LIDERAZGO CONSCIENTE: LA CIENCIA DEL LIDERAZGO II

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas, mencionadas brevemente en una entrada anterior.

Vamos a ir analizándolas  en profundidad:

I.- LIDERAZGO CONSCIENTE

Como líderes conscientes nos mostramos serenos, estables y objetivos. Como resultado veremos las cosas con claridad, incluyendo cómo nos vemos a nosotros mismos. Por tanto, tendremos un alto nivel de autoconciencia, podremos reflexionar sobre nuestros estados emocionales y ser capaces de dejarlos a un  lado para estar completamente presentes en cada momento. Seremos capaces de vernos a nosotros y a los demás de forma objetiva y sin juicios y así, podremos ser conscientes de las fortalezas, limitaciones y oportunidades de crecimiento. Reconoceremos, también, nuestras sombras como líderes, que son estados de agitación basados en el miedo en los que utilizamos en exceso nuestras  fortalezas o evitamos actuar, especialmente ante situaciones de estrés. Al dedicar tiempo a sentir autocompasión y luego procesar y trascender los  estados bajo la "sombra", los transformamos en estados de calma y fortaleza.

Por tanto, un líder consciente se muestra sereno, estable, presente y objetivo, no excesivamente activo y reactivo. Ve las cosas con claridad, incluyendo a sí mismo. Ser consciente implica estar despierto a lo que está sucediendo, observando las cosas de manera objetiva.

El punto de partida del liderazgo consciente consiste en cuestionar de forma objetiva nuestro yo interno. Es complicado porque esta autoconciencia debe anteponerse a los procesos automáticos de nuestro cerebro. El trabajo de la neurocientifica  Lisa Feldman Barret,  sobre cómo se forman las emociones, revela que la forma automática del cerebro para procesar información no está diseñada para percibir y experimentar la realidad externa e interna.

El cerebro está diseñado para monitorizar, evaluar y predecir continuamente. Para hacerlo se centra en rastrear nuestros recursos internos, habilidades y deseos, junto a las demandas siempre cambiantes de todos los dominios de nuestra vida. Los cálculos de nuestra mente se basan enteramente en nuestras pasadas experiencias, codificadas en nuestras memorias y aprendizajes. Sin una intervención consciente nuestra mente no se va a centrar en detectar la realidad en el momento presente o en observarnos a nosotros mismos de forma objetiva.

Nuestro cerebro manda mensajes a nuestro ser consciente en forma de emociones. Nuestras emociones no son creadas en nuestra mente como respuestas directas a la realidad actual. Son construidas para avisarnos de cómo lo estamos haciendo y cómo debemos actuar después, basándose en predicciones sobre lo que puede pasar. Nuestro torrente continuo de emociones crea una realidad interna, un flujo continuo de actividad emocional.

 Lo que ocurre después es que como nuestra mente pensante trata de otorgar un sentido a ese remolino emocional. Para lograrlo y  con el fin de experimentar de una manera más objetiva la realidad necesitamos dejar a un lado nuestra realidad interna basada en emociones  y procurar que nuestra mente pase de pensar a experimentar para intentar que pueda percibir, detectar y discernir de una forma más exacta lo que está realmente pasando en el momento.

David Vago y David Silbersweig han desarrollado un marco de conciencia plena o mindfulness que tiene una serie de  pasos y que ayuda a trascender nuestras emociones agitadas y nuestras “sombras” en nuestro liderazgo, que distorsionan y sesgan las percepciones de nuestra mente sobre nosotros, sobre otras personas y sobre el mundo.

Este marco deriva de un amplio estudio sobre las redes cerebrales que intervienen en los distintos estadios de mindfulness. Los neurocientíficos utilizan el término red cerebral para describir una determinada actividad o proceso cerebral que consiste en una red de neuronas interconectadas,  que los estudios sobre imágenes cerebrales han mostrado que están asociadas a una determinada actividad cerebral.

Los pasos del marco de conciencia plena son:

PRIMER PASO: PREPARACIÓN

En esta fase estabilizamos y preparamos a nuestra mente para la integración.

1.- Sintonización mental. Imaginamos que tenemos un sintonizador mental en nuestro cerebro que podemos utilizar para sintonizar hacia arriba y hacia abajo diversas redes cerebrales.

2.- Descanso de pensamiento. Sintonizamos hacia abajo nuestras redes frontales, responsables de pensar y juzgar. De esta forma no estaremos ni analizándonos ni juzgándonos.

