¿POR QUË TIENEN UNA GRAN IMPORTANCIA LOS "CISNES NEGROS" EN UNA CONVERSACIÓN?

 

Jonathan B. Smith y Derek Gaunt en “Fight less, win more. How master negotiators influence hearts, minds and deals”, que estamos comentando, plantean que en toda negociación importante debemos buscar los “cisnes negros” de la otra parte.

El término “cisne negro” fue utilizado por primera vez por Juvenal, poeta romano, para describir algo mítico, algo que no existe. En esa época nadie en Roma había visto un cisne negro y la idea de que podían existir cisnes  que no fuesen blancos parecía absurda.

Pero aproximadamente 1600 años después, exploradores descubrieron cisnes negros en Australia. Lo que parecía imposible, en realidad no lo era. Más recientemente el economista Nassim Nicholas Taleb ha utilizado a los “cisnes negros” para describir a los aparentemente impredecibles hechos que pueden surgir en los mercados financieros y que antes de que ocurran nadie es capaz de predecirlos o de pensar que son posibles, estando completamente fuera del radar, como ocurría con los cisnes negros de Australia. Solo de forma retrospectiva entendemos cómo estos eventos han podido ocurrir y aprendemos las habilidades necesarias para predecirlos y prevenirlos en el futuro.

En el caso de una negociación un “cisne negro” es una información que si sale a la luz es capaz de cambiar el diálogo y, finalmente los resultados.

Un “cisne negro” nos recuerda que nos sabemos todo, y más importante aún que no sabemos qué es lo que no sabemos. Nos fuerza a abandonar nuestras presunciones previas y a recalibrar cuál es nuestra comprensión de lo que está realmente ocurriendo. Un “cisne negro” puede considerarse que es una pequeña parte de información que tiene un gran impacto en nuestra perspectiva de la situación.

Cada vez que comenzamos una conversación tenemos una visión incompleta ya que no podemos saber todo lo que hay que saber sobre los pensamientos, sentimientos y circunstancias de la otra parte, aunque ésta no nos esté ocultando o reteniendo información de forma intencionada. Es imposible que una persona aunque sea colaboradora y sincera nos revele espontáneamente todos los aspectos, hasta los más nimios, que pueden intervenir en nuestra comprensión de la situación, No podemos leer la mente de los demás y no poseemos todas las piezas del puzle. Por tanto, nuestra misión en cada conversación consiste en buscar esas piezas de información que nos faltan.

Los expertos negociadores no comienzan una conversación tratando de obtener toda la información posible, mientras ellos facilitan lo mínimo. Su objetivo es descubrir lo que realmente está pasando. Una negociación exitosa no es necesariamente un camino hacia la victoria. Es un viaje que nos tiene que llevar  de la suposición al conocimiento.

El objetivo es, pues, llegar a encontrar la verdad sobre lo que la otra parte desea y necesita, sobre lo que teme perder y sobre  lo que está dispuesta y no dispuesta a hacer.

Puede ser que esa verdad no nos guste. Si deseamos un si y la verdad es un no, podemos sentirnos tentados a seguir presionando para intentar conseguir el resultado que deseamos y sentirnos frustrados y pensar que estamos haciendo algo mal. Pero tenemos que tener en cuenta que ninguna habilidad o truco va a hacer que alguien nos diga que si cuando no están interesados en llegar a un acuerdo con nosotros. Por esto nuestra meta no debe ser intentar conseguir el resultado que deseamos, sino conocer la verdad. De esta forma encontraremos que nunca vamos a poder ser capaces de alcanzar un acuerdo con la otra parte y es mejor que nos separemos de forma amistosa, antes de perder más tiempo, o se revelará un camino claro para una colaboración mutua beneficiosa. . Cualquiera de estos resultados se puede considerar como un triunfo. Lo único que es un fracaso es no llegar a entender totalmente la perspectiva de nuestro interlocutor. Si no la comprendemos no se sentirá comprendido, no construiremos una confianza sincera y no seremos capaces de descubrir el mejor camino hacia delante.

Para poder entender completamente a nuestro interlocutor, como hemos comentado, es necesario descubrir sus “cisnes negros”.

Es importante recalcar  que no existe una situación en la que no se esconda información. Intencionadamente o no la otra parte siempre va a estar omitiendo partes del puzle. Estos “pequeños bocados”  de información que nos se dicen pueden hacer que los resultados cambien a nuestro favor o al menos, ahorrarnos tiempo, esfuerzos y estrés.

Los “cisnes negros” nunca vuelan solos. En cualquier conversación sensible nos podemos encontrar probablemente de tres a cinco. Una vez que descubramos uno, debemos seguir indagando. Pueden estar relacionados unos con otros o no tener una conexión entre sí.

La clave para descubrirlos se encuentra en la curiosidad y en olvidar lo que pensamos que queremos. Nuestras metas no importan en ese momento, ya que pensar en ellas no nos va a ser de ayuda. Nuestro único trabajo consiste en obtener información de la otra parte y escuchar atentamente para poder reconocer realmente el significado de lo que nos está contando.

