmediata que debe hacerse.

 II.- TRABAJO EN EQUIPO:

Las claves para que un equipo sea efectivo, según Duhigg, las podemos encontrar considerando los hallazgos del Proyecto Aristóteles realizado en Google. El departamento de People Analytics de la citada organización buscaba encontrar cómo construir el equipo perfecto y para ello comenzaron por una revisión de la literatura científica sobre el tema que mostró que no existía un consenso sobre los factores que hacen un equipo más efectivo. Posteriormente analizaron 180 equipos de la compañía y no encontraron ningún patrón en relación con la composición de los mismos que garantizase el éxito, por lo que decidieron centrarse en el análisis de las normas grupales, ya que todos los equipos, con el tiempo, desarrollan normas colectivas sobre cuáles son los comportamientos apropiados dentro de los mismos. Poe ejemplo si un equipo llega al consenso, espontáneo,  de que evitar los desacuerdos es más importante que el debate esto se convierte en una norma no escrita o si por el contrario desarrolla una cultura que estimula las diferencias de opinión y rechaza el pensamiento grupal esa es otra norma abriéndose paso. Los miembros de un equipo pueden comportarse de determinada manera como individuos pero con frecuencia, dentro de los equipos, existen una serie de normas que invalidan  esas preferencias y fomentan la deferencia hacia las normas establecidas.

Los datos extraídos del estudio del funcionamiento de los equipos en Google permitieron encontrar que algunas normas correlacionaban con el alto desempeño, por lo que los investigadores concluyeron que había que analizar cómo funcionan los equipos, sus normas,  y no con quién lo hacen.  Las normas que eran más efectivas: permitir los fallos sin repercusiones negativas, respetar las opiniones divergentes, sentirse libre para cuestionar las elecciones de los demás, confiar en los miembros del equipo y no pensar que te van a traicionar, vieron que coincidían con lo que Amy Edmonson había llamado,  en 1999, “Seguridad psicológica” (la creencia compartida por los miembros de un equipo de que éste es un lugar seguro para tomar riesgos). El concepto describe  un clima en el equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el mutuo respeto en el que las personas se sienten cómodas mostrándose como son realmente.

En 2008 un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon y el Instituto Tecnológico de Massachussetts se habían preguntado, también, que tipo de equipos era claramente superior y si existía una inteligencia colectiva que surge del equipo y que es distinta de la inteligencia de cada uno de sus miembros. Para analizarlo reclutaron a 699 personas y las dividieron en 152 equipos y les encargaron distintas tareas que necesitaban diferentes tipos de cooperación. La mayor parte de los equipos comenzaron dedicando diez minutos al brainstorming para proponer diversos usos de un ladrillo y recibieron un punto por cada idea original. Luego se les pidió que planificaran una salida de compras como si fuesen compañeros de piso compartiendo un solo coche. A cada equipo se le dio una lista de la compra y un mapa que mostraba los precios en diversas tiendas. La única forma de maximizar la puntuación del equipo en esta prueba consistía en que cada persona sacrificase un artículo que realmente deseara por otro que gustase a todo el equipo. Posteriormente debían llegar a un acuerdo sobre un caso disciplinario en el que un estudiante universitario, jugador de baloncesto, había sobornado claramente a un profesor. Algunos miembros del equipo debían representar los intereses académicos de la universidad y otros los del departamento deportivo. Los puntos se concedían por llegar a un veredicto que tuviese en cuenta las preocupaciones de ambas partes.

Cada una de estas tareas requería la participación de todo el equipo y demandaba diferentes tipos de colaboración. Los investigadores observaron distintas dinámicas entre los equipos: algunos plantearon docenas de usos inteligentes para un ladrillo, llegaron a un veredicto que dejaba a todos los implicados satisfechos y  realizaban las compras previstas, mientras otros describían los mismos usos del ladrillo con diferentes palabras, alcanzaban acuerdos que dejaban a algunos de los participantes sintiéndose alienados y solo conseguían comprar uno de los artículos porque no estaban dispuestos a ceder. Lo interesante de estos resultados era comprobar que los equipos que realizaban correctamente uno de los encargos solían hacer el resto adecuadamente y los que fallaban en uno de ellos parecían que lo hacían en el resto.

