3 FORMAS SENCILLAS DE DESARROLLAR TU IMAGINACIÓN

 

Art Markman en FastCompany del pasado 26 de marzo plantea que aprender a tener imaginación requiere práctica y saber cómo hacerlo pero, desgraciadamente, enseñar a imaginar alternativas  a lo ya conocido es algo que no se suele hacer  en los centros educativos.

La mayor parte de la educación implica aprender cosas que otra persona ha descubierto y luego realizar tarea s hacer deberes en los que respondemos a preguntas que la persona que las propone ya conoce la respuesta. Sin embargo, lo que nos van  a pedir hacer durante nuestra carrera profesional va a implicar contestar a nuevas preguntas que la persona que las plantea no conoce la respuesta.

Imaginar alternativas a la realidad actual no es algo que podamos hacer bien si no tenemos práctica. Para mejorar el autor sugiere que tengamos en cuenta que las cosas que imaginamos están enraizadas con las cosas que ya sabemos. Por ejemplo en estudios considerados como clásicos cuando a las personas se les pedía que dibujasen criaturas imaginarias de otros planetas en casi todos los dibujos  éstas tendían a tener la misma estructura, apéndices y órganos de los sentidos similares a los de criaturas ya existentes. Por tanto si queremos imaginar una nueva alternativa debemos invocar un escenario ya existente y si no estamos satisfechos con este resultado debemos pensar en un escenario diferente para usar como base de nuestra situación imaginada. Para hacerlo Markman recomienda:

1.- PENSAR PRIMERO EN EL RESULTADO

Existe una tendencia hacia enfocarnos en situaciones que ya conocemos cuando intentamos imaginar el futuro. En lugar de esto debemos centrarnos en la solución o resultado que queremos alcanzar porque puede que nos lleve a traer otras cosas a la mente. Por ejemplo, si estamos intentando pensar en nuevas formas de transporte en el futuro, en lugar de pensar en trenes o coches, centrarnos, mejor en cómo una persona puede empezar en un lugar y terminar en la localización deseada. De esta forma podemos encontrar un enfoque diferente para imaginar el futuro.

2.- AÑADIR RESTRICCIONES

Procurar contener nuestra imaginación. Las personas con frecuencia pensamos que las restricciones hacen que seamos menos creativos, pero algunos estudios sugieren que, sin ellas, frecuentemente vamos a imaginar mundos muy similares a los que conocemos. Cuando introducimos muchas restricciones a nuestra imaginación, la mayor parte de las cosas que vamos a pensar en primer lugar van a violar esas limitaciones, por lo que tenemos que seguir pensando en cosas nuevas. Podemos no encontrar nada que encaje fuera de  las restricciones que hemos marcado, pero cuando lo hallemos, seguramente será algo muy creativo.

3.- DEDICAR TIEMPO A PRACTICAR

Tenemos que practicar imaginar cosas, aunque no lo necesitemos. Debemos encargarnos una tarea para imaginar una solución a un problema que vemos, imaginar la trama de una historia o desarrollar una idea de negocio. Esta práctica hará que nos sintamos más cómodos al usar nuestra imaginación en situaciones en las que la idea que generemos pueda tener implicaciones para nuestro éxito en el trabajo.

 

 

5 REFLEXIONES PARA NEGOCIAR CON EFICACIA

 

Scott Walker, uno de los más reconocidos negociadores en el campo de los rescates en casos de secuestro a nivel mundial, en “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity. Become a world-class communicator”, que hemos comentado en diversas entradas anteriores, plantea como conclusión que existe un plan de acción en 5 pasos que nos puede servir para negociar con éxito.

La vida es una negociación, ya que todos los días nos vamos a encontrar ante situaciones en las que tenemos que negociar, aunque no nos consideremos a nosotros mismos como negociadores, puesto que negociar, en definitiva, consiste en la acción por la que una persona se comunica con otra para conseguir influirla o persuadirla para que piense, sienta o actúe de una forma determinada. Debemos recordar que las palabras importan y ser capaces de negociar y comunicar eficazmente es una de las habilidades más importantes que podemos aprender.

El método de cinco pasos que propone el autor es el siguiente:

PASO 1: COMPROMISO DE DOMINAR NUESTRA AUTOREGULACIÓN EMOCIONAL

En algún momento de nuestras vidas es posible que experimentemos estrés extremos de algún tipo  (como el fallecimiento de un ser querido, la pérdida de un trabajo repentina o dificultades financieras, por ejemplo). En una escala menor nos vamos a encontrar ante retos de comunicación, tanto en nuestras relaciones personales como en importantes negociaciones en el trabajo. Siendo realistas tenemos que aceptar que a pesar de que lo intentemos no vamos a poder evitar que estas situaciones se presenten e independientemente del nivel de estrés que experimentemos van a amenazar con desencadenar emociones negativas dentro de nosotros mismos.

Por tanto tenemos que aprender a dominar y regular nuestras emociones. Walker sugiere que para ello debemos empezar por recordar que un “Centro Rojo” ( descrito en una entrada anterior), es algo que está en nuestro interior y nos permite aparcar el lado oscuro de nuestro ego y despojarnos del temor y  del condicionamiento que hemos tenido impresos durante años y que obstruye nuestra habilidad innata para dar un paso hacia delante y prosperar cuando nos enfrentamos a la adversidad, Solo si hacemos esto podremos sobreponernos a los desafíos y alcanzar nuestro  potencial pleno.

Para ello primero debemos sintonizar nuestro cuerpo para desarrollar nuestra conciencia y reconocimiento de las emociones fuertes cuando surjan y nos sacudan. Cuando lo hagan debemos hacer una pausa, respirar y aprender a estar cómodos dentro de la incomodidad, en lugar de intentar evitarlas. Debemos observar de frente a la frustración, el dolor, la decepción, enfado o cualquier emoción fuerte que surja. Luego, para evitar quedar emocionalmente atrapados una vez que hemos aceptado la emoción, debemos “soltar” la historia y no caer en el victimismo, ya que no sirve para nada. 

