LOS 4 NIVELES DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA: LIBERTAD PARA INNOVAR

Timothy R. Clark, en “The 4 stages of psychological safety. Defining the path to inclusion and innovation”,  que estamos comentando, plantea que existe un patrón consistente sobre la forma en la que las unidades sociales conceden seguridad psicológica y sobre cómo los individuos lo perciben. Se produce una progresión natural a través de 4 estadios de desarrollo. El cuarto es:

IV.- LIBERTAD PARA INNOVAR

El cerebro tiene una gran plasticidad y puede cambiar sus circuitos. Un equipo es como un gran cerebro, en el que las sinapsis se producen entre personas en lugar de neuronas. Los equipos son extraordinariamente plásticos por lo que no conocemos cuál es su verdadera capacidad para lograr un gran desempeño. Solo sabemos que pueden sorprendernos porque el ingenio de un grupo humano determinado es difícil de identificar. La plasticidad del equipo más que nada refleja el comportamiento del líder como modelo. Si suprime cualquier disensión el equipo lo detecta y se acomoda. Colectivamente el equipo posee unos órganos sensoriales que reaccionan al entorno e influyen en la adaptación del mismo basándose en las condiciones sociales, emocionales e intelectuales que les rodean.

El cambio organizacional es un proceso que transcurre a través de tres niveles distintos: técnicos, de comportamiento y cultural. Con frecuencia comenzamos al mismo tiempo en los tres niveles pero cada uno cambia a su ritmo. Primero tenemos la capa estructural o no humana que se conoce como de artefactos, que incluye los sistemas, procesos, estructuras, roles, responsabilidades, políticas, procedimientos, herramientas y tecnología, que representan partes configurables que pueden cambiarse relativamente rápido por medio de la autoridad y los recursos económicos. En la capa del comportamiento cambiamos las conductas de las personas al interactuar con la capa técnica y entre sí de nuevas formas. Pero el hecho de que las personas se comporten de manera distinta no quiere decir que quieran hacerlo o que continúen haciéndolo de la nueva forma si se les permite elegir. La tercera capa del cambio es la invisible y consiste en los valores y creencias y en cualquier unidad social es la más complicada de modificar y es la última en cambiar.

La última etapa de la seguridad psicológica es aquella en la que el respeto y el  permiso interactúan al máximo nivel. Es la zona de la exploración y experimentación.  Supone un nivel de seguridad psicológica tan elevado que las personas se sienten en disposición de desafiar y cuestionar el estatus quo, abandonando su zona de confort para aportar ideas creativas y disruptivas lo que se puede interpretar como una amenaza a la forma en que muchas cosas son hechas  y, por tanto, un riesgo a nivel personal para el que lo plantea.

Muchos líderes no están convencidos de que la seguridad psicológica sea necesaria para la innovación, porque creen que no es más que pedir a las personas que sean agradables en la creencia de que necesitan ser mimados para obtener su compromiso y se niegan a reconocer que no se puede coaccionar o manipular la innovación.

Si no existe la seguridad para innovar en una organización se va a bloquear, también el flujo de información que facilita la colaboración.

Conceptos clave:

1.- La seguridad para innovar democratiza la innovación.

2.- Cuanto  más transparente sea el líder menos fuentes de estrés tendrán sus profesionales.-

3.- En el proceso de la innovación no existe una relación necesaria entre el estrés y el miedo. Es posible liberar la creatividad en una crisis si el líder favorece las disensiones y no añade  una capa de miedo artificial al nivel natural de estrés existente.

4.- En el proceso de innovar el aprendizaje es más importante que el conocimiento. El aprendizaje es el proceso de combinar conocimientos, pero éstos están continuamente convirtiéndose en obsoletos. A largo plazo un proceso mantenido y adaptable de aprendizaje es más valioso que el caudal de conocimientos en sí mismo.

5.- La innovación es el proceso por el que personas que están conectadas conectan ideas. Todos sabemos que el hecho de juntar a un grupo de virtuosos no garantiza que creen una música preciosa. Deben aprender a tocar juntos, deben conectar primero y de esa conexión surgirá la magia.

6.- Hacer preguntas puede suponer un factor de riesgo a nivel personal porque con frecuencia suponen un cuestionamiento del estatus quo.

El proceso de innovación depende de la voluntad de activar el proceso de indagación con preguntas. Todas las organizaciones tienen un tráfico de ideas e información pero no todas innovan. El secreto se encuentra en hallar el equilibrio entre las opiniones opuestas y las diferentes conclusiones y la colaboración necesaria, reduciendo la fricción social e incrementando la intelectual.