Puede parecernos una locura la idea de dejar de lado nuestras metas, aunque sea de forma temporal, pero es absolutamente crucial que lo hagamos. Cuando estamos centrados en lo que queremos nuestro patrón mental es inflexible y tenemos visión de túnel. Solo podemos ver un camino delante de nosotros y nos mantendremos en él independientemente de los obstáculos que vayan a ir surgiendo en el camino. Vemos solo lo que queremos ver. Pero si nos quitamos las gafas que nos ciegan y  miramos alrededor puede que podamos ver que existen otros caminos que nos lleven a nuestro destino deseado y son más sencillos de recorrer o hasta puede que encontremos un destino mucho mejor que el que teníamos en mente.

Existe otro aspecto beneficioso de la curiosidad. Cuando nos mostramos realmente curiosos no podemos sentirnos enfadados, frustrados o temerosos. Estos estados de ánimo son casi incompatibles con la curiosidad. Las emociones negativas nos ponen en un modo defensivo y cuando las experimentamos nuestra mente se cierra y se centra en protegernos de posibles amenazas y cuando nos sentimos amenazados no podemos pensar con claridad  ni tomar las mejores decisiones.

La curiosidad es el estado opuesto. Es un estado en el que estamos abiertos, serenos, con la cabeza clara y receptivos a nuevas informaciones. Este es el estado de ánimo que tenemos que tener durante una negociación y descubrir “cisnes negros” nos va a ayudar a mantenernos en esta situación.

Conocer los posibles “cisnes negros” nos va a permitir entender el comportamiento de la otra parte durante una negociación. Por ejemplo, cuando parece que está haciendo unas demandas aparentemente irracionales, en lugar de enfadarnos y pensar que es impresentable o que no nos respeta, podemos mantener la calma e intentar averiguar a qué presiones está sometida por otras personas y qué puede hacerse para satisfacer a éstas.

Buscar “cisnes negros” es similar a buscar trufas. Se trata de desenterrar pequeñas piezas de información muy valiosa que explique el comportamiento de la otra parte, especialmente cuando se está comportando de una forma que nos parece inapropiada, confusa o injusta. Estas pequeñas piezas de información pueden no tener nada que ver con el asunto que estamos tratando, pero tener mucho que ver con cómo se está sintiendo nuestro interlocutor durante la conversación.

Por ejemplo, en una negociación en la que la otra parte está intentando bajar mucho los precios, tenemos que preguntarnos cuál es la motivación para ese comportamiento: puede ser que esté esperando una promoción y la estén observando y los términos del acuerdo pueden ser determinantes para obtener el ascenso o no o tiene otras motivaciones ligadas a la consecución de un acuerdo favorable para su empresa.

Existen “cisnes negros” que no se van a descubrir si no permitimos que la conversación se expanda más allá del  acuerdo en cuestión. Con frecuencia nuestro interlocutor espera, consciente o inconscientemente, que descubramos y reconozcamos estos hechos cruciales. Frecuentemente cuando ponemos al descubierto un “cisne negro” y lo comentamos nuestro interlocutor se suele volver más colaborador.

Al buscar “cisnes negros” debemos preguntarnos:

a).- Bajo qué presión, plazos internos, presupuesto, expectativas de desempeño o cosas que tengan que demostrar,  se encuentra la otra parte.

b).- Cuál es su estado psicológico y por qué, qué está pasando en su vida personal y profesional y qué es lo que ha podido vivir ya en el día de hoy.

c).- Qué le ha pasado en situaciones similares en el pasado, qué presunciones puede estar haciendo sobre nosotros y nuestros motivos.

d).- Qué nos hemos perdido que pueda explicar lo que estamos viendo.

El mejor consejo, según los autores, es considerar la detección de “cisnes negros” como un juego lo que nos pone en un estado en el que sentimos curiosidad, nos mantenemos serenos y centrados en la otra persona, lo que maximiza nuestras oportunidades de obtener nuestra meta, conseguir conocer la verdad detrás de la conducta del otro.

Cuando nos encontremos con un “cisne negro” debemos reconocerlo en voz alta, para dejar saber a la otra parte que les hemos escuchado y que reconocemos la importancia de lo que nos han contado. No debemos mostrarnos impacientes. Todos estamos condicionados para buscar una gratificación instantánea pero no debemos caer en esa trampa. Debemos dedicar tiempo para entender a nuestro interlocutor y construir la confianza necesaria para poder colaborar más fácilmente a largo plazo. Por tanto tenemos que animar a la otra parte a que nos hable de cosas que nos pueden parecer irrelevantes, como su situación laboral, su vida personal, sus experiencias pasadas, etc. Si nos apresuramos corremos el riesgo de perder la oportunidad de descubrir información valiosa que puede volverse a nuestro favor, aunque solo sea para llegar a conocer antes la verdad.

CÓMO LA PEREZA OCULTA NOS HACE DESPERDICIAR NUESTRA VIDA

 

Jonny Thomson en BigThink del pasado 17 de septiembre identifica, con ayuda del maestro tibetano Tulku Lobsang Rinpoche , tres formas diferentes de perder nuestro tiempo a través de la pereza.

Resulta difícil encontrar una justificación para llamar a alguien perezoso, porque parece que es un comentario rudo o grosero, ya que la pereza se ha considerado siempre como un defecto del carácter. Es uno de los pecados capitales. Asimismo es casi imposible saber si alguien es realmente perezoso o no, ya que con frecuencia, por ejemplo, llamamos perezoso a alguien que no realiza una tarea visible que sentimos debe hacer.