Como decía Epícteto: “ No son los hechos los que perturban a las personas, sino los juicios relativos a ellos”. Viktor Frankl, superviviente de Auschwitz y psicoterapeuta, se hacia eco de estos sentimientos cuando mantenía que: “Entre el estímulo y la respuesta existe un espacio. En este espacio se encuentra nuestro poder de elegir la respuesta. En nuestra respuesta subyace nuestro crecimiento y libertad”. 

Podemos elegir aquello en lo que nos vamos a centrar, lo que significa y lo que , finalmente, vamos a hacer como resultado del significado que escojamos y de nuestra agudeza sensorial, para que podamos sintonizar con las emociones reales y con frecuencia no manifestadas verbalmente de las personas con las que nos comunicamos, al tiempo que somos conscientes de las nuestras. Este nivel de autoconciencia incrementa nuestra habilidad de autoevaluarnos y de comprender cómo es percibido nuestro comportamiento por los demás. También aumenta la facilidad con la que podemos trabajar con ellos experimentando una presión mínima.

Desarrollar una conciencia empática puede ser complicado si no somos capaces de mantenernos centrados en una cosa durante un tiempo determinado. Por tanto, debemos escoger en qué centrarnos y luego centrarnos en lo que escogemos.

Es fundamental, pues, saber elegir con sabiduría.

Una forma de ayudarnos a hacer esto consiste en mejorar nuestra inteligencia emocional

PASO 2: EL TIEMPO EMPLEADO EN PREPARARSE, RARA VEZ SE PUEDE CONSIDERAR DESPERDICIADO

Una vez que hemos establecido nuestro patrón mental vencedor y el estado psicológico adecuado debemos pasar a la siguiente fase que es la de preparación y planificación. Independientemente de las circunstancias si seguimos una lista de verificación de tres pasos: gestionar nuestro estado, utilizar nuestro “Centro rojo” y visualizar el éxito, antes de que se produzca, y habiendo considerado antes el peor escenario posible, seremos capaces de controlar las cosas y de retener y conservar la calma cuando emociones fuertes amenacen con hacernos perder la cabeza.

Para obtener el éxito en una negociación que sea consistente debemos rodearnos de un equipo de primera clase en el que todos utilicen al máximo sus fortalezas. Si estamos solos debemos recordad que podemos separar la comunicación de la toma de decisiones, táctica fundamental si queremos evitar hacer demasiadas concesiones.

Rodearnos de un equipo de primera clase nos ofrece, también, la oportunidad de reservar tiempo durante el día para recargarnos y prevenir el burnout. Una forma consiste en crear nuestras propias rutinas al comienzo y al final de la jornada, para centrarnos, en solitario, en lo que tenemos por delante y para dedicar tiempo al finalizar el día para poner lo ocurrido en perspectiva. Ayuda, asimismo, a serenar el sistema nervioso lo que es esencial si queremos ser negociadores eficaces. Otra opción es recurrir al ejercicio físico.

A pesar de todos nuestros esfuerzos para planificar y prevenir, en ocasiones algunas situaciones podrán amenazarnos con desestabilizarnos. Cuando esto pase podemos activar el siguiente plan de acción:

a).- Interrumpir el patrón, cambiando nuestra atención, lenguaje y actitud corporal para cambiar nuestro estado.

b).- Impedir que un pensamiento o sentimiento negativo tome el control por más de 90 segundos.

c).- Hacernos preguntas del tipo: “¿Qué más puede significar esto?, ¿Qué puedo sacar positivo de esta situación?¿Qué oportunidad de aprendizaje me ofrece?, ¿Qué es lo que no estoy viendo?  o ¿Cómo me puede ayudar esta situación a crecer?”.

PASO 3: INCREMENTAR NUESTRO CONOCIMIENTO DE LA PSICOLOGÍA DE LA NEGOCIACIÓN PARA INFLUIR Y PERSUADIR A LOS DEMÁS

En esta fase sabemos ya que las emociones que sentimos son fruto de nuestras variadas experiencias personales, de sensaciones corporales y de las palabras y acciones de las personas con las que estamos, en lugar de ser dirigidas por nuestro cerebro reptiliano.

Debemos recordar que no somos un receptor pasivo de inputs sensoriales, sino que somos con más frecuencia, constructores activos de nuestras emociones. Esto significa que siempre podemos elegir aquello en lo que nos centramos, la interpretación que le damos y la decisión sobre lo que vamos a hacer. Es importante recordar que centrarnos en lo que nos ocasiona estrés, por ejemplo, nos permite escoger si continuar o no repitiendo nuestros patrones de lenguaje, pensamientos y comportamientos  negativos y sobrellevar la ola de cortisol durante noventa segundos, utilizando técnicas de respiración para calmarnos, para después elegir si seguir alimentando esa emoción particular (“nuestra historia”) o seleccionar un enfoque más útil.

Si queremos llevar nuestras habilidades de influir y persuadir a un nivel superior debemos aprender a escuchar más, para entender como la otra persona ve el mundo que le rodea. Este conocimiento nos va a servir para establecer una sintonía y poder ofrecer al otro lo que necesita y desea.

Este nivel de escucha nos puede ayudar, también a difuminar los aspectos insanos de nuestro ego que pueden interferir y dificultar que alcancemos el éxito. Esta es la razón por la que es importante establecer una base sólida para lograr una comunicación y una relación positiva con los demás. Debemos preguntarnos cuáles son nuestras intenciones para negociar, si estamos siendo honestos en nuestras comunicaciones o estamos tratando de manipular a la otra persona y si estamos siendo verdaderamente empáticos, tratando de ver las cosas desde su perspectiva o solo nos estamos concentrando en nuestro  punto de vista.

PASO 4: LOS ERRORES SON PARTE DE LA VIDA; ES NUESTRA RESPUESTA ANTE ELLOS LO QUE CUENTA

Los errores de comunicación son comunes cuando las emociones fluyen y pueden obstruir la escucha realmente empática, independientemente de cómo se hayan producido.