3.- Separación de las emociones. Sintonizamos hacia arriba nuestra red cerebral de conciencia sobre nuestras emociones, que nos va a separar de las emociones que nos han surgido. En lugar de sentir emociones fuertes las observamos. Por ejemplo, en lugar de sentirnos enfadados, percibimos un sentimiento de enfado.

4.- Focalización de  nuestra atención. Sintonizamos hacia arriba nuestra red de atención y la centramos  como si fuese un foco de luz que podemos mover dentro de nuestra mente,  que estrechamos  o ampliamos según nuestros deseos.

5.- Centrarnos en experimentar. Ponemos  nuestro foco de atención en redes en la parte trasera de nuestro cerebro que estén abiertas y receptivas y recogen la información sensorial. Nos centramos  en tener experiencias, no en pensar o sentir, sobre nuestra actividad mental y emocional.

SEGUNDO PASO: CONCIENCIACIÓN

Ahora que nuestra mente está estable y receptiva podemos experimentar nuestro estado de “sombras”. Para ello podemos recordar un incómodo estado de excitación emocional ocasionado por un reto de liderazgo. Los pasos a seguir son:

1.- Experimentar en su totalidad el agitado estado emocional de nuestra mente y nuestro cuerpo. Sintonizar hacia arriba el volumen emocional. Dejar que se eleve y expanda, como si fuese una nube de emociones, para elevarse y salir fuera. Mantenernos observando y neutrales y dentro de lo  posible, procurar mantener hacia abajo las redes de pensamiento y juicios.

2.- Poner un nombre a nuestro estado emocional. Describir el estado de excitación de forma detallada. Puede ser un estado de irritación e impaciencia o de irritación y decepción. Cuanto más exhaustivos seamos en nuestra descripción más podrá distanciarse nuestra mente y aflojar la sujeción a la que nos somete el ruido de nuestro ego.

TERCER PASO. REGULACIÓN

Este es el momento de regular nuestra “sombra”. Para ello seguimos estos pasos.

1.- Autocompasión. Sintonizar hacia arriba la amabilidad hacia nuestro estado de excitación. Sentir compasión por nuestra humanidad compartida ya que no somos ni el primer ni el último líder en sentirnos de esta forma.

2.- Aceptación. Sintonizar hacia arriba la aceptación para aceptar que ese estado de agitación es un paso necesario, aunque sea desagradable, en el camino del liderazgo.

3.- Entender el propósito.  Comprender que el propósito del estado de excitación no es desestabilizarnos, sino ofrecer una alternativa sana de integración en un estado  nuevo,  sereno y hasta más sabio.

CUARTO PASO: TRASCENDENCIA

Ahora ha llegado el momento de trascender a nuestra “sombra”. Para ello debemos:

1.- Expandir nuestras perspectivas. Buscar, generar y dar la bienvenida a una amplia variedad de puntos de vista, visiones y perspectivas sobre la situación que nos está agitando o perturbando.

2.- Dejar de lado. Cambiar el canal de sintonización trasladando nuestro foco a otras actividades como relajación, dormir bien, hacer ejercicio o pasear. De esta forma estamos concediendo a nuestra mente el espacio que necesita para automáticamente desarrollar su función natural de integración, al no estar centrada en nuestro estado de agitación.

3.- Percibir cuando sentimos un cambio. El incómodo estado se ha relajado o difuminado, tal vez tras una noche de descanso o después de una conversación generativa o una sesión de coaching o un paseo. La integración es un paseo suave.

Como podemos observar la integración es un proceso de crecimiento natural. Podemos confiar en que la integración nos libere del ruido de  nuestro ego y que incremente nuestra conciencia y objetividad.  Podremos liderar con mayor placer y menor estrés.

El foco central del liderazgo consciente es poder contemplarnos a nosotros mismos y a lo que nos influye de forma objetiva, con la interferencia mínima de nuestro ruidoso ego.

Los elementos orientados al yo de la inteligencia emocional se muestran en los líderes conscientes. Regulan su comportamiento y por tanto, cómo se presentan ante los demás, lo que va a determinar, a su vez, cómo son percibidos por los demás. Los líderes que tienen un ego o identidad fuerte en ocasiones carecen de la percepción de cómo son vistos por los demás. Y pueden tener un sentimiento inflado y poco realista de ellos mismos. Pueden creer que su ego es tranquilo y adecuado, pero su comportamiento, al menos en algunas ocasiones, puede revelar ansiedad e inseguridad. El cuerpo expresa el verdadero estado interior de su dueño, mostrando el estado interior de éste en una visión de  “pantalla completa”.