Pero, cuando miramos la vida de los demás desde fuera, no podemos apreciar en su totalidad lo que está pasando. No podemos ver todas las tareas, responsabilidades y sobre carga mental a la que puede estar sometida esa persona. Por tanto, aunque no debamos apresurarnos a juzgar la pereza de los demás eso no implica que no debamos cuestionarnos la propia.

Según Tulku Lobsang Ripoche existen tres tipos de pereza:

1.- La pereza básica

Consiste en la sensación de torpeza física cuando no estamos motivados o no queremos molestarnos en hacer algo (por ejemplo: el mando a distancia de la televisión está muy lejos y vemos lo que sea con tal de no movernos).

2.- La pereza avanzada

Se presenta cuando continuamente estamos posponiendo hacer algo que deberíamos hacer  o que podemos hacer ahora. por ejemplo: luego lavaré los platos, mañana iré al gimnasio,…

3.- La pereza oculta

Se presenta cuando estamos tan ocupados que no tenemos sitio para las tareas que queremos hacer o son buenas para nosotros. Ocurre, por ejemplo, cuando nuestro día es consumido por el trabajo y la vida doméstica, dejándonos libre solo un periodo de 30 minutos en el que nuestro cerebro está tan agotado que es incapaz de hacer algo banal como revisar redes sociales en el móvil.

Los dos primeros casos de pereza son claros, pero en el caso de la pereza oculta debemos distinguir entre dos clases de ajetreo u ocupación:

a).- Inventada, cuando creamos tareas que queremos hacer para evitar hacer las tareas que debemos hacer.

b).- La que no se puede evitar. Ésta es la real, como puede ser el caso de una madre con tres hijos pequeños y un padre a los que cuidar y que no tiene tiempo para realizar otras tareas dirigidas a su crecimiento personal.

Rinpoche es consciente de esta situaciones y comenta en este sentido: “Este siglo XXI lo podemos llamar un siglo rico. Puede ser que tengamos más riqueza que en el pasado pero nadie tiene tiempo. Parece que nos estamos convirtiendo en más ricos pero que cada vez tenemos más necesidades y las cosas son cada vez más caras. No tenemos tiempo. Y, cuando no tenemos tiempo, nada de lo que tenemos tiene un sentido. No es suficiente con que nos centremos en la riqueza, necesitamos centrarnos en tener tiempo. Si, necesitamos crear riqueza, pero necesitamos crear tiempo”.

La idea de que si no tenemos tiempo nada tiene un sentido es importante porque si no podemos hacer una pausa para parar  o ir más despacio no podremos disfrutar de las cosas bellas que nos rodean y estaremos trabajando muy duro para acumular cosas que no tendremos tiempo de disfrutar.

Para encontrar tiempo Rinpoche plantea que la cuestión es que no tratamos seriamente de “conquistar a nuestra mente inquieta” . Si no priorizamos buscar momentos de paz o el camino hacia una reorientación estructural de nuestras vidas, nunca seremos felices. Estaremos estresados y desorganizados e, irónicamente, terminaremos teniendo menos tiempo que nunca. La doctrina budista nos puede decir: ¿Qué bien nos puede hacer el ganar todo el mundo, si perdemos nuestra mente?

Nuestra vida interior, nuestra salud mental y bienestar no deben ser contempladas como extras desechables del calendario cuando tenemos muchas ocupaciones. No es egoísta el solucionar los problemas de nuestra mente, porque al hacerlo estamos dejando espacio para que puedan entrar los demás. Si somos fuertes podemos llevar más cosas, si estamos sanos podemos aguantar más y si tenemos paz interior podremos ayudar mejor a los demás.

CUÁLES SON LOS SECRETOS DE LOS SUPEREQUIPOS

 

Ron Friedman en “Superteams. The science and secrets of high performing teams” presenta las características que tienen los equipos que tienen un mayor rendimiento. En una entrada anterior en la que comentamos el artículo sobre el tema publicado en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, vimos las ideas principales, fruto de la investigación que el autor desarrolla en el libro. En las siguientes entradas vamos a profundizar en las mismas.

La investigación realizada por Friedman y su equipo ha puesto de manifiesto que muchas de las prácticas que se han asumido hasta ahora como importantes para el buen rendimiento de los equipos  por su  supuesta  influencia sobre el bienestar y la mejora de las relaciones ( como por ejemplo espacios para el trabajo colaborativo o para relajarse o gimnasios)  no tienen mucha peso, salvo una: contar con un lugar de trabajo tranquilo para poder concentrarse en el trabajo.

Podemos decir que un entorno de trabajo es inadecuado cuando la única forma de conseguir realizar éste es llegar pronto, antes que los demás, quedarse en el mismo hasta tarde o trabajar los fines de semana. Durante el horario laboral concentrarse puede llegar a ser imposible debido a las incontables reuniones, charlas con los compañeros y conversaciones ajenas que no podemos evitar escuchar.

La mayor parte de los equipos no consiguen acercarse a alcanzar su máximo potencial. La investigación de Friedman muestra que solo uno de cada diez lo logra. Pertenecer a un superequipo no solo implica hacer más cosas, también, transforma la forma en que las personas experimentan sus vidas. Sus miembros se sienten más sanos, con más energía y más conectados con un propósito. Se sienten menos presionados por el tiempo, se sienten más desahogados y con menos prisas, se desconectan más fácilmente después del trabajo y tienen más oportunidades para dedicar tiempo a actividades con las que disfrutan.