El primer error suele tomar la forma de barreras personales, como, por ejemplo, ofrecer consejo no solicitado sobre lo que debe ser hecho ya que las prisas por resolver problemas están muy extendidas. El segundo error son las barreras dentro de la organización que impiden la comunicación eficaz  que se pueden encontrar bajo la forma de sistemas, procesos o enraizadas en la cultura existente en la misma. Si somos capaces de identificar tanto las barreras personales como las organizacionales conseguiremos una comunicación más útil y eficaz.

Cómo líderes debemos evitar estos errores siguiendo la “secuencia de comunicación” dedicando el tiempo suficiente a cada etapa antes de pasar a la siguiente: escucha activa, empatía, sintonía, influencia basada en la confianza y cambio de comportamiento.

También debemos centrarnos, en situaciones complicadas, especialmente, en las cuatro áreas de la comunicación no violenta: observar sin juzgar lo que realmente está pasando en esa situación, establecer cómo nos sentimos cuando observamos ese comportamiento, articular nuestras necesidades conectadas con ese sentimiento y, finalmente, hacer un requerimiento específico de lo que queremos que pase.

PASO 5: BUSCAR OPONENTES QUE MEREZCAN LA PENA; NOS AYUDARÁN A CONVERTIRNOS EN NEGOCIADORES “ESTRELLA”

Es una realidad que nos encontraremos, tanto en nuestra vida personal como  laboral, con personas que podremos clasificarlas como complicadas. Como estrategia para lidiar con ellas podemos seguir el consejo del emperador romano y filósofo estoico Marco Aurelio, que se recordaba a sí mismo, de forma regular, cuando entraba en contacto con este tipo de personas,  lo siguiente:  “La mejor venganza es no ser así”. Cuando nos encontremos atascados en una conversación emocional y estresante, consideremos que seguramente no tenemos ni idea de por lo que ha pasado esa persona. Uno de los primeros pasos que podemos dar es identificar nuestro estado emocional y el de la otra persona. Luego podemos determinar si debemos gestionarlos antes de entrar a negociar.

Otro paso puede consistir en utilizar un lenguaje más apropiado y considerar a la otra parte como oponentes dignos y valiosos, en lugar de complicados. Con este enfoque podremos entender mejor qué es lo que verdaderamente les motiva y mueve, consiguiendo, así, tener un “mapa de su mundo” que nos permitirá percibir si sus necesidades básicas humanas de seguridad, control y reconocimiento están siendo satisfechas. Desde esta nueva perspectiva tendremos más margen para negociar que si les consideramos exclusivamente complicados. También evita que nos movamos únicamente por nuestro ego, especialmente si la negociación requiere que ambas partes “salven la cara” , en algún punto conflictivo del posible acuerdo.

Es muy importante, asimismo,  distinguir entre las necesidades y los deseos de la otra parte, ya que las personas rara vez manifestamos abiertamente nuestras necesidades. Las podremos descubrir siguiendo la secuencia de comunicación mencionada. Una vez que las conocemos podremos priorizar el satisfacer sus necesidades en lugar de distraernos con sus deseos, lo cual es muy importante cuando no podemos o no queremos acceder a sus deseos.

 

 

 

 

CÓMO ACTUAR ANTE CONDUCTAS NARCISISTAS

 

Joel Salinas, en PsychologyToday del pasado 19 de marzo, plantea que  el término narcisista se está utilizando actualmente en muchas conversaciones y en artículos sobre autoayuda que intentan explicar en qué consiste, diagnosticarlo  o exponerlo, pero que esta tendencia corre el riesgo de simplificar un concepto que es complejo, ya que puede confundir tres cosas muy distintas:

a).- El desorden clínico de personalidad narcisista (NPD), una alteración mental relativamente rara.

b).- Tendencias narcisistas o características que pueden surgir en ocasiones en personalidades que se pueden considerar normales.

c).- Ensimismamiento cotidiano, que son los comportamientos que nos desagradan cuando las personas muestran poca empatía o consideración.

Independientemente del diagnóstico tratar con personas con estos rasgos nos pueden hacer sentir manipulados y  dejarnos exhaustos y con el sentimiento de no ser  escuchados. Para protegernos de ellas, mientras nos mantenemos fieles a nuestros valores, el autor sugiere que empleemos la resiliencia en situaciones de conflictos.

En su libro “Conflict resilience: negotiating disagreement without giving up or giving in” Salinas junto a Bob Bordone, introducen un enfoque para tratar con personas complicadas, especialmente aquellas con rasgos narcisistas, fruto de sus investigaciones y experiencias, que consiste en que la clave para gestionar estas interacciones se encuentra en emplear dos técnicas: la escucha profunda y la asertividad eficaz.

En lugar de caer en un ciclo de frustración y evitación podemos entrenarnos para mantenernos centrados, valorar nuestras necesidades y redirigir las conversaciones hacia resultados productivos.

Aunque el trastorno de personalidad narcisista afecta solo a un 1% aproximadamente de la población, muchas personas muestras rasgos narcisistas. En el estudio: “Gray matter abnormalities inpatients with narcissistic personality disorder” los investigadores han encontrado que los individuos con tendencias narcisistas con frecuencia tienen un volumen reducido de materia gris en la región de la insula anterior izquierda, la región del cerebro ligada a la empatía, la autoconciencia y la regulación emocional. Están programados para centrarse intensamente en sus propias necesidades y con frecuencia tienen dificultades para ponerse en le lugar del otro. Ansían la validación externa porque sus cerebros están escaneando continuamente buscando el “alimento” emocional que procede de la admiración.

El autor propone las siguientes estrategias resilientes para tratar a personas con las características comentadas:

1.- Escucha profunda para desarmar sus defensas y disminuir la necesidad de dominio del narcisista. El procurar reflejar sus palabras diciendo por ejemplo: “Parece como si esa situación fue muy complicada para ti”, puede ayudar a que se sientan escuchados y reducir su necesidad de escalar el conflicto o manipular.

No implica estar de acuerdo con ellos. Es una forma de gestionar estratégicamente la conversación para mantener el control sobre nuestra respuesta.