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los buenos equipos tuvieron éxito no por las cualidades innatas de sus miembros  sino por cómo se trataban entre sí, tenían normas que les permitían encajar bien entre ellos y que elevaban la inteligencia colectiva de todos. Encontraron que existían dos comportamientos que compartían todos los buenos equipos:

a).- Todos los miembros hablaban en una proporción de tiempo similar durante la realización de las tareas. Si todos tenían la oportunidad de hablar el equipo iba bien, pero si una sola persona hablaba todo el tiempo la inteligencia colectiva disminuía.

b).- El equipo mostraba una alta sensibilidad social y por tanto era capaz de detectar cómo se sentían sus miembros fijándose en su tono de voz, sus gestos y expresiones.

Si queremos que la “seguridad psicológica” surja en un equipo sus miembros no tienen por qué ser amigos pero deben mostrar sensibilidad social y asegurarse de que todos son escuchados.

Laszlo Bock, director del Departamento de Personas de Google,  como conclusión de los hallazgos del  Proyecto Aristóteles, mantenía que las normas clave eran:

1.- Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2.- Los equipos tienen que sentir que su trabajo posee un sentido a nivel individual.

3.- Los equipos necesitan metas claras y roles bien definidos.

4.- Los miembros de un equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5.- Los equipos necesitan experimentar “seguridad psicológica”.

Esta última es la más importante según Bock y para conseguirla el líder debe modelar los comportamientos adecuados, entre los que destacaba: los líderes no deberán interrumpir a los miembros del equipo durante las conversaciones, porque establecerán una norma sobre cuándo y cómo interrumpir, demostrarán que están escuchando sintetizando lo que los demás dicen para asegurarse que han entendido correctamente, admitirán que no saben algo, no finalizarán una reunión hasta que todos los participantes hayan tenido la oportunidad de intervenir en al menos una ocasión, fomentarán que se expresen las frustraciones y resolverán los conflictos intergrupales a través de una discusión abierta.

En general, la ruta para establecer la “seguridad psicológica”, por tanto, comienza por el líder. Éste debe ser consciente del mensaje que sus elecciones están transmitiendo, de si está recompensando a los miembros que hablan más alto o procura la equidad en el reparto de tiempos para exponer sus ideas, de si es un modelo de escucha activa y si está demostrando sensibilidad hacia las ideas o sentimientos de los demás.

Si la motivación surge de dar a los individuos una mayor percepción de control la “seguridad psicológica” es fundamental cuando éstos se juntan en un equipo. Cuando las personas se juntan en un equipo en ocasiones deben ceder control a los demás. Esta es la base de las normas de un equipo: individuos voluntariamente cediendo parte del control a sus compañeros de equipo. Pero esto solo funciona si los miembros sienten que pueden confiar unos en otros porque se sienten seguros psicológicamente.

Como líder de un equipo, por tanto, es importante ceder el control a los demás y como miembro de un equipo compartiremos el control demostrando que realmente escuchamos a los otros y que nos preocupamos por sus sentimientos.

CÓMO CONSEGUIR RESULTADOS Y SATISFACCIÓN EN LOS EQUIPOS

Jack Zenger y Joseph Folkman, en hbr.org del pasado 19 de junio, plantean que los datos  de una evaluación 360º   realizada a más de 60.000 líderes ha demostrado que los mejores líderes son aquellos que son capaces de estar orientados a resultados de altos con altos estándares de calidad  al tiempo que crean equipos comprometidos en los que es divertido trabajar.

El problema es que no son muy numerosos. En el estudio mencionado se encontró que únicamente el 13%  de los líderes participantes se adaptaban a este perfil. Los autores buscaron los atributos específicos y comportamientos que les caracterizaban y hallaron que los líderes jóvenes destacaban por su habilidad para crear dentro de los equipos entornos divertidos y eficientes y que los menores de 30 años eran de dos a tres veces más eficaces en alcanzar buenos resultados y compromiso que sus colegas de mayor edad. Los líderes que rondaban los 40 años, por el contrario parece que los líderes han elegido entre la fuerte orientación a resultados o las relaciones interpersonales sólidas. A partir de esa edad  sólo un 10% de los líderes destacan en ambos aspectos.