SUPEREQUIPOS
LO QUE EL PROFESIONAL EXPERIMENTA	LO QUE LA ORGANIZACIÓN GANA
Se siente motivado por su trabajo	Mayor compromiso de los profesionales Menor rotación
La mayor parte de los días se va del trabajo sintiéndose realizado	Más tareas realizadas Menos proyectos inacabados o abandonados
No siente burnout	Desempeño mantenido Menor absentismo
Se encuentra bien física y psicológicamente	Menores costes sanitarios Fuerza laboral más motivada
Se siente orgulloso de trabajar en su equipo y organización	Una reputación que atrae y retiene al mejor talento

 

Los profesionales que trabajan en superequipos no temen volver al trabajo el lunes, ya que para ellos supone la oportunidad de reconectar con compañeros, abordar proyectos interesantes y experimentar la satisfacción de hacer progresos.

Al hablar de equipo tenemos que tener en cuenta que solo el hecho de trabajar juntos no significa que los profesionales sientan que forman parte de un equipo. Tres factores esenciales son.

a).- Una meta compartida

El trabajo en equipo comienza con una meta por la que todos se preocupen. Aunque parece que el fijar una meta común es algo sencillo en muchos entornos laborales las metas compartidas son muy difíciles de identificar. En algunos casos porque el “equipo” es exclusivamente una colección de personas trabajando en distintas tareas, pocas de las cuales se superponen de una forma obvia. Otras veces porque la meta asignada por los líderes no es compartida  por el equipo y con frecuencia porque los miembros de los equipos tienen objetivos y agendas diferentes y mientras unos trabajan para conseguir el éxito del equipo, otros están centrados en su interés personal, como ser promocionados.

Sin una meta compartida por todos los miembros del equipo es imposible crear un patrón mental de equipo.

b).- Claridad en los roles

En un buen equipo todos sus miembros conocen cuáles son sus responsabilidades propias y las del resto del equipo. Pero cuando los roles son ambiguos la colaboración se entorpece, los plazos para la realización de tareas se incumplen, las responsabilidades colisionan entre sí y la frustración puede generar luchas internas.

Un trabajo en equipo eficaz comienza con el conocimiento de quién es responsable de cada tarea y de cómo encajan todas las piezas entre sí.

c).- Interdependencia

Consiste en la creencia de que necesitamos a nuestros compañeros de equipo para tener éxito. Es una cosa tener una meta compartida y roles asignados y otra el pensar que no podemos tener éxito sin la ayuda de  los compañeros del equipo. Esta creencia cambia todo, ya que cuanto más ligado sintamos que está nuestro éxito al de nuestros compañeros, más comprometidos estaremos con el equipo.

La interdependencia es más fácil de establecer cuando nuestros compañeros poseen habilidades que no tenemos nosotros. Esta es la razón por la que los mejores equipos se construyen basándose no en las similitudes, sino en la complementariedad. Por ejemplo, un restaurante nuevo liderado por dos chefs tiene menos posibilidades de tener éxito que si lo lideran un chef y un experto en experiencias del  cliente.

Pero aunque los roles se superpongan la interdependencia sigue siendo posible si existe una clara división de las tareas, buena comunicación y expectativas bien definidas. Una vez que esto ocurre es fácil observar que estamos mejor trabajando juntos que en solitario.

Estos tres factores clave no crean un superequipo porque optimizar el desempeño en el mundo actual requiere algo más que la promoción de una mentalidad de equipo. Para poder mantener el foco, pensar en profundidad y hacer verdaderos progresos se necesita tiempo sin interrupciones, pero esos momentos cada vez son más escasos. En los últimos años las distracciones en el trabajo se han disparado, fracturando nuestro foco y haciendo que sea más difícil conseguir hacer cosas. Por ejemplo al correo electrónico la mayoría de las personas dedican más de tres horas respondiendo mensajes o comprobando sus bandejas de entrada. La explosión de reuniones , que se han alargado y son más frecuentes desde la pandemia hace que de media un trabajador dedique a ellas 18 horas a la semana. Según un estudio reciente del Instituto Tecnológico de Massachussets el 70 % de los trabajadores comentan que las reuniones interfieren a la hora de poder completar tareas importantes y un 92% opinan que son improductivas.

Por tanto, no es la cantidad creciente de trabajo lo que constituye el problema, sino la comunicación constante. Nuestras mentes no están creadas para un cambio continuo de tareas. Cada vez que desviamos nuestra atención a otra tarea pagamos un a pequeña tasa mental que nos hace ser un poco menos efectivos.

Si pensamos que nuestra mente es una pizarra cada tarea en la que nos centremos queda escrita en ella. Pero en el momento que cambiamos de tarea debemos limpiar la pizarra para dejar espacio en blanco. Cada vez que borramos nuestra pizarra puede quedarse algún vestigio de tinta , haciendo que al continuar el día sea cada vez más difícil leer lo que escribimos. Cuanto más cambiamos más embrollado resulta el texto en la pizarra y más complicado pensar.

Los psicólogos comentan que en estas circunstancias nuestra mente no se resetea completamente y parte se queda atascada en lo último que habíamos estado haciendo, dejándonos con menos poder mental para lo que viene detrás.