2.- Asertividad eficaz para mantener nuestra postura sin escalar. Los individuos narcisistas con frecuencia fuerzan los límites, haciendo que sea necesario que afirmemos nuestras necesidades clara y serenamente. En lugar de explicar en exceso o sobrejustificarnos (lo que invita al debate), debemos intentar ofrecer una respuesta firme pero neutral. Como, por ejemplo: “ Entiendo tu perspectiva, pero la mía es distinta y necesito priorizar lo que funciona para mí en este momento.”

Ser asertivo no significa mostrarnos agresivos, sino exponer cuáles son nuestras necesidades para mantener las oportunidades de ser escuchados mientras mantenemos nuestro auto-respeto.

3.- Establecer límites y reforzarlos.. Los límites son como las vallas mentales, cuanto más los impongamos más fuertes se tornan nuestros caminos neuronales del autocontrol. Si una conversación se descontrola hacia la culpa o la manipulación podemos redirigirla, por ejemplo, diciendo: “Te escucho, pero vamos a centrarnos en aquello que nos permita seguir hacia delante”.

Si persisten debemos abandonar la conversación. La resiliencia incluye saber cuándo el desconectar es la mejor opción.

4.- No interiorizar sus críticas.  Los narcisistas con frecuencia atacan a los demás para proteger la frágil imagen que tienen de sí mismos. Si nos sentimos indignos después de una interacción, debemos hacer una pausa. Sus palabras dicen más de sí mismos que de nosotros. Practicar la autocompasión que activa la insula cerebral puede ayudarnos a mantenernos firmes en nuestra verdad.

5.- Ser conscientes de cuando tenemos que marcharnos. La resiliencia ante el conflicto no significa que toleremos el daño, abuso o manipulación. Si cada interacción altera negativamente nuestra calidad de vida o nos deja emocionalmente exhaustos debemos valorar si seguir comprometidos nos sirve para algo o nos está perjudicando. Elegir marcharnos no implica rendirnos, sino recuperar nuestra energía, marcando límites claros y firmes y rechazando quedar atrapados en un ciclo de daño.

Debemos preguntarnos si la persona es capaz de mantener un compromiso con buena fe. Si de forma consistente nos manipulan o desechan nuestra perspectiva ningún intento de negociación nos va a conducir a un cambio significativo. Cuando un patrón de daño surge la elección más resiliente ante el conflicto es desvincularnos.

 

 

LOS CINCO TALENTOS DE LOS LÍDERES: MARCAR LA DIRECCIÓN

 

Barrie Conchie y Sarah Dalton en “The five talents that really matter. How great leaders drive extraordinary performance”, proponen, como hemos comentado en una entrada anterior,  un modelo de liderazgo basado en los cinco talentos que son fundamentales para un liderazgo excepcional. El primero es.

I.- MARCAR LA DIRECCIÓN

Consiste en la forma en la que los líderes evalúan las metas y oportunidades, deciden qué hacer y planifican el camino a seguir.

Los mejores líderes miran hacia delante e intentan anticipar, mientras recogen datos y se van adaptando a las necesidades que van surgiendo. Existen dos aspectos críticos a la hora de diseñar el camino:

a).- El destino. Tiene que ser un lugar al que merezca la pena llegar y que proporcione un sentimiento de logro al alcanzarlo.

b).- La ruta escogida. Debe ser interesante, el viaje tiene que ser gratificante.

Prestar atención al dónde y al cómo es una función esencial del liderazgo. Los buenos líderes lo hacen adecuadamente.

1.- Definiendo el significado y el propósito.

2.- Comunicando lo que importa.

3.- Equilibrando el pensamiento y la acción.

4.- Marcando objetivos y realizando intercambios

1.- Definir el significado y el propósito

Los líderes de alto desempeño son capaces de ver el futuro con una enorme claridad y articulan una imagen atractiva sobre cómo se crea valor y sobre cómo cada rol individual y líder contribuye a la eficacia de la organización.

Establecer una dirección , aunque sea un destino específico, tiene el potencial de alinear a las personas con un líder y de desarrollar un compromiso compartido que es igualmente importante para todos. Es la articulación de una visión la que tiene el potencial de diferenciar un líder  y una organización de otra. Con tantas compañías compitiendo en mercados que se superponen unos a otros, con productos y servicios similares, la dirección y el destino específico puede ser lo único en que se diferencian unas de otras.

Una dirección fuerte en el nivel de liderazgo de una organización genera cohesión hacia un estado futuro. Esto atrae a las personas que no trabajan en organizaciones solo por la compensación o para satisfacer alguna necesidad de adquirir experiencias, por ejemplo técnicas, sino , también porque creen en el propósito que la organización  está intentando conseguir. Su trabajo, por tanto, sienten que tiene un significado real e importante y es tarea de los líderes fomentar y desarrollar esto.

En las encuestas Gallup sobre compromiso se plantea la pregunta: “¿La misión y el propósito de tu compañía hace que sientas que tu trabajo es importante?” y  los investigadores de Gallup han podido observar que no es el conocimiento de la misión y propósito de la organización lo que es importante (aunque sea un buen punto de partida). Lo fundamental es el que el profesional pueda expresar este conocimiento a través del valor que crean en su propio trabajo.

Conseguir esto es complicado porque con demasiada frecuencia los líderes se centran demasiado en una comunicación demasiado táctica sobre el qué, cómo y cuándo y lideran y gestionan a través de tareas, proyectos y actividades. Valoran a las personas que están ocupadas en la creencia de que esto les hace más productivas.

Fundamentalmente se equivocan al considerar la psicología de la motivación  humana al centrarse en tareas y proyectos, dejando sin contestar las preguntas más relevantes: “¿Por qué estoy aquí en vez de en otro lugar?, ¿Mis contribuciones son percibidas y valoradas?, ¿Estoy marcando una diferencia? o ¿es mi trabajo significativo para los demás?” Los líderes excepcionales se aseguran de que estas preguntas tengan respuestas de una forma que genere mayores niveles de compromiso.