7.- Si privamos al equipo de la seguridad para innovar, sin querer estamos dedicando el equipo al estatus quo.

ETAPA	DEFINICIÓN DE RESPETO	DEFINICIÓN DE PERMISO	INTERCAMBIO SOCIAL
SEGURIDAD DE INCLUSIÓN	Respeto por la humanidad del individuo	Permiso al individuo de interactuar con nosotros como ser humano	Inclusión por el hecho de ser humanos, con ausencia de daño
SEGURIDAD DE APRENDIZAJE	Respeto por la necesidad innata del individuo de aprender y crecer	Permiso para que el individuo se involucre en todos los aspectos del proceso de aprendizaje	Estímulo para aprender a cambio del compromiso con el proceso de aprendizaje
SEGURIDAD DE CONTRIBUCIÓN	Respeto por la capacidad individual de crear valor	Permiso para que el individuo trabaje con independencia utilizando su propio juicio	Autonomía guiada a cambio de resultados
SEGURIDAD PARA INNOVAR	Respeto por la capacidad individual para innovar	Permiso para que el individuo cuestione el estatus quo de buena fe	Apoyo a cambio de franqueza

La definición de respeto en esta cuarta etapa se considera, como en las dos anteriores, un derecho adquirido no innato, ya que obtenemos el derecho a innovar por un desempeño demostrado que conlleve una credibilidad profesional.

En relación con el permiso se asume que el individuo está actuando con motivos honestos para ayudar a mejorar las cosas.

8.- El patrón de la innovación es: probar mucho y triunfar poco.

9.- Nada bloquea la curiosidad y la indagación tanto como una pequeña dosis de ridículo administrada en el momento oportuno.

10.- El desafío que plantea la seguridad para innovar es que lleva mucho tiempo crearla y poco tiempo destruirla.

11.- Cuando un líder personalmente reemplaza la búsqueda de la innovación por la rivalidad por la preeminencia el equipo no consigue tener la coherencia social necesaria para el proceso co-creativo de innovación.

Clark propone que nos hagamos las siguientes preguntas y reflexiones para detectar nuestra actitud en relación con la seguridad para innovar:

a).- ¿Cuáles son los patrones que el equipo ha adoptado de su líder?

b).- ¿Puedo recordar algún cambio que haya comenzado y que no haya finalizado, volviendo a mi conducta anterior?

c).- ¿Cuándo fue la última vez que tuve el valor de desafiar el estatus quo?

d).- ¿Siento que tengo permiso para innovar dentro de mi organización?

e).-¿Cuándo fue la última ocasión en que traté de ocultar un error? ¿Qué motivación tuve para hacerlo?

f).- ¿Las preguntas son bien recibidas en mi equipo?

g).- ¿Qué puedo hacer para reducir la fricción social en mi equipo mientras incremento la fricción intelectual?

h).- ¿Cómo protejo a mi equipo de los riesgos del pensamiento grupal?

i).- ¿ En mi equipo se perciben los riesgos del ridículo?

j).- ¿Tengo la costumbre de asignar formalmente la posibilidad de discrepancias en los proyectos, iniciativas o cursos de acción propuestos?

Clark como conclusión, e referencia con la seguridad psicológica plantea que la principal fuente de capacidad adaptativa, competitividad y auto preservación, así como la clave de la resiliencia y renovación es la capacidad que tenga la organización para aprender y adaptarse. Los líderes incrementarán su competencia si son capaces de aprender y adaptarse en lugar de confiar en exceso en sus conocimientos y habilidades actuales.

Como recomendaciones finales para crear un entorno de seguridad para innovar el autor propone:

1.- El líder debe ser consciente que es el promotor y conservador de la cultura y marca el rumbo, por lo que, cueste lo que cueste, debe proteger el derecho del equipo a manifestar sus ideas y opiniones, rechazando a aquellos que intenten silenciar a los demás.

2.- En ocasiones el líder será capaz de ver cosas que otros no ven y en otras no verá lo que otros ven. Si la envidia y el egoísmo hace que no comparta sus ideas los demás harán lo mismo, por, lo que no hay que mostrar un excesivo sentido de propiedad del as ideas.

3.- El líder debe declarar que cada miembro del equipo tiene la obligación de manifestar su desacuerdo cuando éste exista y debe estar dispuesto a escuchar la verdad. No hay que olvidar que una respuesta negativa ante las malas noticias o el desacuerdo silenciará al equipo y sellará el destino del líder como un líder desafortunado y poco eficaz.

