PRESENTACIONES CON IMPACTO

Allison Shapira en “Speak with impact. How to command the room and influence others” plantea que diariamente tenemos la oportunidad de utilizar nuestra voz para obtener un impacto positivo en el trabajo o en nuestra comunidad, podemos inspirar o  persuadir a nuestra audiencia o aburrirla y lograr que desconecte.

Shapiro propone seguir una serie de pasos como preparación para realizar una buena presentación en público:

I.- COMENZAR POR LA ESTRATEGIA.  IDENTIFICAR EL CONTEXTO DE NUESTRA CHARLA

Antes de comenzar a escribir el texto debemos identificar el contexto y para ello tenemos que hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Dónde tendrá lugar nuestra intervención? ¿En una conferencia o en una reunión?

b).- ¿Dónde tendrá lugar geográficamente? Es importante conocer el lugar para ponernos en el lugar de la audiencia.

c).- ¿Cuándo tendrá lugar dentro de la agenda del evento? Si vamos a ser el último orador deberemos ver cómo somos capaces de mantener nuestra energía delante de una audiencia, presumiblemente cansada y con ganas de irse.

d).- ¿Quién más va a intervenir? ¿Si vamos a abordar un tema controvertido, algún otro ponente nos puede refutar nuestro punto de vista? ¿Cómo podemos destacar entre el resto de los oradores?

e).- ¿Cuánto va a durar nuestra intervención?

f).- ¿Va a reservarse un tiempo tras nuestra charla para que la audiencia plantee preguntas?

g).- ¿Cuáles son las expectativas del organizador sobre nuestra  intervención? En ocasiones las suyas pueden no coincidir con las nuestras y en esos casos hay que procurar alinearlas. Podemos preguntarle qué es lo que espera que la audiencia haga, piensa o sienta como resultado de mi charla.

Estas preguntas sirven no sólo para preparar una presentación sino, también, para nuestras intervenciones en una reunión.

Shapiro considera que las tres preguntas principales que ineludiblemente tenemos que hacernos para preparar la estrategia de nuestra presentación son:

A).- ¿Quién es nuestra audiencia?

Antes de decidir qué vamos a decir tenemos que saber a quién nos vamos a dirigir y quién más puede escuchar posteriormente nuestra intervención ya que ésta se puede grabar y averiguar cuáles son sus intereses, necesidades y metas.

Una vez identificada la audiencia debemos conocer qué lenguaje es el que domina, saber si es el lenguaje especializado de nuestro sector o cultura y si entenderán sus acrónimos y jerga  o si deberemos emplear unos términos menos específicos que todos puedan entender o aclararlos en caso de posible duda.

Otro aspecto que hay que tener en cuenta es si nuestras palabras van a resonar en la audiencia. No vamos a conseguir atraerla si utilizamos jerga, necesitamos transmitir una imagen vívida y emocional para que la audiencia pueda ver el impacto de nuestro trabajo y si queremos que como consecuencia de nuestra intervención actúe debemos dirigirnos a ella en su  lenguaje.

B).- ¿Cuál es nuestro objetivo?

Cada charla supone una oportunidad para llegar a las personas, para educarlas, inspirarles e influir en su comportamiento. Antes de comenzar a redactar nuestra intervención debemos decidir cuál queremos que sea el resultado que obtengamos tras nuestra exposición.

Podemos comenzar nuestra charla con el objetivo en mente: por ejemplo, “Estoy aquí hoy porque espero conseguir vuestro voto en las próximas elecciones”  o podemos finalizarla con un claro llamamiento a la acción: “Por tanto pido vuestro voto para las próximas elecciones”.

Si nuestra meta es generar confianza tenemos que incluir información que demuestre nuestra conducta ética y por ejemplo referir una historia personal sobre algún momento en el que hayamos recordado el valor de la integridad. Si nuestro objetivo es lograr apoyo económico podemos recalcar los beneficios que ofrecerá nuestro producto o servicio.

Marshall Ganz en  sus clases en Harvard Kennedy School enseña que es muy importante entender las barreras que las personas ponen a la acción, especialmente cuando se promueven cambios sociales y que por tanto, cuando determinemos el objetivo de nuestra presentación intentemos descubrir cuáles son las barreras que nuestra audiencia puede poner frente a la acción. Por ejemplo si puede ser políticamente arriesgado adoptar una nueva política, si hará que parezcan ridículos delante de sus compañeros o amigos o si estamos pidiendo algo que la audiencia no tiene el tiempo o los medios para actuar. Si comprendemos que es lo que está impidiendo que nuestra audiencia se comprometa nos ayudará a conseguir nuestras metas.

C).- ¿Por qué yo?

Esta pregunta es fundamental para determinar el propósito que guía nuestras acciones. La respuesta no es, por ejemplo, para ganar más dinero o para quedar bien ante el jefe. Es más profunda y a veces requiere hacernos la pregunta a nosotros mismos repetidamente para llegar a la respuesta real que va a representar lo que verdaderamente nos motiva.