2.- Comunicar lo que importa

Los autores destacan cinco principios importantes derivados de sus investigaciones sobre significado y propósito desde una perspectiva de liderazgo, que establecen un marco para comunicarse con los empleados que les motiva y alinea sus contribuciones en el trabajo con algo bueno, algo que tiene un significado e importancia para ellos. Los líderes de más alto desempeño siguen y recomiendan estos principios:

a).- Dedicación total a un trabajo que beneficie a los demás. Estar totalmente dedicado a un trabajo o a actividades al servicio de los demás sirve para predecir que ese líder puede articular una proposición clara del  valor del trabajo que se hace en la organización. Clave para este principio es la creencia de que hacer cosas en beneficio de los demás hace que las personas sientan que sus vidas son más ricas y más valiosas.

b)- Inquebrantables creencias éticas y sobre integridad. Mostrar unos valores claros, consistentes y sólidos sobre la ética, la integridad y la forma correcta de  tratar a los demás hace que el propósito sea evidente a través de las interacciones diarias.

c).-  Inversión en relaciones cercanas y próximas. Ser consciente de las razones por las que los demás acuden a nosotros para consejo y guía. Detectar si son exclusivamente laborales o si exponen sus sentimientos y considerar si por el rol que desempeñamos estamos trazando una línea artificial que nos separa relacionalmente de aquellos a los que lideramos.

d).- Ayudar a los demás a ver y sentir lo que sea posible.  Enganchar a los demás a través de historias atractivas que dibujen imágenes en sus mentes. Los líderes con frecuencia olvidan que la “visión” trata menos de metas y objetivos y más de lo que podemos ver y sentir.

e).- Hacer que toda interacción cuente. Trabajar duro para conseguir que tras cada reunión y cada interacción las personas abandonen nuestra presencia sintiéndose más positivos, más comprometidos y  más motivados.

3.- Equilibrar el pensamiento y la acción

Los líderes con un nivel de talento elevado reflexionan pausadamente sobre la oportunidad o problema a la que se enfrentan y valoran los riesgos y buscan posibles oportunidades ocultas antes de tomar una decisión.

La idea del pensamiento racional, en un tiempo la creencia principal sobre el razonamiento humano, resulta  bastante curiosa ya que los humanos no somos nada racionales, lo que es conocido desde que el filósofo italiano, Baruch Spinoza, en el siglo XVII,  sugirió la primacía de las emociones en el control de la mente humana. No solo la mente está dirigida por las emociones, sino que el cerebro es el órgano más perezoso del cuerpo. Por tanto pensar es difícil, por lo que muchos individuos se decantan por un razonamiento más instintivo.

Con facilidad podemos caer en seis trampas cognitivas que debemos procurar evitar. Éstas son las siguientes:

a).- Un exceso de confianza en la forma de resolver problemas que hemos utilizado en el pasado y el riesgo del reconocimiento de patrones.

Las personas solemos reflexionar menos sobre una situación si nos parece familiar o nos hemos encontrado con algo similar antes. Categorizamos los problemas como de un determinado tipo y, si hemos tenido una experiencia previa, tenemos ya una memoria grabada sobre lo que tenemos que hacer para abordarlos. Pero, los problemas de un determinado tipo rara vez exhiben las mismas características, por lo que las soluciones “prefijadas” con frecuencia no se ajustan a lo que es necesario y nuestras mentes perezosas no lo captan.

b).- La intuición que puede moldear las percepciones sobre lo que es posible y viable.

Es muy sencillo engañar a nuestras mentes, lo que nos lleva a que es más fácil que implementemos ideas que nos vengan a la mente con facilidad. Nassim Nicholas Taleb, en su libro: “The black swan: the impact of the highly improbable” , afirmaba que los humanos nos engañamos constantemente construyendo endebles historias sobre el pasado y creyendo que son ciertas.

c).- El exceso de concentración que nos puede llevar a pasar por alto detalles críticos y errores.

Nuestra mente encuentra mucha dificultad para cambiar entre tareas cognitivamente demandantes, de la misma forma que una persona concentrándose mucho en su trabajo puede ser, en ocasiones, difícil de distraer. Este fenómeno se agrava si la tarea es muy demandante físicamente, mientras problemas en nuestro razonamiento compiten para obtener recursos.  

d).- El estado de ánimo positivo puede hacer que la vigilancia disminuya.

Si nuestro estado de ánimo es bueno tenemos menos tendencia a pensar en profundidad  y tomamos decisiones basadas en la opción más sencilla. Por el contrario cuando estamos en una situación de estrés tendemos a mantenernos más alerta y somos más capaces de identificar errores, pero puede ocurrir que al concentrarnos en estos aspectos no percibamos otros factores importantes.

e).- El riesgo de una mayor susceptibilidad a creer mentiras que son repetidas con frecuencia o sin parar.

Diversas investigaciones sugieren que la repetición de afirmaciones falsas lleva a que muchas personas las crean. Este engaño puede ser también producto de otro hallazgo: las cosas que se repiten con frecuencia se consideran de una forma más positiva

g).- La falsa sensación de inmunidad ante los prejuicios.

Salomon Asch descubrió el “efecto de la primacía” que mostraba la forma en la que la primera imagen o palabra  en una serie predecía cómo podía pensar o sentir una persona. En su investigación usó una serie de palabras para describir a una persona cualquiera: “inteligente, trabajadora, impulsiva, crítica, terca y envidiosa”, por ejemplo y luego utilizaba las mismas palabras para describir a otra persona pero cambiando el orden: “envidiosa, terca, crítica, impulsiva, trabajadora  e inteligente”. Encontró que las personas percibían a la primera persona como una persona capaz con ciertas limitaciones, pero que no oscurecían sus méritos y a la segunda persona como problemática, cuyas habilidades eran obstaculizadas por sus dificultades serias. Asch también demostró lo susceptibles que somos los individuos a las opiniones del grupo cuando estamos en minoría.

 

 

 

 

CLAVES PARA CONOCER A LOS COLABORADORES CERCANOS

 

Marcel Schwantes en Inc.com del pasado 13 de marzo plantea la importancia que tienen las personas si queremos ser buenos  líderes. Para tener éxito tenemos que ayudar a los demás a tener éxito y, para lograrlo, el autor sugiere las siguientes recomendaciones:

1.- “Leer” a las personas

No podemos hacerlo si no somos capaces de desarrollar nuestro conocimiento y la conciencia de nosotros mismos, lo que requiere un nivel elevado de inteligencia emocional. Evaluar bien a las personas requiere dominar el arte de hacer las preguntas adecuadas para poder llegar a poder evaluarlas mejor.

