"VIBE": CUÁLES SON LOS SECRETOS DE LAS CONEXIONES PERSONALES

 

Adam Grant, en su último libro: “Vibe. The secrets of strong connections in a lonelyworld”, recien publicado, nos revela cómo podemos forjar relaciones más estrechas, con mayor rapidez, mientras se mantienen en el tiempo.

Una vibra “ ( “vibes” o energía o atmósfera o sensación intuitiva que transmite una persona, un lugar  o una situación sin necesidad de explicarlo con lógica.), identifica la calidad de la conexión entre las personas. La raíz latina es vibratio y cuando “vibramos” estamos sintonizados en un ritmo. Es más que un sentimiento: los neurocientíficos puede observar nuestro ritmo cardiaco y nuestras ondas cerebrales sincronizándose. Las conversaciones fluyen con energía, las ideas florecen, el tiempo vuela y el resultado es más que una atracción mutua, es una transformación mutua.

Cuando no conseguimos establecer esta sincronía cometemos errores. Diversos estudios muestran como los pilotos tienen potencialmente mayores posibilidades de cometer errores catastróficos si no han volado previamente juntos o como se incrementan las tasas de mortalidad de los pacientes de los cirujanos cuando éstos operan con equipos nuevos.

En ocasiones esta sincronía se produce instantáneamente y sin esfuerzo, como ocurre cuando nos sentamos al lado de una persona que no conocemos en una fiesta y en pocos minutos parece como si la conociésemos de toda la vida. Pero en otras ocasiones independientemente de lo intensamente que lo intentemos no podemos generar esa sintonía. Este es uno de los grandes misterios de la vida social: ¿Por qué podemos establecer una buena sintonía con unas personas y con otras no?

La falta de conexión entre las personas es uno de los problemas más importantes de nuestra época. Por ejemplo, en Estados Unidos la soledad se ha ido incrementando desde la década de los setenta del siglo pasado. En la actualidad el estadounidense  medio se siente más solo que una persona tipo en Europa. La proporción de personas en Estados Unidos que no tienen amigos cercanos se ha cuadriplicado desde 1990 a 2020. Investigaciones muestran que la mayoría de las personas preferimos interactuar con un extraño que comparta nuestra ideología política, que con un amigo que no lo haga. Cada vez un mayor número de adultos se está apoyando en  asistentes virtuales (chatbots)  para mantener conversaciones, conectar u obtener ayuda emocional.

Nos sentimos solos porque echamos de menos conectar con los demás, porque cada vez tenemos más problemas para interactuar. Sustituir las conversaciones cara a cara por pantallas digitales puede alterar nuestra capacidad de leer y captar señales sociales y emocionales. Las habilidades sociales se pueden considerar como músculos que sin un entrenamiento regular se atrofian. Este hecho se ha comprobado, por ejemplo en el caso de astronautas cuando vuelven de su aislamiento en el espacio, con prisioneros al salir de celdas de aislamiento y en la población en general tras la pandemia. Al disminuir los centros de culto o los comunitarios existen menores oportunidades de ejercitar esos músculos.

Pero las habilidades sociales en declive son solo parte del problema. Las normas sociales también pueden constreñir nuestras relaciones. En todas las culturas existen rutinas y guiones que gobiernan las interacciones, como por ejemplo preguntar a un extraño lo que hace y no lo que le gustaría hacer, hablar con los compañeros del tiempo y no de sus familias. Los sociólogos llaman a estas interacciones rituales de interacción  y pueden crear o romper la sintonía (vibe). Los rituales de  interacción  exitosos  pueden impulsar y cementar nuestras conexiones, pero cuando son fallidos o forzados pueden eliminar instantáneamente la sintonía y buenas vibraciones.

Hasta pequeños rituales pueden revelar mucho sobre nuestras conexiones. Por ejemplo, existe evidencia de que podemos predecir el éxito de un equipo de baloncesto solo observando las veces en que se produce contacto físico entre los jugadores después de los partidos importantes. Cuantas más veces los jugadores de la NBA choquen las palmas, los puños o se den abrazos de oso después de un partido en los meses de octubre y noviembre, mejores resultados van a tener como equipo en el mes de abril y durante el resto de la temporada. Este hábito sutil es un signo de que existe sintonía entre ellos.

Las personas solemos categorizar a las relaciones considerando los distintos dominios de nuestras vidas: los clasificamos como amigos, familiares, vecinos o compañeros de trabajo, fundamentalmente. Estos términos describen cómo estamos conectados, pero revelan poco sobre el por qué. No consiguen captar cómo algunos compañeros se convierten en amigos y cuando algunos amigos nos parece que son como de la familia.

Grant en sus investigaciones, al revisar evidencias sobre una gran cantidad de culturas, ha descubierto que solemos conectar con las personas en cuatro diferentes niveles.  Podemos sintonizar como:

A).- ASOCIADOS

Los lazos que nos unen son transaccionales. Nuestra primera razón para comunicar es intercambiar recursos. La interacción se basa en la reciprocidad. Algunos asociados pueden ser los vecinos si, por ejemplo,  llegamos a acuerdos con ellos para recoger y llevar a los niños a actividades extraescolares. Los asociados pueden incluir también, por ejemplo, a un pariente lejano, médico, al que recurrimos cuando tenemos algún problema médico o el programador que gestiona nuestra página web. La unión se produce por necesidades compatibles.

B).- ALIADOS

Son relaciones basadas en un propósito, al compartir una misión. Podemos por ejemplo, ser voluntarios en la misma organización, rezar juntos o lanzar una startup juntos. El autor considera entre sus aliados a los miembros de su equipo de podcaat, a los estudiantes de su laboratorio de investigación o a los primeros  lectores de su libros que le dan el feedback antes de su lanzamiento. Están unidos por metas compatibles.

C).- COLEGAS

Son los aliados para la diversión y el ocio con los que compartimos las mismas formas de disfrutar y divertirnos. Básicamente nos gusta hacer las mismas cosas juntos como ir de compras, hacer deporte, ver una película o ir de fiesta juntos, etc. Están unidos por intereses compatibles.

 D).- COMPAÑEROS O ACOMPAÑANTES

Son las conexiones basadas en el cuidado. Confiamos y nos apoyamos unos en los otros para el apoyo emocional. Grant considera a su mujer y a sus hijos, a un grupo de mentores y a los amigos que le quedan del colegio, como sus acompañantes más cercanos. La unión se produce por el afecto profundo que sienten unos por otros y por compartir valores compatibles.

Distintas longitudes de onda en la sintonía que se produce en cada caso implican distintas prioridades. En el caso de asociados y aliados el foco central está en el resultado de la interacción. Nuestras conexiones sentimos que merecen la pena mientras solucionamos un problema o alcanzamos una meta juntos. Con los colegas y acompañantes estamos viviendo el momento y cuando nuestro tiempo juntos es delicioso o significativo la sintonía es gratificante independientemente del resultado.