Existen varias ventajas de conocer nuestra razón entre ellas:

a).- Nos ayuda a elegir un lenguaje que es realmente nuestro y auténtico para nosotros. Resulta difícil transmitir autenticidad cuando repetimos una jerga corporativa. ¿Por qué yo? Facilita que surja nuestro lenguaje natural y nuestra charla es más genuina para los demás.

b).- Anima nuestra voz y lenguaje corporal. Cuando realmente creemos en el mensaje que estamos relatando su propósito inspira y anima nuestro lenguaje corporal y nuestra voz de forma natural.  

c).- Incrementa nuestra confianza ya que refuerza nuestra credibilidad y nuestra autoridad.

Una vez que tenemos la respuesta a estas tres preguntas estamos preparados para seleccionar el principal mensaje que queremos transmitir y procurar escribirlo en una sola frase. Ésta puede ser compuesta pero debe ser corta y sencilla.

II.- REDACTAR EL TEXTO

Al prepararnos a escribir debemos reservar tiempo para hacerlo en nuestro momento más productivo del día. Redactar un discurso o una  presentación es un proceso iterativo por lo que Shapiro recomienda que se aborde trabajando en bloques de tiempo, como por ejemplo durante 45 minutos, hacer una pausa y retomar la tarea.

Al comenzar a escribir, tras la reflexión sobre las tres preguntas debemos dejar la mente vagar e ir recogiendo todas las ideas que vayan surgiendo sobre lo que queremos decir sobre el tema, también aquellas historias o ejemplos que nos gustaría compartir. En esta etapa no debemos emitir ningún juicio ni sufrir ninguna interrupción, solo tenemos que escribir aquello que se nos ocurra sobre el tema.

Posteriormente tenemos que pasar a pensar en cuál va a ser la estructura de la presentación. La autora recomienda como una de sus favoritas la secuencia de Monroe que consta de 5 pasos:

a).- Captar  la atención de la audiencia inmediatamente.

b).- Introducir el problema al que nos vamos a referir.

c).- Proponer una solución.

d).- Plantear y mostrar una visualización de cómo sería el mundo si tenemos éxito o si no lo tenemos. Podemos hacer un dibujo.

e).- Proponer una llamada a la acción a la audiencia.

Si no utilizamos esta secuencia podemos seguir la regla de tres de introducción, tres puntos principales y conclusión.

Contar con una estructura adecuada no nos garantiza un discurso atractivo. Debemos dedicar tiempo a pensar en cómo vamos a pasar de un punto a otro llevando a la audiencia a recorrer un camino. Por ejemplo se pueden utilizar preguntas retóricas: “¿Cómo nos afecta esto? o ¿Cuál puede ser el próximo paso a seguir?

Es conveniente dedicar tiempo a revisar lo que hemos escrito y comprobar que estamos diciendo exactamente lo que queremos decir por si tenemos que introducir algún cambio.

Una vez que tenemos el cuerpo de la presentación debemos pensar en las frases de inicio y conclusión.

La introducción a una charla debe captar la atención de la audiencia y hacer que ésta deje de hacer lo que estuviese haciendo y comience a escuchar. La introducción debe picar la curiosidad del que escucha, convencerle de nuestra autoridad para hablar y debe comenzar a establecer una relación con la audiencia. La primera frase es crítica especialmente si vamos a hablar ante una audiencia que no nos conoce y que puede haber escuchado a docenas de personas como nosotros.

Shapiro recuerda que la introducción va a depender de la audiencia y del objetivo, puede hacerse por medio de un saludo, una cita de alguien relacionado con nuestro auditorio, una estadística o un dato que pueda resultar impactante o una historia.

El final de una charla es una oportunidad para lograr  que nuestra audiencia sienta, piense o actúe de una forma determinada y dependiendo de lo que queramos deberemos seleccionar nuestra conclusión. Si, por ejemplo, queremos que sientan esperanza podemos utilizar una cita inspiradora o una imagen para la visualización de  cómo puede ser el mundo, si queremos establecer una conexión a nivel personal podemos finalizar con una historia relacionada con nosotros y con el tema que hemos tratado.

Cuando estemos casi al final de nuestra intervención debemos hablar despacio y claramente, dejando que nuestra voz se eleve y caiga en cada frase y enlenteciendo el ritmo en la última frase para que pueda calar mejor.

Al finalizar es el momento para agradecer a los organizadores si no lo hemos hecho ya al comienzo y a la audiencia si lo consideramos conveniente.

La autora recomienda para escribir una charla en treinta minutos, cuando no tenemos más remedio, que sigamos estas sugerencias:

1.- Buscar un lugar aislado, silencioso y en el que podamos desconectar de toda tecnología.

2.- Plantearnos las tres preguntas: ¿Quién es la audiencia?, ¿Cuál es nuestro objetivo? y ¿Por qué yo?