La razón de estos resultados se puede encontrar en el hecho de que los profesionales jóvenes parece que tienen más interés en mantener relaciones personales estrechas con sus compañeros, mientras que los de más edad parece que desean mantener la vida profesional y personal separadas. También puede deberse a que la correlación se encuentre no tanto en la edad como con la posición. Los autores descubrieron en este sentido que los supervisores obtenían mejores resultados en ambos aspectos que los ejecutivos más senior. Con la edad disminuían ambas capacidades pero las habilidades de relación declinaban más que las orientadas a resultados al ir ascendiendo en la jerarquía de las organizaciones. Una de las causas puede ser que los profesionales con menos poder, como los supervisores, sienten que dependen de las habilidades de los demás si quieren obtener resultados mientras que los de más alto nivel consideran que son más autónomos.

Los comportamientos que Zenger y Folkman encontraron que facilitaban el desarrollo de ambas capacidades fueron:

1.- Comunicar claramente la estrategia y el camino.

2.- Inspirar y motivar.

3.- Establecer metas retadoras.

4.- Actuar con  integridad y generar confianza, para lo cual no deben pedir a los miembros de su equipo que hagan algo que ellos no estén dispuestos a hacer.

5.- Desarrollar a sus colaboradores.

6.- Aceptar recibir feedback y estar dispuesto a aprender de los demás.

AGILIDAD EMOCIONAL II. LAS EMOCIONES NEGATIVAS

Susan David, en su libro “Emotional Agility”,  plantea que el proceso de alcanzar agilidad emocional presenta cuatro pasos esenciales. El primero: MOSTRAR, que hemos comenzado a analizar  en una entrada anterior, implica contemplar nuestros pensamientos, emociones y comportamientos con curiosidad y cariño.

Entre las emociones básicas la ira, la tristeza, el miedo, la indiferencia y la repugnancia o desdén, reflejan la parte oscura de la experiencia humana, pero tienen una finalidad por lo que no deberíamos evitarlas sino aceptar que pueden jugar un papel útil, aunque incómodo en nuestras  vidas.

El problema surge porque aprender a aceptar y a vivir con todas nuestras emociones, sean positivas o negativas, no es lo que la mayor parte de nosotros hacemos, sino que utilizamos comportamientos que esperamos nos ayuden a esconder nuestros sentimientos negativos para no tener que hacerles frente o nos asentamos en ellos luchando por superarlos o intentamos abordar las emociones difíciles a través del cinismo o la ironía o procuramos ignorarlos con la esperanza de librarnos de ellos. Con esta conducta la víctima real termina siendo nuestro bienestar.

David clasifica a las personas según sus reacciones ante las emociones negativas como:

1.- “Embotelladoras”. Tratan de liberarse apartando las emociones a un lado y siguiendo adelante con su vida. Procuran aislar estos sentimientos porque les resultan incómodos o les distraen o porque creen que si no se muestran siempre positivos estarán demostrando debilidad y conseguirán alienar a los que les rodean. Si por ejemplo pertenecemos a este grupo y odiamos el trabajo que tenemos que hacer intentaremos racionalizar nuestros sentimientos negativos diciéndonos a nosotros mismos que a l menos tenemos un trabajo.

El problema al “embotellar” nuestras emociones es que al ignorar aquellas que nos resultan inquietantes no procuramos llegar a la raíz de lo que las está ocasionando y por tanto la causa se va a mantener.

Otro aspecto de este comportamiento es que al tratar de pensar de forma positiva para expulsar a los pensamientos negativos de nuestra cabeza lo único que estamos consiguiendo es amplificarlos, como demuestran numerosas investigaciones. Las emociones suprimidas van a aflorar de forma inesperada, como por ejemplo, si estamos enfadados con un familiar pero intentamos eliminar este sentimiento, es posible que en cualquier reunión familiar, tras una copa de vino, dejemos escapar un comentario desagradable sobre él y ocasionemos un drama familiar. Por tanto, puede tener un efecto negativo en las relaciones: “Acabamos de tener una gran discusión y se va al trabajo como si nada hubiese pasado. No le importa nada” puede ser el comentario de la atribulada pareja de un “embotellador”.