Los buenos líderes están abiertos al feedback y  escuchan atentamente cuando alguien les cuenta cómo lo están haciendo. Preferentemente esa persona debe ser un mentor, compañero o coach de confianza que les ofrezca seguridad psicológica ( elemento importante del liderazgo relacional). Los seguidores pueden aportar feedback valioso si confían en su líder. Este feedback puede ayudar al líder a ser consciente de que puede que no esté siendo tan consciente como piensa que lo están siendo.

Como conclusión los autores destacan que.

a).- Como líderes conscientes debemos mostrarnos serenos, estables y objetivos, viendo las cosas con claridad, incluyéndonos  a nosotros mismos.

b).- Como líderes conscientes observamos nuestros estados emocionales y seleccionamos los que son buenos para actuar: como por ejemplo, para poder crear, esforzarnos, persistir o o tomar un descanso y los que pensamos no son adecuados, como por ejemplo los estados de agitación o reactividad. dejando estos últimos  aparte.

c).- En común con el resto de los líderes podremos mostrar “sombras" en nuestro liderazgo, estados de ego excesivo o de evitación debidos al estrés, preocupaciones o miedos, que pueden actuar como desestabilizadores.   

d).- Para convertirnos en líderes más conscientes podemos implementar el marco de atención plena. Autoconciencia, auto regulación y autotrascendencia.

e).- Nuestro ego de líderes se tranquiliza con la experiencia, integración y madurez. Entonces nuestra objetividad se incrementa y el liderazgo nos parece más sencillo.

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CÓMO ACTUAR ANTE PERSONAS COMPLICADAS

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, que estamos comentando, plantea que, con frecuencia en momentos complicados hemos escuchado el consejo de que debemos mostrar empatía e intentar alcanzar un terreno común con la otra parte. Pero en ocasiones puede no ser muy práctico si nos encontramos en una situación en la que parece que nuestra compasión está exhausta o creemos que está siendo explotada o  que quieren aprovecharse de nosotros.

La amabilidad, en solitario, no siempre funciona, si la otra persona está decidida a malinterpretarnos. Cuando esto ocurre normalmente tendemos a hacer una de estas dos cosas:

a).- Andar con “pies de plomo” adaptando constantemente nuestras palabras y acciones para evitar cualquier tipo de conflicto, a expensas de nuestra propia autenticidad y paz mental.

b).- Redoblar los esfuerzos y reproducir su energía negativa para procura pagar con la misma moneda.

Existe una tercera opción, que es la más beneficiosa y que implica utilizar nuestra nueva voz asertiva para crear respuestas que no dejen lugar para malas interpretaciones,  valientes, pero respetuosas.

Llega un momento en el que tenemos que defendernos nosotros mismos y hacer oír nuestro descontento para manifestar, con respeto e integridad, lo que es inaceptable para nosotros. Para ello lo primero que tenemos  que hacer es seleccionar bien el momento y si la persona que tenemos delante merece el esfuerzo o no.

Mostrar nuestro desacuerdo activamente y defendernos a nosotros mismos es tanto un arte como una habilidad. Fisher recomienda utilizar una serie de técnicas, herramientas y estrategias para emplear en situaciones complicadas:

I.- ANTE UN INSULTO 

Debemos entender que la otra parte quiere algo de nosotros. Ese algo es la dopamina, la hormona que hace que nos sintamos bien, que nos motiva y recompensa. Su búsqueda de dopamina tiene poco que ver con nosotros personalmente. Con frecuencia es un reflejo de sus propias inseguridades. Denigrar a los demás puede hacer que los que no tienen poder se sientan poderosos, los ignorados se sientan reconocidos y los envidiosos sientan que han ganado algo. Obtienen dopamina de la atención de ser el centro de atención o por su sentimiento de control sobre nuestra reacción negativa.

También les sirve para distraerles de sus propias vulnerabilidades al permitirles centrarse en las debilidades percibidas o que proyectan sobre nosotros. La otra persona se siente menos insegura, aunque sea momentáneamente, sabiendo que puede generarnos inseguridades, también. Se siente menos molesta sabiendo que nosotros también estamos molestos. Es un círculo en el que su sensación de plenitud  temporal se produce a costa de la autoestima de los demás.

La clave está en considerar este tipo de comentarios como lo que son realmente: un intento de provocar una respuesta, en la que no se trata de nosotros, sino de su necesidad de nuestra respuesta para sentirse bien.