3.- Determinar el mensaje principal.

4.- Hacer brainstorming y escribir los puntos principales sin preocuparnos del orden.

5.-  Estructurar el mensaje seleccionando de los puntos principales aquellos que refuercen mejor nuestro mensaje clave.

6.- Cortar. Suprimir toda la información extra que no refuerce el mensaje principal.

7.- Escribir una entrada y una conclusión. Pensar en cómo vamos a iniciar y concluir nuestra presentación de forma que capture la atención de la audiencia.

8.- Crear un documento final que recoja nuestra introducción, tres puntos principales y la conclusión pensando en cómo hacer la transición de un punto a otro.

9.- Leer en voz alta el documento y comprobar que suena sincero.

10.- Practicar repetidamente delante de un espejo o de un compañero.

CÓMO LOGRAR QUE LA EMPATÍA SEA CLAVE EN LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

Jamil Zaki en hbr.org del pasado 30 de mayo recuerda las palabras de Tim Cook en 2017 a los graduados de MIT en las que advertía a éstos que “Las personas tratarán de convenceros de que debéis mantener a la empatía fuera de vuestras carreras profesionales pero no tenéis que aceptar esta falsa premisa. El directivo de Apple no es el único que reconoce y enfatiza la importancia de la empatía ya que la formación en este tema está creciendo dentro de la formación de directivos y muchos altos directivos reconocen que es clave para el éxito.

Diversas investigaciones avalan esta idea ya que los entornos de trabajo con una cultura en la que domine la empatía entre sus profesionales se caracterizan por una mayor colaboración, niveles de estrés bajos y una moral más elevada.

El autor, en su libro “Thewar for kindness”, describe como las personas no sólo nos adaptamos e incorporamos los malos comportamientos y ejemplos de los demás sino que también nos adherimos a normas más bondadosas y productivas. Por ejemplo después de ver como los demás votan, no derrochan energía o donan a organizaciones de caridad nos mostramos más dispuestos a  hacer lo mismo.

Zaki propone una serie de medidas para ayudar a los líderes a generar una cultura de empatía en sus organizaciones:

1.- RECONOCER EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO

Si las personas pensamos que la empatía es un rasgo del carácter que tenemos o carecemos de él parece que no está a nuestro alcance cambiar la situación. Carol Dweck, Karina Schumman y el autor han encontrado que las personas que tienen este patrón mental fijo sobre la empatía se esfuerzan menos en conectar con los demás. Si estas creencias se extienden por la organización fomentar la empatía como un valor colectivo va a fracasar.

La buena noticia es que nuestros patrones mentales pueden cambiar. Por tanto, los líderes deben comenzar por comprobar cuál es el patrón mental de sus colaboradores para transmitirles y enseñarles, en caso de que sea necesario, que pueden caminar para alcanzar sus ideales.

2.- DESTACAR CUÁLES SON LAS NORMAS CORRECTAS

Las voces más altas rara vez son las más amables, pero cuando dominan las conversaciones pueden contaminar nuestras percepciones. Cuando un miembro del equipo expresa ruidosamente una actitud tóxica sus compañeros pueden confundir ésta con la opinión de la mayoría. Estas “normas fantasma” pueden descarriar cambios positivos si las personas las aceptan y se adaptan a ellas.

Los líderes pueden combatir estas normas haciendo que la atención se centre en los comportamientos correctos a través de incentivos y reconocimientos, por ejemplo, cuando trabajan juntos en lugar de competir o actúan con amabilidad. La empatía con frecuencia se manifiesta en una mayoría “tranquila y silenciosa” por lo que hay que destacarla.

3.- ENCONTRAR LOS LÍDERES “CULTURALES” Y CO-CREAR CON ELLOS

Cualquier equipo cuenta con personas que fomentan la cohesión aunque ésta no se incluya en  su rol formal. Estos individuos puede que no sean los más populares o poderosos pero son los mejor conectados. Información, ideas y valores fluyen a través de ellos y son los que ejercen la mayor influencia oculta dentro del equipo.

Para construir culturas en las que prime la empatía los líderes pueden comenzar por identificar a los “conectores” y reclutarles para defender esta causa.

EL LÍDER AMABLE Y BONDADOSO

Gay Haskins, Mike Thomas y Lalit Johri, entre otros autores, plantean en “Kindness in leadership” plantean que la amabilidad y bondad son aspectos importantes para un buen liderazgo, ya que representan no sólo una virtud sino también un valor.

El valor de la amabilidad y la bondad no se restringe a la reciprocidad entre dos partes: “Yo seré amable contigo y tú lo serás conmigo”, sino que su fuerza real deriva de múltiples interacciones, especialmente en la creación de “círculos virtuosos” que se fundamenta en la idea de que actos de  bondad y amabilidad por parte de una persona generan bondad y amabilidad en los demás que al final vuelven a l que ha iniciado el círculo.