Entre las preguntas que podemos hacernos a nosotros mismos están:

a).- ¿Qué hace que mis profesionales piensen, sientan y actúen como lo hacen?

b).- ¿Cómo puedo lograr sacar lo mejor de los talentos y fortalezas de mis profesionales?

c).- ¿Qué les motiva?

Contestar a estas preguntas requiere la práctica de ejercitar nuestra capacidad de valorar el potencial de liderazgo de los demás. Es importante observar que profesionales consiguen que los que les rodean sean mejores y estar alerta ante los intangibles que hacen que brillen nuestros líderes potenciales. Y, a la hora de promocionar a futuros líderes no mirar fuera de la organización, buscar dentro.

2.- Agudizar nuestra escucha

Saber “leer” a las personas requiere contar con buenas habilidades de escucha, pero no consiste solo en escuchar, la escucha debe ser activa.

Las personas que saben escuchar tienen la asombrosa habilidad de escuchar instintivamente a las narrativas de otras personas, buscando la profundidad, significado y comprensión  en las conversaciones con las necesidades de la otra persona en mente. La escucha debe tener el objetivo de descubrir cómo podemos ayudar a la otra persona.

Peter Drucker dijo en una ocasión: “Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice”.

3.- Construir relaciones

El líder no puede tener éxito si no cuenta con relaciones fuertes. Implica que debe invertir tiempo con sus profesionales más valorados para llegar a conocer quiénes son realmente, lo que va a generar una mayor colaboración.

Para poder realizar todo lo comentado necesitamos, pues, aprender a conocer bien quiénes son los miembros de nuestros equipos y para ello debemos hacernos la pregunta: ¿Qué tan bien conozco a las personas que trabajan más cerca de mí?

LA CIENCIA DE LA CONVERSACIÓN: T.A.L.K.

 

Alison Wood Brooks en “Talk. The science of conversation and the art of being ourselves”, plantea que en cada conversación hacemos miles de fugaces micro-decisiones sobre qué decir, cómo decirlo y cuándo hacerlo y que, en algunos casos, las decisiones son acertadas y en otros no. Hasta las elecciones bien intencionadas, perfectamente razonables pueden ocasionar problemas, desde minúsculas fisuras hasta rupturas agresivas en nuestras relaciones. Algunas veces sentimos que algo que hemos dicho ha afectado negativamente a una conversación o relación, pero otras no sabemos que algo ha ido mal o las causas que lo han propiciado. En ocasiones los problemas se resuelven fugazmente, sin consecuencias, pero en otras nuestros pasos en falso pueden tener importantes resultados desde desazón, confusión e incomodidad hasta hostilidad, depresión y sufrimiento.

Mantener una conversación es una de las más complejas e inciertas tareas a las que nos enfrentamos los humanos, una de las más demandante cognitivamente. Existen dos razones principales para esto, que se pueden agrupar dentro de los siguientes encabezamientos:

I.- CONTEXTO

Cualquier factor de nuestro entorno: quién está presente, lo que estamos hablando, el lugar y el momento, las razones y el cómo, pueden cambiar rápidamente. Hasta pequeños cambios, como el que alguien mueva una silla o ponga música, son importantes y nos reclaman que efectuemos ajustes.

II.- PROPÓSITO

Uno de los aspectos más delicado de los eternos cambiantes contextos conversacionales es que todos tenemos prioridades distintas y con frecuencia éstas entran en competencia unas con otras. Nuestros propósitos o razones por las que participamos en cualquier conversación son muy complejos y dinámicos. Puede ser que queramos ofrecer a un amigo un espacio en el que llorar o esperemos aprender algo o divertirnos, por ejemplo. En ocasiones tenemos muchas metas que pueden entrar en conflicto dentro de la misma conversación y, en otras, tenemos metas de las que no somos conscientes. Asimismo, hasta en las conversaciones aparentemente más sencillas nuestros interlocutores tienen sus propias metas, que debemos averiguar y procurar conciliar con las nuestras.

En esencia una conversación es un acto de co-creación que persigue abordar todo tipo de necesidades y deseos, un torrente de micro-decisiones delicadamente coordinada entre múltiples mentes humanas, mientras el contexto cambia en cada momento. Las mantenemos con frecuencia por lo que en teoría deberíamos ser expertos conversadores, pero la realidad es que somos amateurs.

Pero, las investigaciones científicas que se están realizando sobre el tema nos muestran que podemos aprender a conversar mejor y que si lo hacemos obtendremos una gran diferencia en la calidad de nuestras relaciones personales y de amistad cercanas y en las profesionales.

Ser un buen conversador implica algo más que saber utilizar palabras específicas o frases mágicas. Comunicar eficazmente no significa usar las palabras adecuadas todo el tiempo, o aplicar una serie finita de técnicas de comunicación o evitar fisuras o pretender que éstas no existen. Conversar bien significa esperar problemas, detectarlos y trabajar para resolverlos lo mejor que podamos, procurando que sea algo divertido. Solo entonces seremos capaces de coordinar nuestras micro-decisiones un poco mejor, en una búsqueda incesante para entender y disfrutar unos con otros, a través de todos los contextos de nuestros mundos sociales.

Una de las cosas que echa para atrás a las personas a la hora de perfeccionar sus habilidades para conversar es la carencia de oportunidades de feedback, mientras conversamos, añadido a la visión distorsionada que solemos tener de nosotros mismos cuando pensamos sobre las conversaciones que hemos tenido: la mayor parte de las personas pensamos que nuestras conversaciones han sido peores de lo que en realidad han sido, ya que nos centramos en detectar  lo que tenemos que corregir.