4.- El líder debe procurar que no suponga una gran carga emocional el cuestionamiento del estatus quo, para lo cual tiene que  pedir a los miembros de su equipo que cuestionen determinados temas y discutir con ellos sus ideas.

5.- Los equipos con frecuencia se pierden y fallan temporalmente antes de encontrar su rumbo y triunfar. Este es el camino normal y el proceso puede ser confuso, iterativo y no lineal, con problemas en el mismo. El líder debe señalar que es un territorio desconocido y ayudar a que el equipo disfrute en el viaje.

6.- Si el líder rechaza la sugerencia de un miembro del equipo debe mostrar una actitud sensible al explicar los motivos. Una respuesta considerada animará al profesional a seguir utilizando su voz para proponer ideas.

3 FUERZAS INVISIBLES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES

 

Marlene Chism, en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de octubre, plantea que el buen liderazgo está relacionado con la adecuada toma de decisiones, pero que existen una serie de fuerzas que intervienen en dicho proceso.

La autora destaca las siguientes:

1.- IDENTIDAD

La identidad de un líder está intrincadamente ligada a las decisiones que toma. Cuando un profesional, por ejemplo, es ascendido a un puesto de liderazgo pero sigue identificado con su puesto anterior tendrá dificultades para tomar decisiones, corregir situaciones o iniciar conversaciones complicadas.

Un caso frecuente se presenta cuando los líderes se identifican más con ser considerados agradables y simpáticos que con liderar. Como resultado patrones tales como apaciguar o evitar se desarrollan como forma de gestionar los conflictos.

Debemos, tener conciencia de nosotros mismos y  describirnos comenzando cada frase con la afirmación: “Yo soy”. Por ejemplo: “yo soy impaciente”, “yo soy perfeccionista” o “yo soy fiable” pueden ser tres formas de identificarnos. Luego tenemos que observar cómo estas definiciones influyen ayudando o inhibiendo nuestra capacidad de liderazgo. Si, por ejemplo, nos consideramos perfeccionistas impacientes seguramente microgestionaremos, creeremos que nadie puede hacer las cosas tan bien como nosotros y no seremos accesibles. Hay que tener en cuenta que nuestra autoidentidad se va a manifestar en nuestros comportamientos como líderes y en sus resultados.

Para corregir influencias negativas podemos comenzar por seleccionar un área de nuestra identidad que queremos modificar. Por ejemplo si ser impaciente está teniendo un efecto negativo podemos cambiar nuestro lenguaje y en lugar de decir “soy impaciente” decir: “estoy empezando a delegar y a estar más presente” o “ procuro atender las urgencias mientras presto atención a lo que es importante y relevante”.

2.- INTENCIÓN

Gary Zukav mantiene que “si no conocemos nuestro propósito antes de una interacción lo conoceremos después”. Las intenciones no se refieren sólo al resultado final sino también al camino para alcanzarlo. Por ejemplo si necesitamos mantener una conversación complicada debemos primero examinar cuál es nuestra intención real. Las dos preguntas principales que nos tendremos que hacer son:

a).- ¿Qué queremos lograr a través de la conversación?

b).- ¿Cómo queremos que la otra persona se sienta después?

Debemos reflexionar, en este caso, si realmente queremos mejorar el desempeño del profesional y ayudarle  o si estamos utilizando la conversación para demostrar nuestro poder o para documentar la necesidad de legalmente despedirle, por ejemplo. Antes de mantener, por tanto, una conversación difícil debemos redactar cuáles son los resultados que esperamos y cuándo y por qué queremos involucrar a esa persona, no actuando hasta que nuestros motivos no sean puros. Una vez que lo hayamos conseguido debemos articular nuestra intención al inicio de la conversación, diciendo por ejemplo: “Mi propósito en esta conversación es conseguir ayudarte para mejorar tu trabajo y entender las barreras que puedes encontrar en él desempeño del mismo.

3.- EMOCIÓN

La toma de decisiones se realiza desde nuestra mente lógica, la corteza prefrontal, pero las emociones pueden interferir. La mente humana cuenta con recursos limitados disponibles para el autocontrol. La clave se encuentra en conocer cómo podemos interpretar nuestras emociones en lugar de dejar que éstas guíen nuestra toma de decisiones.

Por ejemplo, la indignación, enfado o ira no es decirnos a nosotros que estamos en lo cierto y que la otra persona está equivocada. Normalmente es una respuesta a unas expectativas que no se han cumplido o a un límite que se ha cruzado.

Chism recomienda, en relación con las emociones, que revisemos una conversación reciente que haya fracasado y recordemos las emociones que sentíamos antes de la misma, considerando los temas y patrones. Es posible que encontremos emociones sin procesar o que tendemos a evitar las conversaciones y debemos abordarlas antes.