Conectamos en diferentes longitudes de onda por distintas razones. Normalmente nos convertimos en asociados o colegas basándonos en la conveniencia, por ejemplo cuando nos encontramos en situaciones en las que podemos intercambiar favores o descubrir hobbies. Ganamos aliados y acompañantes basándonos en compromisos. Elegimos juntarnos con personas que están en un camino común y confiar en las personas que tiene principios similares a los nuestros. Esto explica las razones por las que muchas personas tienen discusiones acaloradas con sus padres o hijos, ya que se espera que sean compañeros pero como no escogemos a nuestros parientes de sangre, no siempre compartimos la química necesaria para ello.

Conocer el propósito tras nuestros vínculos nos ayuda a establecer elecciones y evitar conflictos al clarificar cómo encajan las distintas personas en nuestras vidas. Podemos llamar a los colegas y aliados para compartir buenas noticias, pero los compañeros son los más adecuados para comentar las mala.

Considerar las diferentes longitudes de onda nos ofrece nuevas formas de sintonizar y nos facilita la gestión de las relaciones que ya tenemos. No tenemos tiempo para convertir a todas las personas que nos encontramos en algo más que asociados, pero podemos mantener una buena química con los asociados si ambos sabemos que nuestros intercambios son pragmáticos y que no esperamos que se conviertan en aliados y compañeros, solo que nos ayuden a resolver, por ejemplo, el problema de localizar a un buen fontanero ante una fuga de agua nocturna.

De la misma manera no necesitamos que nuestros compañeros de trabajo se conviertan en colegas o acompañantes. Muchas personas se sienten incómodas si su jefe trata de ser su amigo. Algunos antropólogos mantienen que no podemos gestionar más de cinco personas en nuestro círculo más íntimo. Puesto que las relaciones muy estrechas son difíciles de hacer y de mantener, la mayor parte de las personas no tienen una larga lista de acompañantes, pero no existe un límite en relación con el número de aliados o colegas.

Cada longitud de onda añade algo único a nuestras vidas. Estudios con más de 50000 participantes en todo el mundo han mostrado que somos más felices cuando tenemos un portafolio equilibrado de interacciones. Distintas relaciones nos ayudan a sentirnos valorados de diferentes maneras: la soledad es causada por la ausencia de acompañantes, la falta de diversión por la ausencia de colegas y la falta de rumbo o propósito por la ausencia de aliados.

Asociados, aliados, colegas y acompañantes son tipos de conexiones pero también modos de interacción. Establecemos un ritual de aliados  cuando jugamos un partido de dobles de   tenis con nuestra pareja de juego o un ritual de colegas cuando quedamos con alguien para tomar unas copas, por ejemplo. Interactuar como colegas o acompañante  no quiere decir que seamos colegas o compañeros, pero puede significar que podemos ir hacia ese tipo de relación.

Sintonizamos cuando nos movemos en la misma longitud de onda. La alineación crea la química que eleva la energía en nuestras interacciones, lo que facilita el camino hacia la cercanía y el estrechamiento de lazos.

Estar en diferente longitud de onda crea interferencias. No resulta agradable que las personas intenten imponernos sus formas de conectar. Por ejemplo, un compañero de colegio puede sugerir hacer negocios con nosotros sin darse cuenta que el llevarse bien no es sinónimo de querer trabajar con esa persona o un compañero de trabajo nos puede contar sus problemas personales sin ser consciente de que ser compañero de trabajo no implica ser consejero sentimental. Investigaciones muestran que tanto en las interacciones personales como profesionales estar en diferentes longitudes de onda constituye una receta para sentirse decepcionado o hasta traicionado.

Parte del proceso de crecer y madurar consiste en aprender que los colegas con los que vamos de juerga no siempre están preparados para ser los compañeros con los que compartir nuestras penas y llorar sobre sus hombros.

CÓMO DEJAR DE HACER TODO NOSOSTROS MISMOS Y EMPEZAR A CREAR LÍDERES

 

Joel Garfinkle en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de octubre plantea que si estamos todavía haciendo casi todo el trabajo es que no nos hemos convertido en verdaderos líderes.

El liderazgo real implica conseguir resultados a través de los demás de forma consistente, lo que requiere dominar el arte de la delegación, no solo para aligerar nuestra carga de trabajo, sino para expandir nuestro impacto, elevar a nuestro equipo y mover a la organización hacia adelante.

Delegar no consiste en librarnos de tareas, sino en construir la capacidad y competencias de los demás a través de habilidades de liderazgo esenciales como coaching, feedback y empoderamiento, para centrarnos en lo que solo nosotros sabemos hacer.

Muchos líderes todavía se aferran al trabajo porque les parece más seguro o sencillo que delegar. Pero al hacerlo limitan tanto su crecimiento como el de su equipo. La delegación es una estrategia de liderazgo que multiplica el impacto del líder.

El autor recomienda para delegar:

1.- CONOCER LA FORTALEZA DEL EQUIPO

Comenzar por evaluar al equipo de forma honesta e identificar quienes son los:

a).- Jugadores tipo A: estos pueden ser nuestros lugartenientes. Realizan un trabajo con autonomía de gran calidad.

b).- Jugadores tipo B: son sólidos pero necesitan desarrollo y con coaching y claridad pueden con frecuencia ir hacia arriba.

c).- Jugadores tipo C: pueden no encontrarse en el rol adecuado o no encajar bien con las necesidades del  equipo. Hay que marcarles objetivos claros y ofrecerles coaching. Si no mejoran puede haber llegado el momento del cambio para ellos.

El líder puede crear un plan para ayudar a cada miembro que dependa directamente de él para ascender un  nivel, utilizando feedback, mentoring y la asignación de tareas exigentes específicas para acelerar su crecimiento

2.- EMPODERAR A LOS LUGARTENIENTES

Todo líder necesita contar con una serie de personas en las que poder delegar las tareas con confianza. Para seleccionarlas  debe buscar:

a).- No tener que hacer un seguimiento de las tareas delegadas

b).- Confiar en que el trabajo sea realizado en plazo y con calidad.

c).- Saber que va a poder centrarse en prioridades más importantes porque el trabajo está en buenas manos.

El líder debe identificar dos o tres lugartenientes en los que puede empezar a delegar cada vez más, estableciendo expectativas claras y dando un paso hacia atrás para dejarles liderar.

3.- MARCAR UN ESTÁNDAR DE ORO

Un error común al delegar es mantener una implicación excesiva. La meta no es co-gestionar la tarea, sino cederla completamente, con un resultado claro en mente. Un patrón mental adecuado de delegación sería: “No voy a pensar más en esto hasta que vuelva a mí completo”. Esto requiere:

a).- Claridad sobre lo que completo implica.

b).- Confianza mutua y seguimiento.

c).- Una cultura de responsabilidad.