El factor destacado de estas acciones es que no cuesta nada darlas pero generan un valor significativo, no tienen precio. En el contexto de las  organizaciones unos de los aspectos en que es importante en relación con el liderazgo es el que modera los excesos de la autoridad. Es muy fácil que los líderes caigan en un abuso de autoridad en detrimento de sus subordinados, amparados por ideas como: “los líderes tienen que tomar decisiones duras” o “la amabilidad es un signo de debilidad”.

La idea de que la amabilidad y la bondad tienen  un efecto positivo está presente en todas las religiones, por ejemplo en el budismo, cristianismo, judaísmo, islamismo, hinduismo o taoísmo son similares los enfoques y conceptos compartidos de su aplicación que pueden ser resumidos como “ desear o hacer a los demás lo que nos gustaría desear o hacer para nosotros mismos.

Los filósofos a lo largo de la historia han estado más divididos. Algunos consideran que es una virtud mientras otros han defendido  que es una forma de obtener intereses personales.

Confucio basó su filosofía en dos premisas éticas “li” y “Yi”. “Li” se refiere a los juicios éticos en relación con hacer lo correcto en el tiempo apropiado y en el pragmatismo necesario para adaptarse cuando sea conveniente, mientras “Yi” se ocupa de la reciprocidad, en hacer lo correcto por la razón correcta, trabajando para conseguir un bien mayor. La ética moral contiene, además, 5 valores centrales o virtudes básicas a las que llama “Ren”. Éstas son la seriedad, la generosidad, la sinceridad, la diligencia y la amabilidad.

La tradición filosófica india, se originó aún antes, aproximadamente 1000 años antes de Cristo y como Rajendra Prasad pone de manifiesto en un estudio reciente, diferencia entre sentimientos de bondad/amabilidad (compasión) y los actos de amabilidad/bondad. Implica una distinción importante entre el estado emocional de ser bondadosos y la conducta de ser amable, ya que todos experimentamos en algún momento de nuestras vidas sentimientos de compasión pero eso no quiere decir que seamos personas bondadosas/amables. 
  

Aristóteles la describió como una virtud que se caracterizaba por la actitud de ayuda hacia alguien que lo necesita, sin esperar nada a cambio. Otros filósofos como los estoicos han enfatizado ésto, pero añadiendo una  faceta de responsabilidad social. Éstos pensaban que las personas necesitaban a otras personas no sólo por la compañía sino también para completar su humanidad.

Un área en la que no ha existido acuerdo entre los filósofos es en si la amabilidad/bondad es instintiva o no.  Los últimos estudios que se están realizando sobre el funcionamiento del cerebro han demostrado que nuestra mente está programada para responder a aquellas personas que nos necesitan y que la preocupación por los demás surge en etapas muy tempranas de nuestra vida aproximadamente hacia los dos años de edad.

Se ha comprobado, también, que la oxitocina, hormona de la “felicidad” tiene un poderoso efecto sobre nuestros sentimientos. Por ejemplo cuando abrazamos, recibimos caricias cariñosas o un beso de alguien querido sus niveles se incrementan, así como cuando somos amables, compasivos o agradecidos.

En 2016 el Instituto Max Planck publicó los hallazgos de un gran proyecto de investigación interdisciplinar dirigido por Tania Singer, “The ReSource Project”, que pretendía encontrar cuáles son las influencias que moldean la amabilidad/bondad. Incluía hallazgos en las variaciones en la forma en que la mostramos, centrándose fundamentalmente en las siguientes  categorías:

a).- Bondad genuina: benevolencia.

b).- Bondad estratégica: maximizar las ganancias y evitar las pérdidas.

c).- Bondad motivada: reciprocidad, ayudar y castigar para mantener la justicia y equidad.

Se encontró, también en dicho estudio que en relación con:

1.- La motivación. Todos estamos motivados hacia la bondad genuina en algún grado, dependiendo de cómo nos sintamos. Por ejemplo si nos sentimos con un estado de ánimo positivo tenderemos a ser más amables y bondadosos que si tenemos uno negativo.

2.- La edad. Al envejecer disminuyen la bondad genuina y la motivada. Esto no implica que las personas mayores sean menos amables sino  sugiere que puede ser que estén menos preocupadas  por la reputación y la equidad y más por la consideración de los costes y beneficios ( bondad estratégica).

3.- El dinero. Al incrementarse la renta baja la bondad genuina.

4.- Familia y género. Las personas con hijos mostraban niveles más bajos en bondad genuina. Los hombres tenían niveles más elevados de ésta que las mujeres.

5.- Inteligencia. Las personas que mostraban mejores resultados en una batería de pruebas  de inteligencia tendían a mostrar más bondad genuina.

Esta investigación sirve para comenzar a identificar algunas de las influencias que tienen peso a la hora de determinar nuestra propensión hacia determinados tipos de bondad/amabilidad y reconoce la existencia de otros tipos que pueden estar ligados a fines más egocéntricos como pueden ser el estatus social o la reputación.