No resulta sorprendente que el exceso de mensajes, reuniones y tareas conduzca a la realización de más errores. Estos errores van de los relativamente benignos como mayores errores en la redacción a los que son contraproducentes como memoria más débil, mayor tiempo para completar una tarea o menor productividad y a los verdaderamente catastróficos como en los casos de errores médicos o en el mundo de la aviación.

No es solo que cometamos errores es importante, también hay considerar el tiempo que nos mantenemos descentrados. Después de una breve interrupción cuesta una media de 25 minutos volver a centrarnos completamente, porque rara vez volvemos directamente al trabajo, ya que aprovechamos la interrupción para, por ejemplo, revisar nuestros nuevos correos o mensajes de texto. Las distracciones suelen crear más distracciones. Gloria Mark mantiene la teoría de que nuestras mentes se enganchan a las estimulaciones y después de varias interrupciones dejamos de esperar la siguiente y la buscamos activamente. Cuanto más somos interrumpidos por los demás, más nos interrumpimos nosotros mismos.

Los costes escondidos de la comunicación constante y de la interrupción frecuente son.

a).- Residuo de atención o “resto de atención”. describe el fenómeno cognitivo donde una parte de tu mente sigue enfocada en una tarea anterior cuando cambias a otra, lo que reduce nuestra  concentración. Como consecuencia :

• ·         Cometemos más errores
• ·         Tardamos más en completar las tareas

b).- Problemas de concentración que van a influir negativamente en la productividad.

c).- Incremento de las distracciones lo que va a terminar ocasionando:

• ·         Mayores niveles de estrés.
• ·         Burnout.

 

ESTRATEGIAS PARA IMPULSAR NUESTRA AUTO-EFICACIA

 

Martin Seligman en Big Think del pasado ocho de septiembre plantea que la autoeficacia o confianza o creencia que tiene una persona en su propia capacidad para ejecutar acciones y lograr metas específicas puede, según décadas de investigaciones, ser fortalecida por medio de unas pocas y sorprendentes estrategias sencillas.

Albert Bandura, el padre del concepto de autoeficacia, definía la eficacia como la creencia en nuestra capacidad para ejecutar comportamientos que producirían resultados específicos. No se trata de tener la habilidad concreta, sino de creer que podemos tenerla y tener éxito. En primer lugar la ideología que tengamos influye en nuestra eficacia. Si creemos que la gracia de Dios arbitrariamente hace todo o el destino o la casualidad o el sistema, nuestra propia eficacia será baja. Si, por otro lado, creemos en el poder de la voluntad humana o hasta en la cooperación con Dios, nuestra eficacia será más elevada.

Más allá de la ideología Bandura identificó diversas formas prácticas de construir la autoeficacia, entre las que destacan:

1.- Empezar poco a poco y dejar que el éxito llegue en cascada

La fuente más potente de eficacia es la maestría (la experiencia directa del éxito en tareas desafiantes). Se ha comprobado que el tamaño del éxito no importa tanto como pensamos porque nuestra mente registra el que terminemos algo, no su magnitud.

Esto ocurre porque cada tarea completada, independientemente de lo trivial que sea, envía una señal a nuestro cerebro: “ Me propuse hacer algo y lo he conseguido”. Esta señal es la que construye la eficacia, no la importancia del logro. Por esta razón si nos sentimos paralizados ante una habitación en completo desorden, no debe tratar de limpiar todo de golpe. Debemos comenzar, por ejemplo por lavar una taza de café. No porque una taza limpia importe , sino porque completar esa acción con frecuencia desencadena una cascada y una taza lleva a otra lo que lleva a limpiar la encimera y el resto de la habitación. Cada micro-éxito es como una pieza de dominó.

2.- Contemplar cómo alguien como nosotros tiene éxito

Ver a otros triunfar en tareas similares impulsa nuestra propia eficacia siempre que atendamos a los detalles correctos. La clave se encuentra en la similitud. Si ellos pueden hacerlo yo también podré, pero siempre que se parezcan a nosotros en cosas significativas y si entendemos cómo lo han hecho y no solo que lo han hecho.

Esta estrategia funciona porque cuando observamos a alguien similar a nosotros superar un obstáculo nuestra mente hace una inferencia automática: “Si alguien como yo lo ha logrado, la tarea puede ser posible para personas como yo”.

Pero la observación exclusivamente no es suficiente, tenemos que estudiar su enfoque, las acciones específicas que realizó esa persona  o  que hizo cuando se atascó. Por esta razón debemos cultivar las relaciones con personas que persiguen metas similares.

3.- Reformular el fracaso

Fracasaremos, pero la cuestión se centra en la historia que nos contemos a nosotros mismos sobre las causas del fracaso. Las personas con alta eficacia atribuyen los fallos a factores controlables, como no prepararse adecuadamente o utilizar la estrategia equivocada. Las personas con eficacia baja atribuyen los fallos a limitaciones fijas, como ausencia de talento o ser estúpidos. La diferencia entre estas dos explicaciones determina si volvemos a intentarlo o nos rendimos.