Antes de delegar hay que definir con la persona en quien delegamos lo que significa completo: plazos, formato, resultados, etc.

4.- NO SOLO DELEGAR TAREAS, DELEGAR EL RESULTADO

Los líderes con frecuencia caen en la trampa de delegar las tareas en lugar de los resultados. Esto conduce a microgestión, por lo que hay que pasar de decir: “estos son los pasos, solo síguelos” a “Este es el resultado que espero. Busca la mejor forma de llegar a él”. De esta forma se desarrolla el pensamiento del grupo, su toma de decisiones y su independencia. También deja espacio para la innovación.

Se puede comenzar poco a poco delegando el qué y no solo el cómo, preguntando al miembro del equipo que propuestas quiere hacer sobre el enfoque, ofreciéndole coaching si es necesario.

5.- DELEGAR TRABAJO DE ALTO VALOR

La delegación no se utiliza solo en el caso de tareas administrativas o tediosas. Si queremos que las personas crezcan hay que delegar proyectos que amplíen las habilidades de la persona en quien se delega e incrementen su visibilidad. Se pueden delegar, por ejemplo: la dirección de reuniones, presentaciones a los líderes senior, el diseño y construcción de nuevos procesos o la gestión de iniciativas entre departamentos. De esta forma se construyen futuros líderes y el líder tiene tiempo para centrarse en la misión y estrategia.

El líder se puede preguntar semanalmente: ¿Qué estoy haciendo que alguien de mi equipo puede hacer en  mi  lugar y beneficiarse de ello?

6.- BUSCAR CUELLOS DE BOTELLA

Al ir delegando asegurarnos que los que dependen directamente de nosotros van haciendo lo mismo. Si están reteniendo el trabajo pueden estar originando cuellos de botella invisibles y el sistema falla porque ellos no delegan.

Para evitarlo en las conversaciones individuales con ellos preguntarles quién en su equipo puede hacer algo. Enseñar al equipo no solo a ejecutar sino a delegar.

7.- REFORMULAR LA DELEGACIÓN PARA QUE SE CONSIDERE COMO DESARROLLO

Algunos líderes se resisten a delegar para no sobrecargar a su equipo, pero bien hecha la delegación es un regalo. Estamos dando a alguien la oportunidad de aprender, crecer y demostrarse a sí mismo que es capaz de algo. Para ello se puede formular el trabajo que se delega como una oportunidad de crecimiento diciendo, por ejemplo: “ te encargo esto porque confío en ti y pienso que te va a ayudar a crecer”.

La delegación es un superpoder del liderazgo. Cuando delegamos adecuadamente multiplicamos nuestra efectividad, creamos equipos más fuertes y una cultura de confianza y responsabilidad. No consiste en hacer menos, sino en lograr más a través de otros.

 

 

 

EL ESPECTRO DE PERSONALIDAD NARCISISTA

 

Sarah Davies en “Narcissists at work. How to navigate difficult people and workplace toxicity” plantea que, como hemos visto en una entrada anterior, comprender  el narcisismo ayuda a reconocer a personalidades difíciles y a dinámicas tóxicas, tanto a nivel personal como profesional.

Existe un espectro en el narcisismo que va de comportamientos ligeros y ocasionales a un desorden de la personalidad narcisista completo ( TPN).

En la parte  más baja del espectro podemos encontrar niveles de egoísmo que pueden ser ocasionales o hasta apropiados ya que es normal que algunas veces seamos un poco egoístas. También podemos mostrar un cierto grado de defensas narcisistas. Éstas son conductas que temporalmente sirven para protegernos de sentir mucha vergüenza en determinados momentos. Son las defensas inmediatas que surgen cuando nos sentimos abochornados o avergonzados e incluyen, por ejemplo, comportamientos como la negación, la ira o culpabilizar a otro.

En este nivel bajo del espectro podemos encontrar, también, narcisismo apropiado relacionado con la edad. Parte del desarrollo normal de un niño está en ser egocéntrico. Esto es típico en la primera infancia, normalmente entre los dos y siete años. En estas edades solo vemos el mundo y a quienes nos rodean desde nuestro punto de vista y encontramos difícil considerar las cosas desde otras perspectivas. Los adultos narcisistas se mantienen atascados en un punto en que se sienten consumidos por  sus propias experiencias internas. Las personalidades narcisistas están esencialmente ancladas psicológica y emocionalmente en sus propios pensamientos, sentimientos, deseos y necesidades y por lo tanto no tienen en cuenta ni reconocen los de los demás.

En la adolescencia es normal estar centrado en algún grado en uno mismo, mientras se evoluciona hacia una madurez emocional y se llega a la etapa adulta. Apoyar y modelar límites sanos y un sentido de la responsabilidad personal puede servir para este desarrollo.

En la década de los años treinta del siglo pasado Paul Federn acuñó el concepto de “narcisismo saludable ” definiéndolo como un sentido positivo de uno mismo o amor propio constructivo que  incluye la capacidad de experimentar empatía.

Por tanto en el nivel más bajo del espectro tenemos las defensas narcisistas con una variedad individual de habilidades para:

a).- La autoreflexión y para ser honestos con nosotros mismos y los demás.

b).- Experimentar empatía y preocupación sincera por los demás.

c).- Experimentar y tolerar el arrepentimiento, la culpa o la vergüenza.

d).- Mantener la motivación para cambiar nuestro comportamiento como consecuencia de a), b) o c).

Las personas con niveles más altos de narcisismo tienen menos capacidad de experimentar o actuar conforme estos pasos importantes hacia el cambio.

Más allá del TPN existen otros trastornos antisociales de la personalidad que muestran tres o más de los siguientes patrones de comportamiento:

•    Incapacidad de aceptar las normas sociales o legales.
•   Engañar y confundir a los demás por placer o lucro.
•   Impulsividad e incapacidad de planificar.
•   Irritabilidad y agresión, junto con violencia.
•   Indiferencia peligrosa por la seguridad propia o de los demás      
•  Conducta irresponsable consistente en relación con el trabajo o con las obligaciones financieras
•   Ausencia de remordimientos e indiferencia ante la posibilidad de dañar, maltratar o robar a los demás.

Los narcisistas son egoístas y manipuladores y tienen en poca consideración el impacto de sus acciones sobre los demás. Los sociópatas tienen la misma patología central pero adicionalmente están más dispuestos y son más capaces de dañar y abusar explícitamente de los demás en su búsqueda de poder o éxito. Suelen hacerlo en formas más impulsivas y temerarias.

Mientras la prevalencia de estos tipos de personas antisociales se estima es baja entre la población general, algunos estudios han mostrado que representan aproximadamente del 20% de los presos  y el mismo porcentaje entre los líderes de corporaciones y de determinadas profesiones.