La sociedad  actualmente, especialmente en el mundo occidental, parece que está excesivamente centrada en el individualismo competitivo, en la libertad y en la independencia, con lo que se puede pensar que en un capitalismo de libre mercado no existe lugar para los bondadosos. Por ejemplo Raj Sisodia se muestra particularmente crítico con el estado del mundo de los negocios en Estados Unidos al manifestar que: “Los negocios se han vuelto deshumanizados e impersonales. Los seres humanos son tratados como funciones u objetos, como si fuesen partes de máquinas intercambiables y eliminables. La mayor parte de las personas no se sienten inspiradas en su trabajo. Consideran que no son respetadas, ni escuchadas ni reconocidas”.

Otros expertos se muestran más optimistas y señalan que están surgiendo señales que indican un cambio. En los últimos 25 años se ha podido ir observando que se está concediendo cada vez más importancia de la inteligencia emocional, de la compasión y de la atención plena (mindfulness) y de su papel positivo en las organizaciones. Se considera que son importantes para aliviar el estrés y para facilitar una mayor conciencia de nuestras emociones, sentimientos y bienestar. Atributos como trabajo en equipo, colaboración y relaciones interpersonales se ha comprobado  que contribuyen  positivamente al desempeño. Pero, todavía, se menciona escasamente la importancia específica de la bondad/amabilidad en el funcionamiento de las organizaciones, aunque en algunas se está ya trabajando para destacar el valor que aportan como, por ejemplo en los  University College London Hospitals se fomenta el siguiente enfoque:

Ofrecer la amabilidad/bondad que nos gustaría recibir nosotros o un ser querido
Comportamiento	Nos encantaría observar que el profesional	Esperamos ver que el profesional	No queremos ver que el profesional
Respeto hacia las personas	Supera los obstáculos para satisfacer las necesidades de los pacientes Mantiene siempre una actitud sensible y paciente	Piensa lo mejor de los demás Trata a las personas como individuos que tienen un valor Se muestra abierto a las distintas percepciones y formas de hacer las cosas	Muestre actitudes insensibles ante las necesidades /preferencias de los demás, generalizaciones inapropiadas sobre otras personas, desprecio de otras opiniones o culturas
Cortesía y actitud amistosa	Recuerda el nombre y los datos del paciente para “personalizar” la atención Consigue  que el paciente se sienta especial e individual Interviene cuando ve que los compañeros no lo hacen	Establece contacto visual, sonríe cuando es adecuado, siempre se presenta a sí mismo con su nombre y rol y pide permiso cuando es conveniente	Ignora o evita a las personas, se muestra desconsiderado, agresivo o maleducado o muy distante o excesivamente familiar
Atento y servicial	Hace un esfuerzo extra para el beneficio de los demás	Mantiene un actitud alerta para detectar si las personas necesitan ayuda y actúa para ayudarles o para encontrar a quienes pueden hacerlo	Evita a los pacientes o compañeros que necesitan ayuda
Protector de la dignidad de los demás	Crea un entorno de privacidad y dignidad y es un defensor activo de las personas vulnerables, tanto pacientes como compañeros	Se muestra consciente de la vulnerabilidad, protege la privacidad y trata a los demás como iguales Interviene cuando otros no lo hacen	Muestra una actitud de despreocupación o de falta de consciencia de las necesidades y sentimientos de los demás

En relación con el liderazgo William Baker y Michael O´Malley en su libro “Leading with kindness” consideran que  la bondad/amabilidad está muy ligada a una conexión básica entre personas que mantienen relaciones significativas para ambas. Estas relaciones sugieren que son cultivadas por 6 virtudes que pueden verse como los ingredientes de la bondad/amabilidad en el contexto del mundo laboral. Éstas son:

1.- Compasión. Promueve en los profesionales el grado extra de fuerza que necesitan para realizar su trabajo, ya sea para superar problemas personales o en el trabajo.

2.- Integridad. Las personas íntegras actúan de forma consistente de acuerdo a un conjunto de valores que garantiza la seguridad en los encuentros interpersonales. Mantienen sus promesas, son rectas y evitan los prejuicios.

3.- Gratitud. Apreciar es reconocer que no estamos solos en el mundo y que hay muchas cosas que valorar que van más allá de uno mismo.

4.- Autenticidad. Cuando los líderes  le conceden la importancia que debe  entienden lo que distingue a un líder genuino de uno  falso.

5.- Humildad. Mantiene al líder con los pies en la tierra.

6.- Humor. El sentido del humor se relaciona  con competencias interpersonales como pueden ser  la calidez, la capacidad de escuchar, el pensamiento flexible, la apertura, la madurez y la amabilidad.

Ser un líder con este atributo requiere, también, habilidad para tratar con los demás, para mantener conversaciones complicadas, para no consentir comportamientos rudos y para afrontar decisiones difíciles, por lo que necesita ser resiliente. Asimismo debe mostrar equilibrio y no llegar a sentirse desbordado por las preocupaciones de los demás, por lo que deben aprender a gestionar su tiempo y a reservar un espacio para si mismo.