2.- “Rumiadoras”. Cuando se enfrentan a  sentimientos incómodos se enganchan en su miseria, dándole vueltas constantemente, obsesionándose con cualquier percepción de daño, fallo, defecto o ansiedad. Se puede considerar como un fenómeno muy relacionado con la preocupación. Los dos son comportamientos egocéntricos pero mientras la preocupación mira hacia delante, “rumiar” mira hacia atrás y hace que se pierda la perspectiva llegando a convertir pequeños inconvenientes en montañas y desaires sin importancia en crímenes capitales.

Los “rumiadores” tienen una ventaja sobre los “embotelladores” y es que al menos en sus intentos de resolver sus problemas se muestran conscientes de sus emociones. El riesgo es que éstas se desborden y les ahoguen. Comparten con los segundos el tener normalmente buenas intenciones con su comportamiento. Al rumiar sobre los sentimientos conflictivos experimentamos una falsa sensación de esfuerzo consciente y de que realmente queremos gestionar nuestra infelicidad o aprender a manejar situaciones complicadas por lo que debemos pensar sobre ellas una y otra vez y finalizamos sin solucionar el problema origen de nuestro malestar.

Otro efecto negativo es que hace que tengamos una mayor tendencia a culparnos a nosotros mismos haciéndonos preguntas del tipo: ¿Por qué reacciono siempre así? o ¿Por qué no puedo manejar esta situación mejor?, lo que determina que utilicemos una enorme cantidad de energía intelectual, lo que resulta agotador e improductivo.

No es con frecuencia una actividad solitaria ya que con frecuencia compartimos nuestras quejas con las personas más cercanas, por lo que pueden terminar volcando todas sus emociones sobre ellas y al centrarse exclusivamente en ellos mismos los “rumiadores” pueden terminar solos y frustrados  por agotamiento de los que les rodean.

También, corren el riesgo de caer en la trampa de la ansiedad sobre sus “miserias” y terminar preocupándose porque se están preocupando. En psicología al igual que existe un Sistema 1 y un Sistema 2 de pensamiento existen pensamientos que podemos describir como del:

a).-  Tipo 1. Corresponden a las ansiedades normales que surgen al enfrentarnos a los obstáculos cotidianos normales que nos encontramos en nuestro camino: un proyecto complicado en el trabajo, problemas con los hijos,….Se expresan con facilidad y son directos: “Estoy preocupado por ….”,  “Me encuentro triste por…..”

b).-  Tipo 2. Los pensamientos de este tipo comienzan cuando entramos en la casa mental de los espejos y empezamos a detenernos en pensamientos que no nos ayudan sobre nuestros pensamientos: “Me preocupa que me preocupo demasiado” o “Estoy estresado por la posibilidad de estar estresado”, por ejemplo. A estas emociones inquietantes les unimos el sentimiento de culpa por sentirlas: “No sólo estoy preocupado por…. o triste por …..sino que pienso que no tengo derecho a estarlo”. Nos enfadamos ante nuestro enfado, nos preocupamos ante nuestras preocupaciones y nos sentimos infelices ante nuestra infelicidad.

Ninguna de las dos estrategias mencionadas nos facilitan sentirnos sanos o felices ya que no van directamente a la raíz de nuestras complicadas emociones, pero pueden ser útiles utilizadas en algunas ocasiones, por ejemplo si surge un problema sentimental el día antes de un examen es mejor apartar las emociones para poder concentrarnos en el estudio.

“Embotellar” y “rumiar” no son las únicas formas improductivas que utilizamos para hacer frente a las dificultades. Otra estrategia común consiste en la creencia en que todo irá bien si somos capaces de seguir sonriendo. Entre los efectos no beneficiosos de mantener esta idea  tenemos:

a).- Las personas con altos niveles de felicidad en ocasiones exhiben un comportamiento más rígido porque nuestro estado de ánimo influye en la manera en que el cerebro procesa la información y cuando sentimos que la vida es maravillosa y el entorno es seguro y familiar tendemos a no pensar demasiado sobre nada que resulte retador. Este hecho ayuda a explicar la razón por la que las  personas muy positivas pueden llegar a ser menos creativas que aquellas que tienen un nivel más moderado de emociones positivas.