Las razones por las que una persona es narcisista son variadas. Como hemos comentado el narcisismo está compuesto por un patrón complejo de características y comportamientos con raíces en experiencias en la temprana infancia, por lo que no se desarrolla repentinamente de la noche a la mañana. En la actualidad existen  varias teorías sobre su origen. Entre ellas tenemos:

1.- Origen genético

Los estudios en este área presentan muchas limitaciones y no aportan conclusiones claras.. algunos  sugieren que si existe un factor genético en algunos aspectos del narcisismo. Las investigaciones más relevantes se han centrado en gemelos que aunque compartan el mismo ADN se hayan criado en entornos distintos. Algunos estudios parecen sugerir una relación genética con ciertas características como aires de grandeza y el sentimiento de superioridad y de tener derecho a todo, pero en un grado bajo o moderado. Por tanto, aunque puede existir un componente genético no parece ser la razón más clara. El entorno y las experiencias vividas parece que tienen una mayor influencia en el desarrollo de la personalidad narcisista.

2.- Impacto familiar

Los niños aprenden por la observación, reproduciendo e imitando lo que ven. Para todos nosotros el entorno en el que crecemos es lo “normal”, por lo que ejerce una grna influencia la forma en la que nuestros padres nos hablan y nos dicen lo que piensan sobre nosotros y la forma en la que lo hacen con y sobre los demás. Crecer junto a un padre narcisista implica que sus propias necesidades y deseos dominan en us relaciones y esta es una forma de interrelación que podemos aprender.

Los padres narcisistas son inherentemente egoístas y están consumidos primariamente por sus propios pensamientos, sentimientos, deseos y necesidades. Suelen actuar con sus hijos con una conducta negligente abusiva o controladora. No atienden, tampoco, a las necesidades individuales o emocionales de sus hijos, por lo que éstos no aprenden a regular sus propias emociones, lo que puede tener consecuencias e implicaciones muy negativas para el niño. Los hijos de narcisistas no crecen experimentando límites apropiados y saludables dentro de su familia por lo que no los entienden. No aprenden el sentido de la  responsabilidad personal, porque no se les ha transmitido ni dado ejemplo de su necesidad.

En ocasiones no aprenden la importancia de la empatía o de ser considerados y tener en cuenta los sentimientos y necesidades de los demás y adoptan los rasgos narcisistas de sus padres. En otros casos, ocurre lo contrario y se van al otro extremo mostrando conductas extremadamente empáticas y sensibles y se enfrentan a una sobrecarga de culpa, responsabilidad o sentimientos de obligación.

Pero, aunque existe un impacto generacional y las características narcisistas, los pensamientos y comportamientos pueden ser aprendidos y reproducidos de una generación a otra, esto no quiere decir que el hijo de un narcisista vaya a desarrollar un desorden de la personalidad narcisista. Existe una gran diferencia entre formas de ser narcisistas, particularmente comportamientos que han sido aprendidos y aspectos complejos de la personalidad, ya que cualquier cosa que ha sido aprendida puede ser desaprendida.

Investigaciones sobre el impacto familiar señalan que existen dos estilos de educación parental conectados con el desarrollo de personalidad narcisista:

a).- Negligente y abusiva. En este caso las necesidades físicas, psicológicas y emocionales del niño no son atendidas, lo que conduce a un daño profundo y permanente.se piensa que experimentar este trato en las primeras etapas de la vida hace que el niño sienta un profundo sentimiento de vergüenza y autodesprecio, un miedo extremo al rechazo y abandono. Como respuesta el niño desarrolla una personalidad narcisista como protección ante esos sentimientos.

b).- Crianza excesivamente indulgente. Es el caso del padre que constantemente  elogia en exceso a su  hijo sin una base que lo sustente. Elogiar inapropiadamente y constantemente o exagerar los méritos y capacidades del niño puede conducir a un sentimiento confuso e inflado de su ego y de su identidad que puede desembocar en el desarrollo de rasgos narcisistas.

3.- Experiencias traumáticas tempranas

Éstas juegan un papel importante en el desarrollo de trastornos de la personalidad narcisista. Pueden incluir el tener un padre negligente o abusivo o haber experimentado una disrupción significativa en sus apegos tempranos.

La base central de la personalidad narcisista parece ser que se forma en los primeros cinco años de vida y existe la confirmación de que en los siete u ocho primeros años ya se ha establecido. Los impactos traumáticos tempranos en la vida de un niño impactan en su capacidad de desarrollo de forma adecuada en las distintas etapas, incluida la egocéntrica. En esta última es en la que se suelen atascar para convertirse en adultos narcisistas. Los rasgos y comportamientos narcisistas sirven como mecanismos protectores ante el trauma.

4.- Influencias sociales

La forma de vida en el mundo occidental favorece el narcisismo al priorizar el individualismo sobre el colectivismo o la comunidad.

La prevalencia de las redes sociales y su influencia en nuestra sociedad y cultura alimenta un sentimiento de egoísmo y narcisismo. Los narcisistas tienen una necesidad patológica de llamar la atención y las redes sociales son la plataforma perfecta para adquirir seguidores.

 

 

 

 

 

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE UN LÍDER CARISMÁTICO?

 

Robyn Mc Leod en el blog de Chatsworth Consulting Group del pasado 8 de octubre reflexiona sobre el poder que ejerce un líder carismático y la influencia y responsabilidad que lleva asociados.

La autora considera el carisma como un atractivo personal que hace que las personas se sientan atraídas, inspiradas y que convierte a un mensaje en algo irresistible. Pero el carisma por si solo no convierte a un líder en un gran líder.

Los atributos positivos que poseen los líderes carismáticos son las formas en las que utilizan y mantienen su influencia con eficacia. Entre ellos tenemos:

1.- Ser un buen narrador de historias

Los líderes carismáticos tienen la capacidad de no solo marcar la dirección o establecer las prioridades y estrategias, sino que les dan vida al compartir una historia u observación que ayuda al equipo a comprender las razones por las que su trabajo importa. Utilizan metáforas e ideas de otras fuentes de conocimiento para inspirar, alineando el enfoque y la forma de transmitir con su estilo natural de manifestarse.

2.- Conectar de forma auténtica

Buscan oportunidades para conversar con los miembros de su equipo de forma individual y colectiva, mostrando interés y dedicando tiempo para conocer y entender sus necesidades y aspiraciones. Se preguntan por lo que importa en cada situación, por las razones por las que a la audiencia les debe importar lo que les transmite y por lo que quiere que ésta entienda o haga.

3.- Generar confianza

No es suficiente el ser carismático y ganar a las personas. Esto puede ser útil inicialmente pero los líderes carismáticos eficaces muestran acciones mantenidas, consistencia y competencia para generar una confianza que se mantenga en el tiempo.

Existen, también, algunos potenciales  inconvenientes  asociados a ser un líder carismático. Entre ellos:

a).- El deseo de agradar de los miembros del equipo

Cuando los miembros del equipo se vuelven excesivamente devotos del líder carismático, pueden centrarse en hacer aquello que piensan que hará que su líder se sienta feliz. Esta deferencia puede crear una lealtad ciega y una imposibilidad de cuestionar al líder, que les deja menos inclinados a mostrarse contrarios a las ideas de éste.