Otra sugerencia es que la siguiente vez que sintamos una emoción fuerte, respiremos y hagamos una pausa o hablemos con un coach o compañero si necesitamos a alguien con quién pensar para poder ver las cosas con más claridad.

LAS 4 GRANDES CONVERSACIONES DE COACHING

Jerry Connor y Karim Hirani en “The greatest coaching conversations. Change mindsets, shift attitudes and achieve extraordinary results”, plantean que los grandes coaches son capaces de conseguir cambios profundos y duraderos en sus coaches porque saben cómo identificar y utilizar las cuatro mejores conversaciones de coaching., cada una de ellas ligada a un patrón mental. Éstas son:

1.- “SER”

Son las conversaciones relacionadas con las capacidades y recursos  del individuo para mantener se sereno, abierto y empático en cualquier situación. Incluye la autenticidad y el ser uno mismo cuando más se necesite.

2.- “RELACIONARSE”

 Son las conversaciones sobre las relaciones con otras personas. Incluyen aquellas dirigidas a influir, generar confianza, transmitir un mensaje difícil, colaborar o gestionar un conflicto.

3.- “INSPIRAR”

 Son las conversaciones en las que se abordan temas como  la dirección, el cambio y el propósito. Incluyen la respuesta proactiva ante las situaciones de incertidumbre y el conocer qué e slo que nos mueve y defendemos y cómo liderar para conseguirlo.

4.- “PENSAR”

 Son las conversaciones centradas en la resolución de problemas de formas distintas. Incluyen la identificación de sesgos y prejuicios y la búsqueda de “inputs” de diversas fuentes, así como el ser creativos, estratégicos, innovadores y perspicaces. Tratan de ver más allá de lo obvio.

El coach debe ser capaz de escuchar e identificar señales que le permitan detectar cuál de estos tipos de conversaciones necesita el coachee. Puede ser que se deban emplear conversaciones relacionadas con:

a).- “Ser” cuando el coachee se siente muy mal, con la autoestima muy baja o inexistente y sin recursos. Cambiar la forma en que el coachee responde ante estas situaciones puede ser transformacional. La modificación del patrón mental tiene que ver con potenciar su capacidad de mostrar lo mejor de sí mismo cuando más lo necesite.

b).- “Relacionarse” cuando la persona necesita construir confianza o conexión con otros. Por ejemplo, según investigaciones realizadas por la Universidad de Management de Singapur esta es la necesidad más comúnmente expresada en las encuestas realizadas en Europa y Asia. No es sorprendente ya que el éxito, para la mayoría de las personas, depende de su capacidad de lograr el compromiso, influir o hacer de coach de otros.

c).- “Inspirar” cuando el coachee no pueda inspirarse o inspirar a los demás transmitiendo un propósito o dirección clara. Este tipo de conversación tiene cada vez más prevalencia en el mundo actual. En las generaciones anteriores el éxito se solía definir por una carrera bien establecida y la ejecución de determinadas tareas a unos determinados niveles. Era menos importante pensar en lo que el individuo quería. Ahora se espera que las personas “sean propietarias de sus propias carreras” para “liderar en la incertidumbre” y que creen su propia visión de lo que significa  el éxito para ellas.

d).- “Pensar” cuando alguien necesite encontrar nuevas ideas o soluciones creativas. Esta conversación no pretende facilitar a las personas nuevas ideas o soluciones creativas sino permitirles visualizar una situación desde ópticas nuevas y diferentes, liberando nuevos niveles de creatividad e innovación en el coachee.

También, faculta a lagunas personas a que se alejen de una situación y encuentren la causa raíz de la misma, posibilitando una visión estratégica y el desarrollo de ideas radicalmente nuevas.

Implica reconocer nuestra forma habitual de pensar y conscientemente ir más allá de estas presunciones para crear nuevas formas de mirar las cosas, recuperando nuestra capacidad de mostrarnos curiosos.

CONVERSACIÓN	CUÁNDO UTILIZARLA	CÓMO AYUDA
“SER”	Cuando alguien se siente mal, inseguro y sin recursos	Poder dar lo mejor cuando se necesite. Facilita tener confianza en uno mismo, la resiliencia, el control emocional y contar con un patrón mental de crecimiento
“RELACIONARSE”	Cuando alguien necesita generar confianza y conectarse con los demás	Facilita poder influir en los demás. Transmitir mensajes difíciles, la escucha , la construcción de relaciones con aquellos que pueden constituir un desafío y superar los conflictos.
“INSPIRAR”	Cuando alguien no consigue inspirarse a sí mismo  o a los demás marcando una dirección clara o un propósito significativo	Sirve para poder liderar en la incertidumbre, para marcar una dirección clara, para ser conscientes de cuáles son sus valores y propósito
“PENSAR”	Cuando alguien necesita encontrar nuevas ideas o soluciones creativas	Impulsa la creatividad, la capacidad de resolver problemas, el enfoque estratégico, el cuestionamiento de la forma en que se hacen las cosas y la generación de ideas rompedoras e innovadoras.