Si imaginamos que estamos en una entrevista de trabajo y no hemos conseguido el puesto al que aspirábamos podemos concluir que no somos buenos en las entrevistas o que no somos el tipo de persona que desean, con lo que estamos identificando una deficiencia intrínseca permanente y no podemos hacer nada. Si, por el contrario, concluimos que no habíamos estudiado lo suficientemente bien la compañía o necesitamos practicar cómo responder bien a determinadas preguntas, hemos identificado un error que podemos corregir. La eficacia sobrevive porque el camino hacia delante es claro: analizar más, practicar más. El resultado objetivo es idéntico: no conseguimos el trabajo, pero el resultado psicológico es distinto: una interpretación nos bloquea, mientras la otra nos lleva a seguir intentándolo mejor preparados.

Por esta razón debemos analizar lo que hemos aprendido de los contratiempos en lugar de centrarnos en lo que ha ido mal. La pregunta correcta no es: ¿Por qué soy así? , sino: ¿Qué voy a hacer diferente la próxima vez?

4.- Reformular nuestras señales corporales

La tristeza, la ansiedad, la fatiga y la enfermedad física minan nuestras creencias sobre nuestra eficacia por la manera en la que las podemos interpretar. Por ejemplo cuando nuestro corazón late con fuerza y las palmas de nuestras manos están sudorosas antes de una presentación nuestra mente se pregunta qué es lo que significa. Si lo interpretamos como que tenemos miedo porque no somos capaces nuestra eficacia cae y nuestro desempeño se resiente. Si por el contrario lo interpretamos como mi cuerpo está movilizando energía porque es importante, nuestra eficacia se mantiene y nuestro desempeño mejora.

Esto ocurre porque nuestro cuerpo produce respuestas similares ante las amenazas y los retos. La interpretación que le demos determina el estado psicológico en el que entramos: de evidencia de incapacidad a preparación para la acción. Nuestro cuerpo nos está dando energía, la cuestión es cómo la tratamos: como un aliado o como un enemigo.

 

 

 

 

EL NARCISISMO EN EL MUNDO LABORAL

 

Sarah Davies en “Narcissists at work. How to navigate difficult people and workplace toxicity” plantea que comprender  el narcisismo ayuda a reconocer a personalidades difíciles y a dinámicas tóxicas, tanto a nivel personal como profesional.

En nuestra vida cotidiana podemos escoger distanciarnos de un amigo o familiar narcisista, pero en el trabajo no siempre tenemos esta elección, El entorno laboral ofrece a los narcisistas una plataforma perfecta: jerarquía, competición, validación, reconocimiento, marcadores medibles de “éxito”, admiración, estatus, etc, todos los ingredientes que necesitan para su insaciable ego.

Entender sus comportamientos y tácticas nos ayudará a ver a través de su fachada con claridad en lugar de con confusión. Cuando reconocemos los patrones podemos dejar de cuestionarnos a nosotros mismos y comenzar a protegernos.

En el Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales (DSM) el trastorno de personalidad narcisista (NPD) se describe como una condición a largo plazo caracterizada por  un patrón dominante de grandiosidad, una necesidad de admiración y una falta de empatía.

Muestran al menos cinco de las siguientes características:

1.- Enorme sentido de su propia importancia

Las personas con NPD esperan un tratamiento especial ya que tienen la necesidad de ser reconocidos como superiores a los demás.

2.- Necesidad de admiración

Presentan una necesidad patológica de ser admirados y atendidos.

3.- Ausencia de empatía

No experimentan la empatía de la forma que las personas no narcisistas la sienten. Por eso son incapaces de reconocer, de sentirse afectados, o de preocuparse por los sentimientos o necesidades de los demás.

4.- Exceso de preocupación por su “éxito”

Tienen fantasías e ideas de poder, éxito, riqueza, de destacar y de belleza y amor.

5.- Creencia de ser especiales y únicos

Creen que solo pueden ser comprendidos por otras personas o instituciones “especiales", por lo que merecen ser asociados o conectados con ellas.

6.- Marcados sentimientos de privilegios y derechos

Los narcisistas tienen unas expectativas irreales sobre cómo deben ser tratados. Esperan también que los demás cedan ante sus expectativas, deseos o demandas, no considerando las de los demás.

7.- Envidia

Envidian a los demás y/o creen que los demás les envidian.

8.- Arrogancia

Muestran comportamientos o actitudes arrogantes, altaneras y engreídas

9.- Manipulación

Manipulan y se aprovechan de los demás en una variedad de formas para conseguir sus metas egoístas.

Las personas verdaderamente narcisistas centran su mundo y perspectivas alrededor de sí mismas, en sus propias necesidades y deseos y no miran más allá. No tienen la habilidad de mantener relaciones sanas y significativas. Tienen una capacidad muy limitada de conectar con y de preocuparse por los demás de forma auténtica y sincera. Ven a los otros bajo la lente de qué pueden hacer las personas por ellos. Por este motivo tienden a favorecer a aquellos que les pueden ofrecer algún tipo de ventaja o ganancia para poder llegar a cumplir sus metas. Se puede tratar de contactos, riqueza o estatus. Puede ser cualquiera que esté dispuesto a prestarles la atención y admiración deseada y que se sientan impresionados por ellos para manifestarles admiración constante para sus frágiles egos.

Buscan personas a las que puedan controlar o manipular. Prefieren trabajar con personas con límites flexibles y laxos o que no les vayan a cuestionar o hacer responsables de sus actos. Les gusta rodearse de su propio club de fans.  