Una forma de evitar que ocurra esto consiste en invitar a que los miembros del equipo propongan desafíos y alternativas a las ideas del líder. Cuando lo hagan, el líder debe  agradecer la intervención y profundizar en sus sugerencias.

b).- La necesidad de competir por la atención del líder

Esta situación puede minar la capacidad de colaborar, compartir información  y de confiar entre los miembros del equipo. 

Es importante que el líder se mantenga atento a las dinámicas interpersonales en su equipo y que priorice y recompense la colaboración dentro del equipo.

c).- La dependencia

Los equipos que se apoyan demasiado en un líder carismático pueden tener dificultades a la hora de tomar decisiones, actuar de forma independiente o mantener una energía productiva por sí mismos. 

La dependencia se puede reducir dando un paso hacia atrás y, por ejemplo, pidiendo a los miembros del equipo que presenten sus sugerencias antes de que el líder ofrezca las suyas y siendo claro sobre qué decisiones el equipo  las pueden tomar de forma independiente.

d).- El entusiasmo sin claridad

Un mensaje inspirador puede dejar a las personas entusiasmadas sin que les ofrezca la comprensión de una decisión, sus implicaciones o los pasos a seguir. El entusiasmo puede ser confundido con comprensión o acuerdo y pueden existir dudas que no se expresan o preguntan. 

Antes de seguir, el líder, en estas situaciones, debe preguntar qué es lo que han entendido los demás, lo que no les queda claro y qué preocupaciones o preguntas tienen.

e).- El apego a ser admirado

Los líderes se pueden acostumbrar a ser las personas a las que los demás recurren para inspiración o respuestas. Mientras esa admiración puede ser gratificante, puede dificultar el que el líder transmita mensajes complicados o impopulares, se muestre abierto ante los contratiempos o de un paso hacia atrás para que los demás puedan aprender a liderar. 

El líder debe dedicar tiempo a reflexionar sobre si está realizando elecciones que sirvan a su equipo, aunque impliquen desilusionarles o ceder el centro de atención.

El carisma puede inspirar a las personas y darles fe y confianza en un líder, pero al final, lo que verdaderamente importa es si esa influencia e inspiración ayuda a que los equipos piensen con claridad, hablen con sinceridad y sean capaces de ir hacia delante y dar lo mejor de sí mismos.

 

 

 

EL CAMINO DEL LIDERAZGO: CONTAR CON UN PROPÓSITO CLARO Y CON LA VALENTÍA PARA ASUMIR RIESGOS

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en "The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos. Podemos llamarla: “Comienza contigo”  y la hemos venido comentando en entradas anteriores.

A la segunda parte, que tiene seis pasos,  podemos llamarla: “ir más allá de nosotros mismos” y se va a centrar en liberar el potencial de los miembros del equipo y en conseguir un cambio positivo en nuestra organización equilibrando los atributos de liderazgo desarrollados en la parte primera. En otras palabras una vez que los líderes saben cómo liderarse a sí mismos están preparados para liderar a otros individuos, equipos y sistemas de “dentro a fuera”.

El primer paso es: INCORPORAR E INTEGRAR UN PROPÓSITO.

En la actualidad, especialmente la fuerza laboral perteneciente a la generación millennial y  la Z busca un significado en su trabajo y si el líder no es capaz de crear este sentido de propósito hasta las mejores estrategias se van a resentir. En la última década se ha observado una evolución en el paradigma del liderazgo de un modelo en el que el líder decía  a las personas lo que hacer y los empleados ejecutaban las órdenes a un modelo donde el líder debe ser muy claro con respecto a cuál es su propio propósito y el de la organización. El líder debe preguntarse las razones por las que quiere ser CEO, a quién desea servir y qué diferencia está tratando de alcanzar para la sociedad. Una vez que ha hecho una elección consciente debe liderar de acuerdo a ese propósito y conseguir que los miembros de sus equipos entiendan y abracen esa aspiración.

Mientras utilizar el propósito como motivador es una parte crucial del buen liderazgo, en ocasiones no está claro exactamente cuál debe ser éste. Algunos profesionales, especialmente los pertenecientes a las generaciones Z y millennials están buscando algo más. Lo complicado es identificar qué es ese algo más. El trabajo del líder es escuchar lo que las personas desean conseguir de sus vidas y encontrar la forma de ligar ese propósito con la estrategia de su organización.

Liderar teniendo en cuenta el propósito requiere humildad por parte de los líderes para escuchar realmente los miedos  e inseguridades que surgen cuando las personas tratan de ir más allá para alcanzar el propósito marcado. Los buenos líderes no son solo buenos escuchando sino que también son lo suficientemente flexibles para ver cuándo el intentar seguir el propósito  empieza a exigir un precio muy alto para sus empleados. .

Las siguientes preguntas ayudan al líder a comprobar si está dirigiendo su organización hacia un propósito claro:

1.- ¿Tengo claro qué es lo que moviliza mi energía y mi propósito?

     ¿Puedo articular claramente cómo está relacionado con el propósito de mi organización?

2.- ¿Cómo equipo de liderazgo compartimos un sentido de propósito o misión  común?

      ¿Existe alineación en la forma en la que éste guía nuestras decisiones?

3.- ¿Cómo puedo entender mejor qué es lo que moviliza la energía y ofrece un significado a las personas con las que trabajo?

    ¿Cómo puedo utilizar estas perspectivas para dar a la organización un significado y un propósito?

4.- ¿Dedico  tiempo a asegurar que el propósito es compartido ampliamente en la organización y a que todos los empleados entiendan cómo el sentido del propósito se debe mostrar en el trabajo día a día?

5.- ¿A l contratar a los empleados clave cómo me  implico como  líder para mantener conversaciones sinceras y abiertas para comprender su propósito e intenciones?

6.- ¿Cómo el vivir de acuerdo con el propósito influye en el desarrollo de carrera en la organización?

Todo ser humano tiene la necesidad de conectar con un propósito para navegar a través de su propio camino. Los grandes CEO.s escuchan a sus constituyentes y luego diseñan cuidadosamente un propósito claro que les inspire a ellos y a sus equipos. En ocasiones lo tendrán que utilizar para ayudar a guiarles cuando se enfrenten a la necesidad de un cambio radical de dirección. La clave se encuentra en equilibrar esa pasión y el compromiso firme con el propósito de la organización a la hora de afrontar grandes cambios.