Estos tipos de conversaciones son muy útiles porque actúan sobre los patrones mentales, con lo que el cambio que logran es más profundo, duradero y tiene un mayor significado. Los cambios de comportamiento, no hay que olvidar, requieren algo más que buenas intenciones, tienen que ir acompañados de un cambio en nuestros patrones mentales.

Decir a alguien que debe cambiar no es suficiente, como no lo es abordar una conversación de coaching con buenas intenciones, hacer preguntas de coaching o facilitar a la persona modelos y herramientas para que mejore. Hay algo más que está en liza: los patrones mentales.

Éstos son las creencias, presunciones y marcos mentales, muchas veces inconscientes, que moldean nuestras acciones y tienen componentes emocionales y fisiológicos. Recientes avances en la neurociencia sirven para explicarlos. Sabemos que los frecuentes “disparos” de neuronas en nuestros cerebros crean caminos profundos o “corrientes de pensamiento”. La buena noticia es que como el cerebro es plástico estas sendas pueden ser modificadas. La mala noticia es que para ello se deben generar nuevas conexiones. Si no creamos nuevas conexiones nuestras reacciones naturales estarán definidas por estas sendas neuronales establecidas. Se le atribuyen a Gandhi las siguientes palabras, en este sentido: “ Nuestras creencias se convierten en nuestros pensamientos, nuestros pensamientos se convierten en nuestras palabras, nuestras palabras se convierten en nuestras acciones, nuestras acciones se convierten en nuestros hábitos, nuestros hábitos se convierten en nuestros valores y nuestros valores se convierten en nuestro destino”.

A.J. Crum, P.Salovey y S. Achor definen los patrones mentales como el marco mental o lente que de forma selectiva organiza y codifica la información, de esta manera orientando al individuo hacia una forma única de comprender una experiencia y guiándole  hacia las correspondientes acciones y respuestas. Por tanto, un gran coach debe trabajar considerando  los patrones mentales de su coachee.

De hecho a través de coaching se facilita el aprendizaje y el crecimiento del adulto, por lo que rara vez se va a tratar exclusivamente de transmitir información o ayudar a la adquisición de nuevas habilidades ya que implica el aprendizaje para expandir nuestras perspectivas o para cambiar la forma en que respondemos. Esto es cambiar nuestro patrón mental.

Las organizaciones también tienen patrones mentales que se manifiestan a través de su cultura. Por ejemplo, la cultura de una organización puede buscar evitar los errores mientras otra puede centrarse en mantener juicios muy marcados con respecto a un grupo determinado. Desde un punto de vista sociológico esto no es sorprendente pues somos animales sociales y resulta muy natural que creemos significados compartidos y creencias y reglas comunes. El problema surge porque en ocasiones estas creencias compartidas pueden convertirse en un lastre.

Como líderes, en estas situaciones, debemos ser conscientes de que:

1.- Si la cultura no apoya cualquier iniciativa de coaching planteada a nivel individual va a ser menos efectiva.

Los coaches profesionales llaman a este efecto el “impacto del sistema” e implica que va a ser mucho más difícil que un individuo cambie si los que le rodean siguen comportándose con la conducta anterior. Por ejemplo si un directivo de un banco intenta estar muy centrado en los clientes en una cultura donde se priorizan los beneficios, seguramente empezará a recibir presiones de sus  jefes para que cambie sus comportamiento  si sus cifras de negocio comienzan a empeorar.

2.- El impacto del líder no debe ser subestimado. Como somos animales sociales estamos programados para aprender y copiar a nuestros líderes. Por lo que el líder o el coach del líder puede conscientemente hacer de modelo de un nuevo comportamiento o cuestionar el patrón mental imperante y tendrá un gran impacto, ya que otros lo percibirán y tenderán a imitarlo.

3.- Las mismas herramientas que funcionan para los individuos lo hacen para las organizaciones.

¿QUÉ NOS HACE REALMENTE RESILIENTES?