Existen dos formas principales de manifestarse:

A).- NARCISISMO GRANDIOSO O MANIFIESTO

Es el más fácilmente reconocible. Irradia una clase de energía magnética ya que tienden a ser atractivos, seguros de sí mismos, encantadores y carismáticos. Las personas se sienten atraídas inconscientemente hacia ellos. Muestran una gran confianza en sí mismos, arrogancia y gran capacidad de persuasión. Prosperan a base del control y el poder, por lo que suelen encontrarse en puestos de responsabilidad y poder en sectores como la empresa, la política, la sanidad, las organizaciones caritativas o el mundo académico. Siempre que exista una posición de poder o  una dinámica de gurú - seguidor encontraremos a personas narcisistas. Quieren estar en posiciones desde las que puedan ejercer poder, control, mostrar sus conocimientos y tienen una necesidad patológica de contar con seguidores. Sienten que están por encima de los demás, que no son igual a nadie. Este tipo de narcisista disfruta particularmente de las dinámicas de poder sobre los demás.

Los jefes o compañeros narcisistas de este tipo en el trabajo tienden a vestir bien y ser educados, pero el abuso al que someten a los demás es normalmente obvio y directo, ya que van a criticar, juzgar, gritar, avergonzar, ignorar y socavar a las personas de manera directa. Crean alianzas y divisiones entre los compañeros, generando una cultura de desconfianza.

Al mismo tiempo parecen poseer un encanto casi místico para hacer lo que quieren de la forma que quieren. Una parte de su estrategia manipuladora consiste en seducir y  halagar a aquellos que piensa le pueden servir de alguna forma. Tienen una habilidad innata para encontrar a este tipo de personas. Los narcisistas hacen que estas personas se sientan “especiales” por medio de sus halagos, promesas y declaraciones. En el momento en el que piensan que alguien ya no les es de utilidad le abandonan rápidamente y actuarán como si esa persona nunca hubiese existido, para rápidamente pasar a halagar a otras personas a las que cautivar para conseguir lo que desean.

Tienen el poder de hacer que las personas se sientan muy bien y de abusar y destruirlas. La forma en la que los narcisistas consideran y tratan a las personas es una de las razones por las que el narcisismo es muy perjudicial en los entornos laborales. Es imposible agradar a un jefe o compañero  narcisista. Nada es suficiente para ellos, nunca van a preocuparse sinceramente por el bienestar de los demás. El jefe narcisista va a  manifestar unas exigencias  excesivas y agotadoras a sus subordinados y cuando algún miembro de su equipo experimente burnout o llegue a su límite le va a abandonar y a  reemplazar por la siguiente persona. Este tipo de narcisistas se encuentran en el entorno laboral frecuentemente en posiciones de poder donde pueden actuar como bullies y manipular y controlar a los demás.

2.- NARCISISTA ENCUBIERTO O VULNERABLE

Aunque comparte las mismas características principales de los grandiosos, es mucho más sutil en sus manifestaciones, comportamientos, manipulaciones emocionales y acciones. El narcisismo encubierto se conoce también como narcisismo vulnerable o introvertido ya que estos narcisistas  tienden a ser más callados y modestos o discretos. Pueden mostrarse vulnerables, amistosos, humildes o altruistas. Pero con el tiempo se puede observar que en realidad son formas sutiles de manipulación y control para conseguir lo que quieren de los demás en el trabajo. Se puede aprender a reconocer a los narcisistas encubiertos observando sus patrones de comportamiento.

El objetivo de ambos tipos de narcisismo es lograr la realización de sus propios deseos egoístas. El narcisista encubierto lo hace mostrándose más dispuesto a compartir o  presentar muestras y señales de sus propias inseguridades, debilidades, fallos o vulnerabilidades. Pueden parecer sensibles, autocríticos o preocupados.

Con frecuencia se presentan como víctimas. Una buena forma de reconocerles es buscar a las personas que parece que siempre tienen algún problema en su trabajo o en su vida personal. Parecen disfrutar teniendo y compartiendo sus  problemas. Éstos pueden referirse al jefe, al trabajo, los clientes, otros compañeros o ser de índole personal. Buscan de esta forma atraer la atención y el apoyo constante de los demás, pero rara vez se responsabilizan de hacer algo productivo o que sirva de ayuda.

Ambos tipos de narcisistas tienen una necesidad patológica de validación y admiración, pero los encubiertos lo hacen buscando dar pena, apoyo, un oído amigo o buscando halagos de los demás.

Procuran controlar a los demás de una forma menos agresiva que los narcisistas dominantes. Utilizan tácticas de “gaslighting”  ( hacer “luz de gas”), chantaje emocional, ejercicios de victimización o de alarmismo para difundir rumores o información exagerada para provocar miedo o pánico, con el fin de controlar sus relaciones y mantener una cierta sensación de poder sobre los demás.

Emplean también comunicación pasivo-agresiva, incluyendo la limitación o retirada de  cualquier tipo de comunicación. El silencio, las respuestas breves y cortantes, el sarcasmo, los mensajes mezclados y el realizar errores intencionados son ejemplos de comunicación pasiva-agresiva en el trabajo. Aunque en apariencia se muestran mansos, solidarios y complacientes son en realidad manipuladores que buscan explotar a los demás para conseguir sus fines.