Cuando nos insultan sea llamarnos algo o un ataque personal sobre nuestro carácter, apariencia, habilidades o identidad, el objetivo de estos comentarios es hacernos daño. Al recibir un insulto la respuesta que nos parece más gratificante consiste en  devolver el agravio, como por ejemplo: “ Bueno si yo soy idiota, tú eres…” . pero solo va a servir par aumentar el problema. Puede ser que nos logremos convencer a nosotros mismos que está bien hacerlo, pero ahora somos nosotros los que buscamos esa descarga de dopamina. Los “golpes” continuarán hasta que una de las dos partes recibe un sentimiento de triunfo momentáneo. No merece la pena, debemos pensar que valemos más y que no debemos caer en ese comportamiento tan poco edificante.

Fisher recomienda que cuando alguien nos ofenda o insulte probemos seguir uno de estos tres pasos:

1.- Hacer una pausa larga

Una pausa larga da a sus palabras la oportunidad de que vuelvan a ellos como un eco, repensar sus palabras y cuestionarse si las van a mantener o retirar. Y, sobre todo, el silencio les retira su dopamina.

2.- Repetir lentamente lo que han dicho

Con frecuencia el silencio es lo único que tenemos que aportar. Si se requiere algo más podemos repetirles muy lentamente lo que han dicho. En este caso nosotros somos el eco y nos estamos asegurando de que han escuchado cada palabra que han dicho.

3.- Controlar la respiración

Cuando repetimos sus palabras, o conseguimos limpiar el ambiente o echamos leña al fuego. En ese momento necesitamos apoyarnos en nuestra respiración y controlarla para asegurarnos que no enturbiamos la situación, ya que si entramos en un estado de respiración superficial existe un riesgo mayor de que caigamos en una demostración retrasada de emociones o ira y perdamos nuestra ventaja moral.

II.- ANTE UNA ACTITUD CONDESCENDIENTE O DE MENOSPRECIO

Comentarios del tipo: “Déjame que lo exponga en términos en los que me puedas entender” o “ ¡Qué bien¡ Por fin has perdido peso. Bien por ti” , van dirigidos a subestimar nuestros esfuerzos, inteligencia o estatus. Estas observaciones con frecuencia son indirectas, ocultas, bajo un halago o amabilidad fingidas, que buscan reducir nuestra significancia.

En estos casos el autor recomienda:

1.- Pedirles que repitan lo que han dicho

Diciendo, por ejemplo: “Necesito que repitas eso”, o “Necesito que digas eso otra vez” o “No me he enterado bien del todo. ¿Podías repetirlo?”

Cuando lo hacemos estamos acabando con su diversión (dopamina). Es como lanzar un paño mojado sobre sus palabras, no se lo esperan y se sienten incómodos, con lo que la respuesta suele ser rápida y consistir en frases como: “No, si no importa,….””si realmente quería decir …..”, mientras reajustan sus respuestas.

2.- Pedir una respuesta de resultado

Independientemente de que tengan el valor de repetir el comentario, nosotros debemos responder utilizando una pregunta de resultado. Este tipo de pregunta busca destacar y proyectar la reacción que trataban de provocar. Por ejemplo podemos preguntar:

a).- ¿Deseabas que eso me doliese?

b).- ¿Querías que eso me avergonzase?

c).- ¿Eso pretendía hacer que me sintiese pequeño o inferior?

d).- ¿Te sentiste bien al decir eso en voz alta?

3.- Responder con el silencio

Independientemente de su respuesta podemos dejar que el silencio sea nuestra respuesta. Puede ser mejor no responder. Normalmente terminarán diciendo que estaban bromeando o empezarán a intentar retirar lo dicho. Podemos dejar que su mal comportamiento perdure mientras nuestro silencio muestra que nosotros somos los que tenemos el control y la compostura.

III.- ANTE UNA ACTITUD GROSERA O DESPECTIVA

Comentarios del tipo: “Oh¡ todavía estás hablando”, “nadie te lo pidió o preguntó” o “me siento más tonto después de escucharte”, son muy comunes y muestran una falta de respeto. Pueden ser directos o indirectos y son desagradables. El objetivo de estos comentarios es invalidar nuestros pensamientos y creencias.

Cuando alguien se comporte con nosotros de esta manera Fisher recomienda seguir los siguientes pasos:

1.- Hacer una pausa corta

Lo suficientemente larga para considerar sus palabras para decidir si lo que han dicho merece que le dediquemos nuestro tiempo y esfuerzos

2.- Hacer una pregunta sobre su intención

Esta clase de preguntas son similares a las orientadas a un resultado pero están centradas en un input, buscando destacar el sonido de sus palabras para explorar e investigar su intención. Podemos utilizar preguntas como:

a).- ¿Pretendías parecer grosero o despectivo?

b).- ¿Querías que sonara tan cortante y brusco?

c).- ¿Qué pretendías con esa afirmación?

d).- ¿Cómo esperas que reaccione ante eso?

e).- ¿Pretendías dañar o ayudar?