El segundo paso de “ir más allá de nosotros mismos” consiste en INSPIRAR AUDACIA

En este octavo elemento del liderazgo se explora la noción de que el liderazgo no solo consiste en tomar decisiones. Requiere la valentía y la confianza para realizar movimientos arriesgados y atrevidos cuando las circunstancias lo requieran y de inspirar al equipo para que nos ayude a llegar al lugar dónde necesitamos llegar. Esto requiere que alineemos a nuestro equipo con el propósito y la estrategia de la organización y que constantemente ayudemos a renovar su energía y entusiasmo, mientras afinamos nuestras interacciones personales con ellos.

La realidad es que nadie sabe cómo va a ser una organización dentro de cinco años. Los mejores líderes crean un sistema que permite a la organización evaluar los movimientos atrevidos desde diferentes ángulos y luego probarlos para ver cuál de ellos resulta más prometedor. En ocasiones estos movimientos no son populares pero merecen la pena porque si tienen éxito van a producir grandes dividendos, creando una ventaja competitiva más defendible. 

Para realizar estos movimientos osados, como líderes,  primero debemos vencer nuestro miedo al fracaso y luego persuadir a los demás para que se embarquen en ese camino arriesgado con nosotros. Si nos mostramos dubitativos o inseguros sobre el camino a seguir, nuestro equipo sentirá lo mismo. Pero si tenemos el coraje y creemos realmente en el nuevo camino que queremos tome la organización y mostramos nuestra pasión por la misión, contagiaremos a nuestro equipo. Como mantenía Winston Churchill: “ Antes de poder inspirar con emoción, debemos estar  inundados de ella nosotros mismos. Para convencer, debemos nosotros creer”.

En el mundo de la empresa los movimientos pueden ser una sola gran apuesta o una serie de movimientos durante nuestro tiempo como CEO que moldeen el futuro del negocio. Pueden ser movimientos internos tales como la implementación de un nuevo modelo organizacional. Otros pueden ser movimientos externos  la creación de un nuevo marco para la asignación de recursos o innovaciones en productos o nuevos modelos de negocio, por ejemplo. En algunos casos se necesita valor para dejar de hacer algo como, por ejemplo  salir de un mercado o cerrar una inversión.

Si vamos a pedir a nuestro equipo ejecutivo que nos acompañe en nuestro arriesgado camino debemos transmitirles la confianza y seguridad de que estamos detrás de ellos y les vamos a apoyar. Esto implica ofrecerles tanto el apoyo emocional como práctico.  Si no lo hacemos cuando los obstáculos y retrasos se presenten (inevitables en cualquier gran movimiento), nos encontraremos solos y puede, en casos extremos, surgir la oposición del equipo y si ésta crece puede arruinar nuestros planes.

Por otro lado para obtener el apoyo y la energía de la organización en su totalidad al plantear un movimiento arriesgado es esencial cambiar el patrón mental de las personas y transformar la cultura.

Los autores sugieren que las siguientes preguntas nos pueden ayudar a ver si podemos comprometer e inspirar a nuestros equipos para darles el coraje y la decisión para realizar movimientos arriesgados:

1.- ¿Cuento con un equipo que pueda afrontar los retos que vienen o simplemente tengo un equipo que nos ha llevado hasta donde estamos ahora?

2.- ¿Estoy haciendo a mis líderes preguntas que les ayuden a alcanzar un movimiento arriesgado en lugar de  preguntar sobre si es posible?

3.- ¿Compartimos un sentimiento de camaradería y emoción sobre lo que es posible?

4.- ¿Tengo claro lo que se requiere para ganar, teniendo en cuenta  mis expectativas en relación con mi equipo y en lo que éste pude esperar de mí?

5.- ¿Es un liderazgo audaz una parte importante de la evaluación del desempeño y del rendimiento?

Los grandes líderes reconocen qué movimiento audaz es más prometedor, obtienen el coraje para acometer dicho movimiento y luego encuentran formas para que el resto de la organización comprenda y de forma entusiasta acepte la nueva estrategia o iniciativa. Esto va a requerir que los líderes presenten la estrategia y el propósito de la organización de forma muy clara  y que al tiempo  ayude a sus equipos a renovar su energía y entusiasmo. También requiere la comprensión de lo que motiva a cada miembro y aprender a interactuar con cada uno de la forma que pueda sacar  lo mejor de ellos.

Una vez que las personas están alineadas es cuando los mejores líderes saben que ha llegado el momento de darles espacio para que su desempeño alcance su mejor nivel.

 

¿CUÁL ES EL NUEVO ROL DEL MENTORING?:

 

Roger Lehman, BrettMacFarlane y Gert Vercaeren en INSEAD Knowledge del pasado 1 de octubre plantean que lo que los profesionales que están siendo mentorizados valoran más no son los consejos, sino contar con un mentor que pueda convivir con la incertidumbre en lugar de apresurarse prematuramente a terminar con ella. Lo que necesitan no es alguien que les diga lo que hay que hacer, sino alguien que pueda explorar los complejos retos con ellos sin saltar prematuramente a soluciones simplificadas.

Las investigaciones sobre las razones por las que los programas de mentoring en el entorno laboral no obtienen los resultados esperados parecen señalar a una serie de causas que nos resultan familiares: comunicación limitada sobre quiénes pueden acceder a dichos programas, acceso reservado a los profesionales de nueva incorporación o a los de alto potencial o mentores demasiado ocupados como para dedicar a la actividad el tiempo requerido.

Aunque el mentoring pueda ser común en las primeras etapas de la carrera de un profesional, el aislamiento se convierte en la norma cuando va ascendiendo. En la cima pocos CEO,s cuentan con alguien o con un grupo de compañeros que le puedan ofrecer apoyo en sus momentos vulnerables.

En 2025 la rotación de CEO,s se incrementó en un 16,1% globalmente. Por ejemplo un estudio de las grandes organizaciones canadienses ha mostrado que la soledad de los CEO,s no surgía de la falta de contactos, sino de la falta de confianza en sus directivos y consejos de administración. Estos datos ponen de manifiesto una paradoja: cuanto más alto ascienden los líderes, menos oportunidades tienen para la reflexión.

Los líderes suelen tener mucha experiencia, pero lo que les falta con frecuencia es espacio y tiempo para reflexionar y el permiso y apoyo experto para ayudarles a pensar en voz alta sobre un problema antes de actuar. Es un vacío del que muchos mentorizados no son conscientes en un principio al confiar en que el mentor les diga lo que les funcionó en el pasado o confirmar lo que sus herramientas de inteligencia artificial le han aconsejado que hagan. Ninguna de estas opciones aborda realmente lo que está por debajo de un cambio complicado, que es la ansiedad de no conocer la naturaleza del reto y sus posibles soluciones mientras sienten la presión de parecer que sí lo saben.