Algunos de las características  que presentan con más frecuencia en el entorno laboral son.

a).- Ser las víctimas perpetuas

Normalmente van a busca a personas que simpaticen con ellos y les escuchen sobre lo mal que han sido tratados, lo infravalorados que son por determinados compañeros o por la organización. Critican con frecuencia a sus jefes y compañeros. Disfrutan contando situaciones dramáticas y conflictivas. Se sienten cómodos describiéndose como víctimas, pero sin tomar medidas para cambiar o mejorar su situación. Su “sufrimiento” les ofrece la posibilidad de atraer la atención que desean y necesitan.

b).- La actitud pasivo-agresiva

En lugar de comunicarse eficazmente o de buscar activamente formas de resolver las situaciones problemáticas buscan formas pasivo-agresivas para manifestarse. Estas pueden incluir la comunicación breve y cortante, parecer educados pero no diciendo lo que realmente quieren decir, mostrando resentimientos u ofreciendo falsos halagos. Son los compañeros que llegan tarde, son disruptivos, se mueven durante las reuniones y encuentran formas diversas de comunicar no verbalmente su desinterés o desprecio.

c).- El sabotaje silencioso

Es el comportamiento del narcisista encubierto que aparentemente es un compañero agradable y colaborador y que socava silenciosamente al resto de miembros del equipo. Pueden retener información o sabotear proyectos al tiempo que niegan que lo estén haciendo y mantienen su inocencia. Insisten en que han intentado ayudar y culpan a otros. Lo hacen de una manera muy sutil, por lo que resulta muy difícil demostrarlo.

d).- Exceso de sensibilidad

Los narcisistas encubiertos suelen mostrar una reacción emocional muy fuerte ante cualquier tipo de feedback, percibiéndolo como una crítica aunque sea positivo. Sus reacciones emocionales son muy manipuladoras para hacer muy difícil a los jefes y compañeros que les ofrezcan algún tipo de feedback.

e).- Manipulación interpersonal

Los narcisistas encubiertos utilizan formas de manipulación sutil para alinearse con distintas personas en la organización y encontrar formas de crear alianzas y divisiones para alcanzar su propias metas personales o profesionales. Puede incluir el llenar a determinados compañeros de halagos o regalos o hacer promesas futuras falsas sobre posibles oportunidades de promociones o formación, por ejemplo, para poner a las personas de su lado y fingir que son  sus amigos.

 

 

 

 

 

 

EL PODER DE LAS IDEAS SENCILLAS

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 3 de septiembre plantea que las ideas sencillas son fáciles de comprender, de recordar y de aplicar, por lo que pueden ser muy poderosas. No requieren un manual, ni largas presentaciones. Las personas las entienden, las recuerdan y las utilizan.

Por el contrario muchas buenas ideas nunca resultan atractivas porque son muy complicadas.

Los mejores líderes van desechando lo que es innecesario hasta que llegan al núcleo de la idea.

Las ideas sencillas son muy poderosas porque:

·         Es fácil comprenderlas y las personas rápidamente captan el mensaje central.

·         Llaman la atención. Por ejemplo: “Solo hazlo” es fácil de recordar.

·         Guían la acción. Acortan la distancia entre saber y hacer.

·         Se extienden rápidamente. Las personas disfrutan compartiendo ideas que pueden explicar en uno o dos minutos.

·         Generan alineación. Cuando todos entienden una idea comienzan a tomar decisiones similares. Los equipos comparten el mismo patrón mental.

Las ideas sencillas no solo facilitan la comunicación, crean pensamientos compartidos lo que conduce a acciones coordinadas. Steven Jobs dijo en una ocasión. “lo sencillo puede ser más complicado que lo complejo. Hay que trabajar duro para que nuestro pensamiento sea sencillo. Pero merece la pena porque una vez que lo conseguimos podremos mover montañas”.

Como ejemplo tenemos las charlas TED cuya misión se resume en: Ideas que merece la pena difundir. Éste es un concepto simple que ofrece claridad a los oradores a los organizadores y a las audiencias en todo el mundo. Cada presentación tiene una duración limitada y se evalúa en relación con un estándar sencillo: ¿Merece la pena difundir esa idea?

Otro ejemplo es el de Simon Sinek con su famoso libro: “Empieza por  el porqué” . En él en lugar de preguntar a las organizaciones qué es lo que hacen o por qué lo hacen, reta a los líderes a que comiencen con una pregunta más importante: ¿Por qué existen? De esta forma recuerda que las personas se inspiran por el propósito antes que por los productos y por las creencias antes que por las estrategias.

En relación con el liderazgo Thorton ha simplificado los estilos basándose en la siguiente pregunta: ¿Cuántos estilos utilizan los líderes realmente cada día? Y, después de décadas de estudio sobre el liderazgo y de enseñar y ser coach de múltiples ejecutivos, ha desarrollado un marco sencillo que gira alrededor de tres estilos de liderazgo centrados en la :

a).- Dirección. Es el que ofrece direcciones y expectativas claras.

b).- Discusión. Es el que se centra en hacer preguntas, escuchar e implicar a los demás en la planificación y resolución de problemas.

c).- Delegación. Es el que ofrece a las personas capaces la autoridad y responsabilidad para actuar.

Estos tres sencillos estilos se pueden usar a la hora de marcar metas, dirigir reuniones, ejercer como coach de los colaboradores, resolver problemas e implementar cambios.