 

Marcus Buckingham en hbr.org del pasado 29 de septiembre comenta que para responder a esta pregunta su equipo en ADP Research Institute  planteó la realización de dos estudios de campo. El primero se centró en la identificación de las fuentes de resiliencia y de las mejores preguntas para medirla y luego en proponer una serie de recomendaciones específicas para incrementar nuestra propia resiliencia y las de los que nos rodean.

El segundo ha sido un estudio global de la resiliencia en el mundo, realizando 10 preguntas clave sobre resiliencia a 25.000 trabajadores en 25 países, relacionadas con la crisis de Covid - 19. Los hallazgos principales del mismo son:

1.- Los niveles de resiliencia no están ligados al género, los hombres y mujeres en todo el mundo tienen casi exactamente los mismos niveles de resiliencia.

2.- La edad no parece ser un factor significativo.

3.- La raza o nacionalidad tampoco muestran correlaciones fuertes.

Existen, en cambio, dos movilizadores primarios de la resiliencia que son:

4.- La resiliencia es un estado reactivo de la mente creado por la exposición al sufrimiento. Las personas, en el estudio, que habían padecido Covid-19 o alguien de su círculo cercano, mostraban unos niveles más elevados de resiliencia  que las que no habían tenido relación con la enfermedad, independientemente de la efectividad o no de la respuesta de sus gobiernos a la pandemia. Cuanto más expuestos,  mayores son los niveles.

Este hecho parece sugerir que descubrimos nuestra resiliencia solo cuando nos vemos forzados a enfrentarnos un sufrimiento inevitable. Es entonces cuando vemos esa realidad y nos vemos a nosotros y a nuestra respuesta y es cuando vamos a encontrar la base de nuestra resiliencia. La realidad, casi siempre, es menos amenazante de lo que pensamos y la realidad de la enfermedad nos ayuda a conocer lo que somos capaces de hacer. Lo que nos fortalece.

5.- Cuanto más tangible es la amenaza más resilientes nos convertimos. En la encuesta se preguntaba a las personas si habían experimentado una lista de 11 posibles cambios en sus condiciones de trabajo como por ejemplo modificaciones en su horario laboral, despidos, incremento del uso de tecnología. El 96% de los encuestados respondió que había sufrido al menos uno de esos cambios y algunos hasta 5 o más. Éstos últimos mostraban una capacidad de resiliencia trece veces superior al resto. Por tanto, si se habían visto forzadas a asumir cambios significativos en sus condiciones de trabajo sus niveles de resiliencia se habían elevado.

Estos dos últimos resultados muestran que las personas no necesitamos que nos endulcen la realidad ya que funcionamos mejor cuando conocemos la realidad y que es más dañino y amenazante para nuestras mentes el pretender que la dura realidad no existe. Los líderes deben en lugar de suavizar la realidad ser sinceros y no tienen que apresurarse a volver a la normalidad en un esfuerzo por minimizar nuestros miedos y ansiedades. Por el contrario, deben describir con detalle cuál es la amenaza, cuales son los cambios que vamos a tener que afrontar en nuestras vidas y cómo éstos están diseñados para protegernos. Tienen que mostrarnos en la práctica cuál es la “nueva normalidad” y sus razones y confiar en que las personas van a descubrir cómo vivir  lo más felizmente y saludablemente dentro de esta “nueva normalidad”.

El estudio sugiere que es lo desconocido lo que nos asusta. Si conocemos la realidad tras las amenazas podremos revelar las verdaderas reservas de poder que tenemos.

PRINCIPIOS DE PERSUASIÓN: GENEROSIDAD

Jason Harris en “The soulful art of persuasion. The 11 habits that will make anyone a master influencer”  que estamos comentando, plantea que el segundo de los principios centrales que van a facilitar que dominemos el arte de la persuasión es:

II.- SER GENEROSO

Todos conocemos a personas a las que describiríamos como generosas. Es un rasgo de la personalidad que se manifiesta de múltiples pequeñas formas y es un atributo que es bueno en sí mismo. Las personas generosas son personas a las que nos gusta hacer favores y que cuando tienen éxito nos alegramos sinceramente y nos gusta encontrarnos con ellas y ayudarles a que triunfen. Aún más importante es el hecho de que cuando expresan una opinión o proponen una acción deseamos sinceramente estar de acuerdo con ellas.

Con frecuencia nos transmiten la idea de que si queremos conseguir algo de otra persona ayuda si primero les damos algo. La eficacia de esta estrategia ha sido repetidamente confirmada por experimentos realizados por investigadores académicos. En su clásico libro sobre la ciencia de la persuasión; “Influence”, Robert Cialdini identifica esta regla a la que llama “La regla de la reciprocidad” como una de las herramientas de influencia más potentes que existen.