Los autores recomiendan utilizar el mentoring para pensar en común y para transformar las ansiedades que conlleva el cambio en algo seguro y manejable. En la era de la inteligencia artificial la información y los consejos expertos son fáciles de obtener. Lo que es escaso es contar con la relación de confianza en la que el líder pueda, con confidencialidad,  activamente pensar a través de la complejidad con sus diversos matices,  la situación.  El trabajo del mentor sería, no resolver las incertidumbres del mentorizado, sino ayudar a contenerle y apoyarle mientras reflexiona sobre sus desafíos. Debe actuar como una presencia firme, que no juzga que comparte sus experiencias y fracasos mientras el mentorizado decide por si mismo cuál va a ser su próximo movimiento.

Por su parte el mentor debe resistir las trampas comunes como vencer al instinto de reafirmar, de ofrecer soluciones demasiado rápido o de demostrar todos sus conocimientos y sabiduría.

Los autores han diseñado un programa piloto de mentoring dirigido a niveles senior diseñado para apoyar a los mentores en el trabajo relacional del mentoring, que incluye  escuchar antes de aconsejar, preguntar antes de responder y  ayudar a los mentorizados a separar lo que realmente saben de lo que temen, asumen o no han entendido todavía. Los mentores pueden seguir compartiendo experiencias y ofreciendo feedback sincero, pero no antes de que el mentorizado haya tenido la oportunidad de conseguir que la situación tenga un sentido para él mismo en sus propios términos.

Diseñar programas de mentoring eficaces, especialmente en niveles senior debe centrarse  más en proteger las condiciones que permiten la reflexión. Este programa piloto de INSEAD sugiere que el valor real del programa se encuentra en el espacio psicológico relacional,  que el mentoring debe facilitar.

¿ CUÁLES SON LOS CINCO NIVELES DE ESCUCHA

 

Jonathan B. Smith y Derek Gaunt en “Fight less, win more”, que estamos comentando, plantean que para tener éxito a la hora de utilizar la empatía táctica debemos ser capaces de saber escuchar, así como que existen cinco niveles de escucha. 

La mayor parte de las personas operan en los primeros niveles casi todo el tiempo. Hasta aquellos que se consideran unos buenos oyentes rara vez van más allá del nivel 3. Consiguen tener todos los hechos pero suelen perderse la enorme cantidad de información emocional y contextual disponible en cada conversación. Esta es la información necesaria si queremos alcanzar la empatía táctica, que solo se puede obtener escuchando en los niveles más avanzados.

NIVEL 1: ESCUCHA INTERMITENTE (O PARA CAPTAR LA IDEA PRINCIPAL)

Escuchar de forma intermitente casi no se puede considerar como escucha. Podemos estar presentes, pero distraídos. Enviamos señales superficiales para mostrar que estamos prestando atención, como un movimiento para hacer que asentimos con la cabeza, o un intento de contacto visual, pero nuestra mente no está con el que habla, ya que está tratando de centrarse en dos cosas: la persona delante de nosotros y la voz dentro de nuestras cabezas.

Nuestra mente solo se puede centrar en una sola voz a la vez. Cuando nos encontramos escuchando a nuestra voz interior no podemos estar escuchando a la otra parte, y se nota. Para los otros resulta evidente que no les estamos prestando atención y lo pueden interpretar como una ofensa. Cuando alguien no está verdaderamente escuchando lo podemos percibir inmediatamente por el tono de su voz y por su lenguaje corporal, aunque nos estén diciendo las cosas adecuadas en el momento correcto. Esto hace que la persona que no se siente escuchada se sienta dolida, poco respetada e  irrelevante, por lo que como respuesta no desea escuchar a la otra persona y, si puede, abandonará la conversación.

El nivel 1, como podemos observar, es peligroso. No solo impide la generación de confianza, sino que puede dañar  activamente la relación. Puede ser mejor no escuchar diciendo a la otra parte que estamos ocupados y que preferiríamos hablar cuando le podamos dedicar toda nuestra atención.

Cuando percibamos que estamos escuchando de forma intermitente debemos hacer una pausa y tomar una decisión: elevar nuestro nivel de escucha o detener la conversación y retomarla cuando estemos preparados para centrarnos.

NIVEL 2: ESCUCHA PARA REFUTAR (O SECUESTRAR LA CONVERSACIÓN)

Se presenta cuando escuchamos lo suficiente para informar sobre una respuesta, para centrarnos luego enteramente en lo que queremos decir. Es la forma, por defecto, que la mayor parte de las personas empleamos, hasta cuando pensamos que estamos escuchando atentamente. Asumimos que el valor que aportamos a la conversación está en los pensamientos que compartimos,  por lo que estamos ansiosos de expresar esos pensamientos y saltamos a la menor oportunidad para “contribuir” a la discusión.

Cuando la otra persona habla un oído está en lo que esta diciendo , mientras el otro está ocupado en nuestro monólogo interno: lo que pensamos y sentimos sobre las palabras que estamos escuchando. Aunque no las expresemos en voz alta nuestra mente no se encuentra dedicada a escuchar en un 100%.

Esto ocurre especialmente cuando las emociones son altas. Cuando nos sentimos enfadados saltamos a defendernos y articulamos todas las razones por las que tenemos razón. Cuando estamos nerviosos nos trabamos y titubeamos para explicarnos antes de que la otra persona pueda atacarnos o juzgarnos. Hasta en el caso de que una emoción sea positiva la agitación hace que nos mantengamos centrados en nosotros. Los síntomas físicos que experimentamos. como ritmo cardiaco elevado, respiración entrecortada , tensión muscular, etc, hacen que sea mucho más difícil prestar atención a algo o a alguien.

Escuchar para luego secuestrar la conversación es también una opción mu tentadora cuando sabemos que es complicado lograr tiempo para participar en la conversación. Esto ocurre con frecuencia en reuniones de grupo o en conversaciones persona a persona en las que uno de los participantes sabemos que no deja meter baza, porque le gusta el sonido de su propia voz. Sabemos que cuando tengamos la oportunidad de intervenir tiene que ser importante lo que digamos, por lo que tan pronto tenemos una idea  que queremos comunicar empezamos a componer las palabras para nuestro mensaje e inintencionadamente desconectamos de todo lo demás.

El peligro obvio es que nos perdamos escuchar información relevante de la otra parte. Una vez que empezamos a pensar en nuestra respuesta podemos pensar que estamos escuchando sus palabras, pero no  estamos digiriéndolas y cinco minutos más tarde no vamos a recordar lo que la otra persona ha dicho.

El peligro más sutil e insidioso es que al escuchar de esta forma podemos estar creándonos enemigos sin ser conscientes de ello. Como ocurría con el nivel anterior para  la otra parte. es obvio que no nos interesa comprenderles, sino que lo único que nos preocupa es decir  lo que pensamos. En otras palabras que no queremos escucharles, pero que si queremos que ellos nos escuchen. Desde esta perspectiva nuestra actitud es hipócrita e irrespetuosa. Es fácil entonces ver como una persona se puede sentir ofendida, molesta o desconectar totalmente de la conversación.  