LOS PELIGROS DEL "TECNOESTRÉS"

Caroline Rook y ManfredF.R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 27 de mayo plantean que la mayor parte de las personas estamos tan conectados digitalmente que en realidad nos encontramos desconectados completamente.

Padecemos  tecnoestrés que es la incapacidad de gestionar el mundo digital de una forma sana. La tecnología digital se supone que nos hace más productivos, y lo ha conseguido en cierta forma, pero estos beneficios se han alcanzado con unos costes.

La presión combinada de una presencia virtual constante y del bombardeo de la información continua tienen consecuencias negativas para nuestra salud. Además de generar una potencial carga extra de trabajo puede contribuir a crear sentimientos de ansiedad, frustración, insatisfacción laboral, bajo desempeño en el trabajo, absentismo y problemas de retención del talento. Burnout y problemas de salud mental incluyendo la adicción digital se encuentran siempre acechando.

Cuando Rescue Time realizó una encuesta sobre el uso de la tecnología digital en el trabajo sólo el 10% de los encuestados manifestaban que sentían que tenían el control sobre cómo empleaban sus días. Los datos de más de 50.000 usuarios de Rescue Time mostraban que las personas sólo disponían de 1 hora y 12 minutos al día para sentirse libres de las herramientas digitales. El estudio encontró, también, que exclusivamente el 20%  tenían una estrategia establecida para gestionar sus correos.

Las razones por las que parece que estamos obsesionados con estar permanentemente conectados incluyen el miedo a perdernos algo importante y quedarnos atrás, la necesidad de sentirnos o ser percibidos como productivos y la compulsión hacia estar conectados en un mundo cada vez más virtual.

Estas motivaciones  están impulsadas por una serie de fuerzas de carácter bioquímico y psicológico que producen efectos muy similares a los que padecen los adictos al juego. Al igual que los jugadores compulsivos que viven pendientes de la emoción de una posible ganancia nos sentimos forzados a comprobar constantemente si hemos recibido nuevos mensajes “agradables”. En ambos casos las posibles recompensas estimulan la liberación de dopamina, un neurotransmisor que nos hace sentir bien y que nos motiva a repetir el comportamiento que lo activa.

En el mundo de las organizaciones cada vez está siendo más evidente que las personas necesitan desconectar para obtener tiempo para la reflexión y para ello deben aprender a mantener el tecnoestrés bajo control lo que requiere reservar espacios para el pensamiento creativo y la reflexión.

Los directivos para liberarse ellos y sus colaboradores de la prisión del tecnoestrés deben definir límites claros sobre cómo y cuándo utilizar las herramientas de comunicación digital. Algunas sugerencias que proponen los autores son:

1.- Como norma los mensajes no necesitan una respuesta inmediata. Los verdaderamente urgentes se solucionan mejor a través de un contacto más personal.

2.- Los profesionales deben abstenerse de acceder a los correos corporativos fuera de su horario de trabajo o en vacaciones.

3.- Las personas no deben permanecer en sus lugares de trabajo fuera del horario del mismo salvo en circunstancias excepcionales. Lo mismo ocurre con las reuniones virtuales fuera de horas.

4.- Redactar un mensaje breve  automático que indique que el correo se ha recibido pero que será atendido a unas horas específicas que se determinan.

Depende de los líderes el promover un patrón mental en el trabajo que defienda la necesidad de hacer pausas para la reflexión. Aunque exteriormente parezca que no estamos haciendo nada nuestras mentes pueden estar trabajando en estos momentos, con frecuencia,  para resolver asuntos importantes con la tranquilidad requerida.

Los líderes, por tanto, deben ser conscientes de que cuanto más conectados digitalmente están ellos y sus colaboradores más desconectados están del resto de sus congéneres, ya que aunque las herramientas de comunicación tengan sus usos las interacciones cara a cara tienen un mayor potencial para producir un impacto significativo y duradero.

8 CUMPLEAÑOS. LA CULTURA ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES

Hablemos de liderazgo cumple hoy 8 años y para celebrarlo vamos a ver qué podemos hacer  para que nuestras organizaciones mantengan una cultura ética.

Nicolas Epley y AmitKumar enla edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantean que ninguna organización puede ser siempre perfecta, porque ningún ser humano es perfecto. Las personas reales no son totalmente buenas o malas pero son capaces de hacer tanto el bien como el mal. Por tanto las organizaciones deben procurar diseñar un sistema que haga que el ser bueno sea lo más fácil posible. Esto implica preocuparse por los contextos en que sus profesionales trabajan, hacer que los principios éticos formen pare de los fundamentos de sus estrategias y políticas, mantener siempre la ética en mente en la toma de decisiones, recompensar los comportamientos éticos y establecer y fomentar normas éticas en las prácticas diarias. Al hacerlo estaremos ayudando a que nuestros profesionales mantengan conductas éticas.