Harris, por el contrario, recomienda un enfoque que no se base en la recolección de “herramientas para la influencia” sino en el desarrollo de rasgos del carácter que impulsen a las personas a estar de nuestra parte no debido a una maniobra táctica que hemos ejecutado correctamente sino por quién somos en realidad.

Por tanto, debemos procurar modificar la lección que transmite Cialdini en su regla de reciprocidad y, si queremos ser persuasivos, no debemos hacer favores buscando un intercambio sino el tipo de persona que espontáneamente da para intentar aportar a todas las personas que nos encontremos algo valioso que no tuviesen antes de interaccionar con nosotros, como por ejemplo una información útil, un consejo, un regalo o cualquier cosa que tenga una valor para ellas. En una palabra debemos ser generosos.

Una persona generosa suele dar sin pensar y sin esperar nada a cambio. Ven el mundo en los términos de las necesidades de los demás e identifican de formas natural formas de ayudar. El sociólogo Christian Smith define la generosidad como la “virtud de dar a los demás cosas buenas en abundancia y de forma altruista”.

De hecho resulta irónico que cuando damos algo sin ningún interés egoísta terminamos consiguiendo muchas cosas a cambio. Las últimas investigaciones científicas sobre el tema muestran  la relación existente entre la generosidad y los niveles más elevados de felicidad, más bajos de estrés, mayor bienestar y expectativa de vida.

Las personas generosas, por tanto, son más persuasivas ya que buscan mejorar cualquier circunstancia ante la que se encuentren sin preocuparse de si van a obtener algo a cambio. Esto hace que sean personas en las que se puede confiar, que sean más atractivas y magnéticas y que sea más agradable trabajar con ellas, ya que gusta tenerlas cerca.

El autor destaca que existen numerosos caminos para desarrollar un carácter generoso pero que una serie de hábitos pueden resultar muy útiles. Éstos son:

1.- DAR ALGO EN CADA INTERACCIÓN. Siempre que nos encontremos con alguien nuestra meta debe ser conseguir que se encuentren un poco mejor que como estaban con antelación. Para ello nos debemos asegurar de ofrecerles algo que puede ser:

a).- Una recomendación sobre un tema. Siempre que tengamos una información podemos pensar en quién se puede beneficiar de conocerla y hacérsela llegar. En lugar de atesorar descubrimientos que nos pueden ayudar debemos recordar que la sabiduría y los conocimientos se deben compartir.

b).- Un consejo.

c).- Un cumplido, elogio o felicitación. Detectar aspectos positivos sobre otras personas y expresar nuestra apreciación de los  mismos de forma honesta puede tener efectos muy positivos sobre los demás.

En este sentido ayuda el que el elogio sea lo más específico posible y, por ejemplo, en lugar de decir a un compañero: “gracias por tu trabajo duro”, decir: “ Sé que te has estado esforzando muchísimo estas últimas semanas para acabar el proyecto X. Me gustaría decirte cuánto aprecio lo que has hecho porque tu trabajo está teniendo una repercusión muy positiva para la organización, especialmente (describir exactamente en qué consisten los resultados positivos)”.

También, cuando tengamos éxito de algún tipo, ya sea profesional o personal podemos pensar en quién ha tenido también una parte activa para lograr esa victoria. Rara vez conseguimos las cosas aisladamente, por lo que debemos asegurarnos de compartir el crédito y agradecer su participación.

Del mismo modo, cuando las cosas vayan mal, debemos resistir la tentación de culpar a un determinado individuo. Tenemos que reconocer los errores pero intentar hacerlo de forma honesta clara y amable. Mostrarnos generosos en la derrota es tan importante como hacerlo en la victoria.

d).- Un regalo. Tenemos que tener en cuenta que el dinero es una de las cosas menos importantes que podemos dar.

d).- Nuestro tiempo y atención. Si invertimos nuestro valioso tiempo en otras personas éstas estarán más dispuestas, a su vez, a invertir en nosotros.

Independientemente de lo que demos tenemos que estar seguros de que lo hacemos con sinceridad y de forma genuina. Este hábito no surgirá espontáneamente al principio pero con el tiempo podremos empezar a considerar nuestras interacciones también desde la perspectiva de las necesidades de los demás y nos resultará más fácil descubrir cuál es la contribución nuestra que les puede resultar más útil.

Un individuo que nos deja siempre un poco mejor cada vez que nos encontremos con él es precisamente la persona que va a captar nuestra atención cuando acuda a nosotros con una propuesta, necesite un favor o quiera que cambiemos nuestra opinión sobre un tema.