Podemos pensar para justificar este tipo de escucha que si no pensamos en qué decir mientras hablan, cómo voy a saber qué decir una vez hayan terminado. La respuesta es sencilla. Dedicar tiempo, no tener miedo de hacer una pausa. El tiempo es nuestro amigo y lo podemos utilizar como una ventaja.

El primer reto para evitar este tipo de escucha consiste en ser capaces de detectar cuándo estamos escuchando de esta manera. Cuando lo hagamos debemos pararnos y volver a centrarnos. En el caso de la empatía táctica volvemos a enfocar nuestra escucha basándonos en la curiosidad: ¿Qué es lo que está motivando el comportamiento de la otra parte?, Hacernos esta pregunta trae a nuestra mente de vuelta a una actitud de recibir información, de escucha. Cuando la otra persona se está expresando nuestra única tarea es recibir lo que nos está ofreciendo.

NIVEL 3: ESCUCHA BUSCANDO UNA LÓGICA INTERNA

Escuchas las palabras para entender el razonamiento, los hechos y la lógica detrás de lo que dice la otra persona, separando los datos de las palabras. Cuando estamos escuchando buscando la lógica interna nos centramos en entender no solo lo que la otra parte dice, sino el pensamiento que está detrás de ello, la información a la que están prestando atención, cómo la están interpretando, qué presunciones están haciendo o cuál es el razonamiento que le ha llevado a las conclusiones que está expresando.

Se considera lógica interna porque es lo que la otra parte está pensando y puede alinearse o no con nuestras ideas o con la realidad. Esto es lo que diferencia este nivel de  los niveles 1 y 2: además de centrar la atención total en la otra persona, estamos reconociendo que su forma de pensar puede ser diferente de la nuestra. Estamos intentando comprender no solo a la situación, también a la persona que tenemos delante.

Este es el primer nivel en el que podemos considerar que escuchamos bien, ya que estamos siguiendo el curso de los pensamientos de la otra parte,  no los nuestros., pero todavía no estamos entendiendo todos los elementos que están influyendo en su mente.

NIVEL 4: ESCUCHA DE LA EMOCIÓN LIGADA A LA LÓGICA

Escuchas no solo lo que dicen, sino cómo lo dicen. En este nivel te sintonizas con el tono de voz, el lenguaje corporal y las emociones subyacentes que impulsan su mensaje Normalmente no tomamos decisiones basándonos en hechos, la lógica o la razón. Lo hacemos basándonos en las emociones y luego las justificamos con hechos, la lógica y los razonamientos.

Aunque podamos captar la lógica interna de alguien, no tenemos todos los hechos. Sabemos lo que están pensando pero no sabemos por qué lo están haciendo. Las razones están detrás de los sentimientos, no solo los superficiales que están expresando en voz alta, sino en los más matizados que no están articulando y que se pueden identificar a través de la elección de las palabras, tono de voz, expresión facial y lenguaje corporal. En el nivel 4 de escucha estamos prestando atención a todos estos factores e intentando adivinar qué significan. Nuestras hipótesis pueden no ser siempre exactas y correctas, pero podemos llegar a sorprendernos de lo perceptivos que somos cuando nos permitimos recibir y procesar toda la información, verbal y no verbal, que la otra persona nos está ofreciendo.

NIVEL 5: ESCUCHA EMPÁTICA, DE NARRATIVA ( PARA EL SIGNIFICADO PROFUNDO)

En este nivel hemos ido más allá de la lógica y las emociones para llegar al contexto: ¿Cuál es la situación en que se encuentra la otra parte?, ¿A qué presiones está sometida?, ¿Qué es lo que desean?, ¿A qué tienen miedo?, ¿Qué creencias mantiene?. ¿Cómo sus antecedentes, posición o circunstancias intervienen en la forma que está enfocando la conversación con nosotros?

Permite comprender todo su panorama y su "visión del mundo". Escuchamos  el contexto completo y las motivaciones fundamentales que dictan su comportamiento, lo que desarma las defensas y desbloquea y libera una verdadera influencia.

Siempre que el comportamiento de una persona nos sorprenda, como por ejemplo cuando no parezca tener relación con las realidades del entorno, la razón se debe al contexto. Si la emoción explica lo que está detrás de la lógica interna de una persona, su contexto explica lo que está detrás de las emociones. Con frecuencia una vez entendemos ese contexto el comportamiento comienza a tener un sentido.

Cuando escuchamos en este nivel no solo estamos prestando atención a lo que está sucediendo delante de nosotros, estamos considerando lo que puede estar pasando en el resto de la vida de la otra persona, antes y después de esa conversación.

Entender el contexto nos permite articular no solo los pensamientos y emociones de la otra persona, sino también su visión del mundo. La principal razón por la que fallamos a la hora de articular esa visión es que tememos que si  lo hacemos la estamos aprobando de alguna forma, pero solo porque podamos decir lo que está pasando por la mente de otra persona no quiere decir que estemos de acuerdo con ello, que lo aceptemos o pensemos que tiene sentido. Solo estamos actuando como un espejo reflejando les lo que nos está mostrando.

Esto es lo contrario del instinto más común que nos lleva a criticar o discutir cualquier visión del mundo o punto de vista que difiera de lo que nosotros pensamos. De hecho con frecuencia las personas pensamos erróneamente que es moralmente incorrecto tratar de comprender una visión del mundo que creemos que es inaceptable.

Por tanto, no tenemos que estar de acuerdo con la visión del mundo de nuestro interlocutor. Lo que tenemos que hacer es dejarle ver que conocemos su contexto y que no vamos a aprovecharnos  y criticarle o juzgarle por ello. De esta forma se va a sentir más seguro a la hora de compartir información con nosotros y se mostrará más abiertos a entendernos. Por otro lado si no hacemos el esfuerzo de articular y entender sus puntos de vita sobre el mundo, mantendrá su guardia y tendremos muchas dificultades para tener con esa persona un diálogo productivo.

Este nivel de escucha es complicado, ya que estamos procurando sintetizar una gran cantidad de información al mismo tiempo: palabras, tono, expresiones faciales y lenguaje corporal además de todo lo que ya sabemos sobre esa persona, el mundo en el que vive y los hechos que están afectando ese mundo. Por tanto en un día normal el nivel 3 o el 4 es suficiente para nuestras conversaciones y podemos emplear este otro nivel cuando las emociones son muy elevadas o el asunto es muy importante.

Para estar preparados debemos practicar este tipo de escucha antes de necesitarlo realmente. Los autores recomiendan comenzar a hacerlo en conversaciones no muy complicadas. Seleccionar por ejemplo dos o tres diariamente, para conscientemente aplicar las habilidades necesarias para este tipo de conversación. Mientras escuchamos a la otra persona deliberadamente podemos ir centrándonos en las diferentes capas de información que estamos recibiendo: ¿ Qué es lo que están manifestando en voz alta?, ¿Cuál es su lógica interna?, ¿Qué están sintiendo? ¿Cuál es el contexto tras todo ello?