Los comportamientos poco éticos ocasionan graves consecuencias negativas para las organizaciones como la ruina de las reputaciones o el daño a la moral de los trabajadores, sin olvidar el perjuicio global que se origina por la falta de confianza en las instituciones y empresas.

Las intervenciones dirigidas a fomentar el comportamiento ético con frecuencia se basan en malas interpretaciones sobre cómo se producen las transgresiones y por tanto no llegan a ser todo lo eficaces que debieran. Muchos programas se orientan hacia un enfoque muy legalista de la ética que se centra en la responsabilidad personal.  Están diseñados para educar a los profesionales y castigan las desviaciones que realizan las “manzanas podridas” que se comportan mal. Pero diversas investigaciones sobre las ciencias del comportamiento sugieren que hasta las personas bien intencionadas y bien informadas son más éticamente maleables de lo que se podría suponer. Por ejemplo, cuando presenciamos una emergencia potencial tendemos a responder más si estamos solos que si hay personas alrededor porque en este último caso esperamos que los otros sean los que se enfrenten a la situación, pensamos que están mejor preparados que nosotros para hacerlo y queremos creer que no es una urgencia porque los demás no están actuando.

Pequeños cambios en un contexto pueden tener efectos significativos sobre el comportamiento de las personas, pero cuando nos encontramos en una situación que requiere una respuesta nuestra tendemos a no reconocer la influencia del contexto. En los famosos experimentos de Stanley Milgram sobre la obediencia los participantes a los que una figura de autoridad les pedía que administrasen cada vez choques eléctricos de mayor intensidad  a otra persona lo hacían hasta niveles de voltaje más elevados de lo que sensatamente se podía esperar. Los investigadores han encontrado, por tanto que el contexto no es sólo poderosos sino sorprendentemente poderoso.

Crear una cultura ética, por tanto, requiere no sólo pensar sobre la ética como un problema de creencias sino como un problema de diseño. Los autores han identificado cuatro factores críticos que deben ser abordados cuando se diseña una cultura ética. Éstos son:

I.- VALORES EXPLÍCITOS

Las estrategias y las prácticas deben asentarse en principios claramente establecidos que puedan ser compartidos en toda la organización. Una misión bien definida puede ser útil si se emplea de forma correcta. Los líderes pueden referirse a ella para guiar la creación de cualquier nueva estrategia o iniciativa y destacar su conexión con los principios de la organización al dirigirse a los profesionales, reforzando de esta forma los aspectos éticos para que éstos puedan ser conscientes de cómo los principios éticos tienen que influir  en las prácticas en su trabajo. Normalmente se comportarán de forma diferente si piensan que su organización se guía por unos principios éticos que si creen que lo hace por unos dominados por la codicia. Por ejemplo, en un experimento el 70% de los participantes tendían a cooperar para una ganancia mutua en un juego económico con su pareja si éste se llamaba  “Juego comunitario” pero sólo el 30% lo hacían si el mismo juego se llamaba “Juego de Wall Street” y los incentivos financieros eran idénticos.

La declaración de una misión debe ser sencilla, corta, posible y emocionalmente resonante. No debe limitarse a que se consideren palabras escritas sino que debe impregnar no sólo la estrategia sino las políticas sobre contratación, despido, promoción y desarrollo para que los principios éticos centrales estén profundamente enraizados en toda la organización. Por ejemplo Zappos dice que su principal valor es el suministrar asombro ( WOW) a través de su servicio a los clientes,   garantizando su respeto y dignidad. Implementa este valor no midiendo la duración media de las llamadas de atención al cliente ( el estándar en el sector) para que los empleados puedan dedicar a los clientes todo el tiempo que éstos necesiten. Declaraciones de principios como ésta ayudan a que los valores de una  organización sean claros y evidentes para sus profesionales.

II.- LOS PENSAMIENTOS Y DECISIONES

La  mayor parte de las personas tienen menos dificultades a la hora de discernir lo que está bien de lo que está mal que para mantener consideraciones éticas en mente al tomar decisiones. Los lapsos éticos, por tanto, pueden reducirse en una cultura donde la ética está en el centro de la atención. Podemos ser conscientes de que es incorrecto perjudicar las oportunidades de que alguien sea contratado pero no pensamos en el daño que ocasionamos a aspirantes desconocidos cuando intentamos ayudar a un amigo, familiar o compañero de estudios a conseguir un trabajo. Los comportamientos tienden a estar guiados por lo que viene a nuestra mente inmediatamente antes de actuar y estos pensamientos pueden estar significativamente afectados por el contexto. Si alguien nos recuerda que ayudar a un amigo necesariamente perjudica las opciones de otras personas a las que no conocemos puede que nos lleve a que reflexionemos sobre si  nuestro apoyo es apropiado.