Asimismo pocos interlocutores son capaces de ofrecer feedback de alta calidad y constructivo en tiempo real, como, por ejemplo: “ Parecía que estabas muy enfadado y creo que hizo que los demás se sintiesen incómodos” o “ese cambio abrupto de tema ha sido dañino”. También, raramente, dan feedback positivo, como por ejemplo: “ Tu sonrisa es contagiosa”  o “Esa broma sobre el lémur ha roto verdaderamente el hielo”. Tampoco suelen dar feedback sobre todas las cosas que deberíamos haber dicho pero no las hemos dicho. Por tanto, resulta complicado mejorar una conversación cuando no sabemos lo que estamos haciendo bien o mal o cuándo o dónde.

Las conversaciones que consideramos complicadas como una negociación no son las únicas que nos hacen tropezar. Las personas nos tenemos que esforzar también con las conversaciones aparentemente sencillas, ya que éstas se pueden complicar en cualquier momento si surgen temas desafortunados, inesperados   o incómodos.

La autora comenta que ha llegado a ser consciente, tras sus estudios y  experiencia tras mantener miles de conversaciones,   de que mientras las habilidades técnicas y estratégicas pueden ayudar a las personas a salir adelante de muchas formas, tener éxito como persona está ligado principalmente a las relaciones y, éstas se fundamentan en hablar unos con otros. Los buenos líderes son aquellos que entienden, conectan con, aprenden de e inspiran a otras personas.

El problema es que las habilidades interpersonales son muy difíciles de enseñar y aunque existan muchos cursos sobre negociación, comunicación, poder e influencia, en los que se habla de comunicación, no se centran en cómo comunicar verdaderamente. Enseñan cómo intercambiar y equilibrar la información pero no en cómo intercambiar información al tiempo que procuramos desarrollar relaciones robustas, gratificantes  y provechosas.

Por tanto, mucho de lo que estamos intentando conseguir en cualquier conversación está condicionado por el tono y significado de las relaciones subyacentes, aunque éstas se acaben de establecer.

En la práctica las personas van a mostrarse menos proclives a intercambiar información exacta y van a tender a evitar hacerlo cuando no les gustan o no respetan  a sus interlocutores o no se sienten cómodas o valoradas. Tenemos dificultades para interactuar de cualquier forma cuando estamos demasiado enfadados, ansiosos o aburridos, por lo que buscamos la salida más rápida en lugar de comprometernos para  informar y aprender.

En un estudio, realizado por el experto en organizaciones Sean Martin, los participantes a los que se les había pedido que hablasen sobre temas ajenos al trabajo al comienzo de una reunión de trabajo:

a).- Tenían más oportunidades de obtener información útil sobre el trabajo durante el resto de la reunión.

b).- Utilizaban un lenguaje más  constructivo en sus conversaciones.

c).- Se mantenían en contacto semanas y meses más tarde.

Las investigaciones de la autora, por su parte han puesto de manifiesto que las personas suelen abandonar las negociaciones si sus interlocutores intentan que se sientan ansiosas o inseguras.

La forma en la que las personas hablamos unas con otras cambia la forma como nos sentimos hacia esas personas, lo que a su vez cambia la forma en que nos vamos a ir comunicando con ellas.

Toda conversación se puede considerar como un  juego de coordinación. Este juego es muy complicado, con trampas y retos escondidos entre un laberinto de decisiones. Pero pensar en la conversación como un juego nos ayuda a ver como cada una se co-construye por múltiples jugadores y cómo conversar, también, puede ser divertido. Los desafíos de una gran conversación no están solo en cómo la podemos mejorar, sino en cómo podemos ayudar a nuestros interlocutores a ser mejores también. No es un juego en el que ganemos o perdemos. Es un juego para que todos juguemos juntos.

La autora ha desarrollado un marco que divide cualquier conversación en cuatro avisos o recordatorios  (T.A.L.K.) clave  para guiar completamente nuestro enfoque para intentar conseguir que nuestra conversación sea más enriquecedora, vibrante y eficaz. Éstos son los siguientes:

I.- TEMAS O CONTENIDOS

Los buenos conversadores escogen buenos e interesantes temas y logran hacer que cada tema sea aún más interesante

II.- PREGUNTAS

Hacer preguntas nos ayuda a ir de un tema a otro y a profundizar en ellos.

III.- LIGEREZA

El objetivo es impedir que las conversaciones se vuelvan obsoletas y se estanquen

IV.- AMABILIDAD

Los grandes conversadores se preocupan por los demás y lo demuestran.

Los temas y las preguntas se centran en la estructura de la conversación y en cómo podemos hacer elecciones que nos lleven en la buena dirección para conseguir nuestros objetivos. La ligereza nos ayudará a evitar el aburrimiento con momentos de diversión, para mantener el interés, porque una buena conversación requiere  atención y compromiso mutuo. La amabilidad, por su parte, explora el poder del respeto y de la buena escucha para sacar lo mejor de cada uno y para asegurarnos de que nos solo nos sintamos escuchados, sino que realmente lo seamos.

En la práctica las cuatro se refuerzan unas a otras. Por ejemplo hacer preguntas nos puede facilitar el cambiar de tema sin problemas o mantenernos en un tema nos va a ayudar a plantear una pregunta complicada más tarde, que estamos deseando hacer. A través de la ligereza podemos preguntar con más profundidad o hacer preguntas más arriesgadas. Escoger temas  teniendo en mente los intereses y propósitos de los demás es un acto de amabilidad.

 

 

 

 

LECCIONES DE LIDERAZGO DE GENGIS KHAN

 

Manfred F.R.Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 28 de febrero plantea que aunque la historia recuerda a Gengis Khan por sus conquistas salvajes, ya que fue responsable de la muerte de millones de personas, su estilo de liderazgo y su legado ofrecen lecciones intemporales para los líderes modernos.

Khan mostró confianza en su visión, compromiso para unificar tribus dispares y coraje para cuestionar y desafiar  las jerarquías establecidas. Más allá de sus habilidades militares era considerado y justo, generando lealtad entre seguidores  diversos. Su creatividad impulsó tácticas innovadoras, mientras su capacidades para gestionar la complejidad y para comunicar con claridad le permitieron gobernar un vasto imperio.