b).- Las personas que se encuentran en este estado de felicidad en el que todo es maravillosos suelen llegar a conclusiones rápidas y a recurrir a estereotipos con más frecuencia. Los “felices”  con frecuencia conceden un énfasis desproporcionado a la primera información que reciben y desechan o minimizan los detalles posteriores, lo que les puede conducir a caer en el “efecto halo” por el que por ejemplo decidimos una persona mayor que viste con un traje y corbata es más fiable que una más joven que viste informalmente.

c).- Las personas con un estado de ánimo no tan ”feliz” suelen ser más escépticas y menos confiadas con lo que se sienten menos dispuestas a aceptar las respuestas fáciles y las falsas sonrisas.

La paradoja de la felicidad es que su búsqueda deliberada es fundamentalmente incompatible con la naturaleza de la felicidad en sí. La verdadera felicidad surge cuando realizamos actividades que nos enganchan por ellas mismas y no por una motivación extrínseca. Esforzarnos por ser felices genera una expectación que en ocasiones no se cumple como ocurre en ocasiones con vacaciones muy esperadas, por ejemplo.

La autora plantea que aunque estar con un estado de ánimo malo no es divertido y que no resulta saludable recrearnos constantemente con  emociones negativas, éstas si se presentan con moderación, pueden llegar a tener estos efectos positivos:

1.- Ayudarnos a formar argumentos. En estas situaciones es más usual que procuremos utilizar información concreta y tangible y caigamos en menos errores de juicio y distorsiones.

2.- Mejorar nuestra memoria. Se  ha podido observar en distintos estudios que cuando no estamos en un estado de ánimo muy positivo tendemos a no dejar que nuestra memoria se corrompa por la incorporación de información que pueda conducir a error o que nos fijamos más y recordamos más cosas de una tienda, por ejemplo, en los días fríos y nublados que en los soleados y cálidos en los que nuestro estado de ánimo suele estar más elevado.

3.- Fomentar la perseverancia. Si nos encontramos bien no solemos tener la necesidad de esforzarnos más. Se ha comprobado que en pruebas académicas los individuos que tienen un estado de ánimo más sombrío intentarán responder a más preguntas y a hacerlo correctamente que los que se encuentran más alegres y con más seguridad en sí mismos.

4.- Hacer que seamos más educados y atentos. Cuando las personas se encuentran en momentos poco “exuberantes” se muestran más cautos y considerados y es más frecuente que se impliquen en una imitación social no consciente por la que reflejamos y adoptamos los gestos y el habla de la otra parte sin saberlo. Este comportamiento incrementa la posibilidad de establecer lazos con los demás. Por el contrario cuando nos sentimos muy bien somos mucho más asertivos lo que con frecuencia supone que nos centramos más en nosotros y podemos ignorar lo que los demás nos pueden ofrecer o están padeciendo.

5.- Considerar la justicia. Las personas que se encuentran en un estado de ánimo negativo con frecuencia prestan más atención a la equidad y justicia y  se encuentran en una situación más propicia para rechazar ofrecimientos injustos.

6.- Dificultar que caigamos en el prejuicio de la confirmación. Parece ser que cuando estamos enfadados caemos en una mentalidad de acorralar a la oposición que fomenta el que exploremos la perspectiva del contrario para poder aplastarla e irónicamente de esta forma dejamos la puerta abierta a ser persuadidos ya que podemos encontrar que la parte contraria puede tener razón.

Pretender ser más felices de lo que nos sentimos es inútil ya que:

a).- Plantea expectativas imposibles de alcanzar.

b).- Nuestras falsas sonrisas y ansía de aferrarnos a los supuestos placeres evitan que experimentemos los beneficios de nuestras emociones negativas.

Frecuentemente es cuando nos sentimos noqueados que afloran los detalles más sutiles pero importantes en nuestras vidas. Por ejemplo la tristeza puede ser una señal  de que algo va mal y de que debemos encontrar otros medios de salir adelante que pueden pasar por recibir ayuda de los demás. las señales externas de tristeza pueden indicar a los que nos rodean que necesitamos su ayuda.