Numerosos experimentos apoyan esta idea. En uno de ellos las personas se mostraban más predispuestas a decir la verdad cuando un código de honor estaba recogido al principio de un formulario, con lo que tenían en mente los aspectos éticos a la hora de responder al cuestionario, que cuando estaba localizado al final del mismo.

Las personas que trabajan en una organización con una cultura ética tienden a pensar: ¿Es correcto?, en lugar de ¿Es legal?

III.- LOS INCENTIVOS

Es un hecho demostrado que las personas hacen aquello para lo que son incentivadas, por lo que si se alinean recompensas con resultados éticos puede parecer una solución obvia para muchos problemas éticos. Podemos pensar que es la solución más sencilla: pagar para que las personas actúen de forma ética, pero el dinero tiene un efecto no duradero y los programas de incentivos deben facilitar una variedad de recompensas si queremos que sean eficaces.

Además de por percibir unas retribuciones económicas los profesionales se preocupan por realizar un trabajo que tenga un significado, que tenga un impacto positivo y por ser apreciados y respetados por sus esfuerzos. Por ejemplo en un experimento los miembros de la plantilla de un hospital respetaban más los protocolos establecidos de higiene de manos si los carteles que recordaban  el procedimiento a seguir recordaban el impacto de no hacerlo sobre los demás que sobre posibles consecuencias sobre ellos ( “la higiene de manos previene que los pacientes adquieran enfermedades”).

Las culturas éticas, además de alinear los incentivos económicos con los resultados deseados, facilitan oportunidades explícitas para beneficiar a los demás y recompensan a los que lo hacen con reconocimiento, elogios y validación. Si, por ejemplo, si los profesionales están consiguiendo que la vida de las personas sea mejor en algún aspecto el destacar este hecho puede fomentar comportamientos éticos futuros, pudiendo, incluso, mejorar el desempeño porque la recompensa está alineada con una motivación ética. Las organizaciones que utilizan incentivos prosociales conseguirán que los trabajadores sean más felices, más satisfechos y más leales.

IV. NORMAS CULTURALES

Los buenos líderes  “producen” buenos seguidores, pero si los profesionales situados en el centro de la organización están rodeados de compañeros que mienten, roban o hacen trampas terminarán haciendo lo mismo independientemente de lo que sus jefes digan o hagan.

Las personas, con frecuencia, no apreciamos el poder de las normas sociales. Los líderes pueden fomentar una cultura ética destacando y reconociendo  las cosas buenas que los profesionales hacen. Aunque la tendencia natural nos lleva a centrarnos en historias de advertencia sobre “agujeros negros en los comportamientos éticos” al hacerlo podemos conseguir que las acciones inaceptables parezca que son más comunes de lo que lo son en realidad pudiendo incrementar potencialmente las conductas poco éticas. Para crear normas éticas debemos, por tanto, centrarnos en los modelos éticos en nuestra organización que son aquellas personas que ponen en práctica las declaraciones recogidas en la misión y que actúan de forma ejemplar.

Un líder que quiera diseñar y desarrollar una cultura ética debe  intentar, como hemos comentado,  crear contextos que mantienen en la mente como algo fundamental los principios éticos, que recompensan las conductas éticas a través de incentivos formales e informales y que consiguen que la ética esté presente en el comportamiento cotidiano en su organización. Para ello los autores sugieren, por ejemplo:

a).- En el proceso de contratación se pueden diseñar las preguntas a realizar al aspirante alrededor de los valores éticos que la organización quiere impulsar, por ejemplo “poner al cliente primero” y plantear al entrevistado que refiera alguna ocasión en que ha actuado así en el pasado y qué necesidad del cliente logró satisfacer. De esta forma aunque pueda que no identifiquemos si claramente esa persona asume ese valor si le estamos transmitiendo que para nuestra organización es importante.

b).- En el diseño de los sistemas de compensación aunque puede parecer que alinear los incentivos económicos con resultados con un enfoque ético va a resultar sencillo en la práctica no lo es. Los líderes, por ejemplo, pueden recompensar las conductas éticas mostrando a sus profesionales el impacto positivo que su trabajo tiene sobre los demás y reconociendo sus acciones en presentaciones y publicaciones. Pueden también crear oportunidades para que los compañeros puedan comportarse de forma ética entre ellos. Por ejemplo en un experimento reciente a una serie de directivos se les signó aleatoriamente que realizasen 5 actos con un componente ético de bondad a y amabilidad hacia algunos de sus compañeros durante un periodo de 4 semanas. El resultado es que los actos de bondad se multiplicaron en toda la organización y los receptores originales de dichos actos amables tendían a ser más bondadosos y amables con los demás que sus compañeros del grupo control, demostrando que la conducta ética  es contagiosa y que el bienestar tanto de los que realizaban las primeras acciones como de los receptores se incrementaba.

c).- En la determinación de los procesos de evaluación del desempeño se pueden introducir la valoración de  los aspectos éticos de las conductas  para destacar al tiempo que recompensar y fomentar el buen comportamiento.