Aunque Khan, indudablemente, actúo en una era brutal de guerras constantes y conflictos tribales, analizar su estilo de liderazgo a través de un enfoque de liderazgo de 7C puede aportar ideas valiosas a los líderes actuales:

1.- Confianza. Creer en nuestra visión

Cuando Khan era joven su padre fue asesinado y su tribu abandonó a su familia a su suerte en las duras estepas de Mongolia. Decidido a sobrevivir desarrollo un profundo sentido de independencia como muestra la frase que se le atribuye: “recuerda, que no tienes compañeros salvo tu sombra”.

La seguridad y confianza en sí mismo de Khan inspiraba lealtad y unidad, convirtiéndole en el dirigente de uno de los  mayores  imperios de la historia. En el caso de los líderes modernos la confianza va de la mano de una fuerte creencia en su visión. Mostrar seguridad genera confianza, motiva a los equipos y fomenta el progreso hasta en el caso de tener que enfrentarnos a retos formidables.

2.- Compromiso: centrarnos en el propósito y en la visión más amplia

El compromiso de Gengis Khan iba más allá de las conquistas, estaba asentado en una visión de unidad y estabilidad. Creía que las tribus de Mongolia solo podían prosperar si trabajaban juntas y dedicó su liderazgo a alcanzar esta meta. Sus leyes se aplicaban por igual a todos, independientemente de su estatus u origen, creando un sentido de justicia y responsabilidad.

Este compromiso se extendía a recompensar a las personas basándose en el talento, permitiendo que los individuos más capaces ascendiesen. Sus acciones mostraron una dedicación a sus principios sobre ganancias personales, generando lealtad y un sentimiento de un propósito compartido entre sus seguidores.

Los líderes si se centran en una meta grande y clara y se comprometen con la justicia y con los valores compartidos pueden ayudar a sus equipos a mantenerse alineados y comprometidos en la consecución de un éxito colectivo.

3.- Coraje: liderar con coraje en la incertidumbre

Khan mostró gran coraje al desafiar antiguos sistemas de poder y probando nuevas soluciones, tales como romper las jerarquías tradicionales basadas en los clanes y construir un sistema basado en el mérito.

En el campo de batalla demostró un gran coraje liderando desde las primeras líneas, inspirando el respeto y la confianza de sus guerreros. Su disposición a asumir riesgos y a probar estrategias poco convencionales le permitieron vencer a ejércitos más fuertes. Sus tropas confiaban en él porque veían de primera mano su valor y porque sabían que nunca les pediría que hiciesen algo que él no estuviese dispuesto a hacer también.

El coraje en el liderazgo implica asumir riesgos calculados, mostrar vulnerabilidad y mantener nuestras decisiones. Igual que Khan inspiró a sus guerreros a través de sus acciones, los líderes en la actualidad pueden motivar a sus equipos si lideran con integridad y seguridad, especialmente durante los tiempos inciertos.

4.- Consideración: generar confianza a través de la justicia y equidad

Aunque conocido por su crueldad Khan mostraba respeto hacia las personas que gobernaba. Permitía que los colectivos a los que conquistaba mantuviesen sus costumbres y religiones, comprendiendo que la paz dependía de la inclusión y armonía.

Esta consideración se extendía a políticas que apoyaban la justicia, garantizando que hasta los grupos más desprotegidos como los huérfanos o viudas recibiesen protección. Al construir un entorno de respeto y equidad intentaba generar un sentimiento de lealtad en lugar de miedo.

Tratar a las personas con respeto, valorando la diversidad, al tiempo que promoviendo la justicia e inclusión genera confianza y crea espacios para la innovación. Al reconocer a los individuos y a sus necesidades los líderes pueden fortalecer el compromiso de sus equipos y crear grupos más cohesionados.

5.- Creatividad: inspirar innovación y romper barreras

La creatividad de Khan fue clave para su éxito, tanto en la guerra como en su liderazgo. Utilizó tácticas rápidas y astutas y trucos psicológicos para ganar sus batallas. También trajo ingenieros de tierras conquistadas para construir armas novedosas y para encontrar formas de capturar ciudades, algo nuevo para tribus nómadas como la suya.

Como líder buscaba personas capaces como escolares, artesanos y administradores,  de diversas culturas para que le ayudasen a gobernar su imperio. Al utilizar sus ideas creó sistemas que eran eficaces y adelantados a su tiempo.

Los líderes que incorporan nuevas ideas y valoran distintas perspectivas pueden fomentar la creatividad y conseguir que sus equipos consideren los retos como oportunidades para innovar.

6.- Complejidad: gestionar el todo

La habilidad de Khan de gestionar la complejidad le permitió crear un vasto imperio. Lo consiguió equilibrando un fuerte control central con la independencia local. Su ejército estaba bien organizado utilizando un sencillo sistema decimal para mejorar la responsabilidad. También se apoyaba en redes de inteligencia para obtener información, que le ayudase a tomar decisiones inteligentes.

Para liderar eficazmente hoy los líderes deben ser capaces de simplificar sistemas complejos. Esto les permite adaptar las estrategias adecuadamente cuando surgen desafíos y oportunidades.

7.- Comunicación: la clave del liderazgo

La buena comunicación permitió a Khan unificar y gestionar su imperio. Por ejemplo sus sistema postal Yam permitía que los mensajes viajasen rápidamente a través de largas distancias, manteniendo a su imperio conectado. Utilizaba mensajes claros y una sólida cadena de mando para que sus generales pudiesen actuar con rapidez y seguridad. También promovió un lenguaje compartido para facilitar las tareas de la administración y conectar a las personas.

Para generar confianza y trabajo en equipo los líderes necesitan enviar mensajes claros, escuchar activamente y adaptar su estilo de comunicación a las distintas audiencias.

La verdadera prueba de liderazgo consiste en analizar cuánto se mantiene el legado del líder una vez que se ha ido. Después de la muerte de Khan su imperio se mantuvo durante 30 años hasta que los conflictos internos condujeron a su colapso. Por tanto un líder debe preguntarse: ¿Qué estoy construyendo que continuará resonando  cuando ya no esté?