2.- PRACTICAR LA POSITIVIDAD. Las posibilidades de persuasión las podemos encuadrar dentro de dos categorías: negativas y positivas.

Las emociones negativas pueden ser una fuerza persuasiva muy poderosa. Pero el mundo no necesita más ansiedad, miedo, odio y divisiones,  por lo que si queremos ser influyentes mejor serlo a través de la positividad. Para lograrlo el proceso debe comenzar por asignar a nuestras emociones positivas un rol estelar en la forma en que enfocamos nuestras vidas.

La persuasión persuasiva se apoya en emociones que refuerzan nuestras vidas para atraer a las personas hacia nuestra posición. En lugar de recordar a nuestra audiencia los peligros de una determinada opción les llena de un sentimiento de emoción y posibilidad. por ejemplo en lugar de decir : “¡No llamas a tu madre con la suficiente frecuencia por lo que coge el teléfono y llama de vez en cuando¡”, decir ”tu madre se alegra mucho cuando llamas, significa tanto para ella y le alegra tanto el día oírte”. El primer mensaje es un vehículo para la culpa mientras el segundo es una invitación para hacer algo bueno a una persona a la que quieres. Ambos pueden ser eficaces para obtener los resultados esperados, pero las personas que inspiran culpa, ira o miedo no nos resultan agradables y tendemos a evitarlas siempre que podemos. Algunos ejemplos de cómo podemos transformar un mensaje persuasivo negativo en otro positivo son:

NEGATIVO	POSITIVO
Este producto hará que te sientas menos cansado	Este producto te dará más energía
Fumar te quita años de vida	Si dejas de fumar ahora vivirás más años
No seas estúpido	Sé que eres más inteligente que eso
Si no donas morirán personas	Tu donativo puede salvar vidas
Este trabajo te evitará la bancarrota	Este trabajo hará que estés seguro financieramente
No reciclar destruye el planeta	Reciclar tiene enormes beneficios para el Planeta Tierra

Una de las razones por las que la positividad tiene efectos persuasivos es que es muy contagiosa.

En la práctica ser positivos  implica:

a).- Cultivar nuestra gratitud  por las cosas buenas que tenemos en nuestras vidas.

b).- Criticar sólo por razones constructivas.

c).- Reconocer que hasta las interacciones más aburridas y deprimentes tienen el potencial de resultar en algo grande.

d).- Mantener una mente abierta para reconocer que podemos estar equivocados.

e).- Reformular las situaciones de estrés y ansiedad para que sean fuentes de emoción y entusiasmo.

No hay que olvidar que las personas se rodean de aquellas que reflejan lo que ellas desean ser y cómo se quieren sentir. la positividad genera influencia.

3.- TRATAR A LOS DEMÁS CON SERIEDAD MEDIANTE EL RESPETO. El respeto es una precondición básica para la persuasión. No respetar a nuestra audiencia, a su inteligencia, creencias y experiencias es la forma más rápida de sabotear cualquier intento de persuasión.

Cuando sentimos que hemos sido mínimamente menospreciados, insultados o relegados tendemos a cerrarnos y pasamos al modo “yo versus los demás” y empezamos a considerar a la persona que ha sido poco respetuosa como nuestro oponente y hasta nuestro enemigo.

Por el contrario cuando alguien nos trata como sus iguales, nos toma en  consideración seriamente y muestra respeto hacia nuestro tiempo, inteligencia,  y puntos de vista tendemos a abrirnos aunque solo sea nuestra actitud es más receptiva ante la persuasión.

Un estudio realizado por Harvard Business Review entre más de 20.000 trabajadores en todo el mundo encontró que el ser tratados con respeto por sus superiores tienen más efecto en los trabajadores que cualquier otro factor examinado en la encuesta. Se consideraba más importante que el feedback, las oportunidades de desarrollo, el reconocimiento o el dinero.

Afortunadamente no resulta difícil evitar las formas más comunes de mostrar falta de respeto y para ello debemos:

a).- Aprender a mantener y cumplir nuestras promesas. No prometer si no podemos garantizar unos resultados. Es mejor decir la verdad, los demás lo aceptan mejor. Si es necesario pedir tiempo antes de llegar a cualquier tipo de compromiso.

Ser puntuales es seguramente una de las formas más sencillas de mostrar respeto.

b).- Estar verdaderamente presentes en nuestras interacciones y si no podemos estarlo reconocerlo ante nuestra audiencia, explicando los motivos.

c).- Admitir nuestros errores rápidamente y con sinceridad, asumiendo nuestra responsabilidad.