3.- Esperar

La mayor parte de las veces la otra persona procurará aclarar o pedir disculpas y reajustar su comentario con algo como: “ O cielos, no, no, nada de eso, lo que yo quería decir es….” Si esto ocurre debemos felicitarnos porque habremos evitado llevar las cosas a un plano personal y potencialmente perjudicar una relación.

Si, a pesar de todo, su intención tenía mala voluntad mejor callar, ignorar  y seguir adelante

 

 

 

 

 

LA DISCIPLINA COMO "SUPERPODER"

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 12 de diciembre plantea que la disciplina se puede confundir con rigidez, pero que cuando es deliberada se puede convertir en un superpoder.

En nuestro mundo apresurado actual la disciplina se puede malinterpretar. Vivimos en un entorno que valora la flexibilidad, la espontaneidad y la adaptación instantánea. Admiramos a personas que son capaces de adaptarse rápidamente , de cambiar de dirección  (pivotar), de resolver problemas sobre la marcha y de resolver imprevistos.

Pero, esa admiración en ocasiones se puede tornar en un prejuicio no reconocido, que consiste en la creencia que la estructura implica rigidez o que la consistencia se equipara a control.

La realidad es que la disciplina y la rigidez puede parecer que son lo mismo en la superficie pero proceden de distintos lugares:

·         La rigidez tiene sus raíces en el miedo, ya sea del cambio, de la pérdida de control o de estar equivocado. Se centra en aferrarnos a un método o regla aunque ya no sirva a un propósito.

·         La disciplina tiene sus raíces en la intención. Se centra en escoger una estructura que apoye nuestros valores y metas. Es lo que nos permite mostrar lo mejor de nosotros, todos los días, aunque la motivación falle.

La disciplina facilita la libertad, ya que cuanto más disciplinados seamos, más libres seremos., ya que cuando nuestras prioridades están claras no perdemos el tiempo o la energía en una toma de decisiones constante. Cuando nuestros hábitos son sólidos, no nos apoyamos solo en la fuerza de voluntad. Adicionalmente cuando nuestros límites son firmes dejamos espacio para lo que verdaderamente importa: creatividad, descanso y un trabajo con un significado. Esta es la razón por la que los atletas profesionales y las personas con más alto desempeño se apoyan en la estructura. Saben que sin una disciplina consistente, el talento solo no basta.

Para los líderes esta distinción, entre rigidez y disciplina, es muy importante. Los equipos prosperan cuando sus líderes son un modelo de estabilidad, fiabilidad y capacidad de centrarse. Un líder disciplinado marca el estilo, no a través de la rigidez y el control, sino a través de la claridad y consistencia.

Por ejemplo, comienza las reuniones en el tiempo establecido porque respetan el tiempo de todos, protegen el espacio para pensar porque valoran la estrategia sobre la reactividad y asumen su responsabilidad  porque esperan lo mismo de los demás. Todo esto no es rigidez, es integridad,

Por tanto debemos preguntarnos, si alguien nos dice que estamos siendo demasiado  rígidos si: me estoy resistiendo a un cambio porque temo perder el control o me estoy respetando las rutinas y límites que me permiten prosperar.

Si la respuesta es esta última alternativa no estamos siendo rígidos, estamos siendo disciplinados y, en un mundo que con frecuencia recompensa la rapidez sobre la profundidad y el ajetreo y el parecer estar siempre muy ocupado sobre el pensamiento y actitudes centradas, la disciplina es un superpoder silencioso.

Por tanto debemos mantener nuestras rutinas, proteger nuestro tiempo, guardar nuestra energía. No se trata de ser inflexibles, se trata de ser intencional. Porque cuando nuestras vidas y nuestro liderazgo se construyen sobre la disciplina, estamos creando la libertad para liderar, pensar y vivir con un propósito.

LA CIENCIA DEL LIDERAZGO

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas, cada una formada por un conjunto de elementos bien estudiados.

Por ejemplo la capacidad de autenticidad incluye la autenticidad, el carácter, los valores y el propósito. Cada capacidad y sus elementos se basan en hallazgos científicos que deben ser conocidos, recordados y puestos en práctica diariamente.

 La mayor parte de los líderes tienen alguna de estas capacidades de forma natural y se apoyan en ellas casi todo el tiempo, encontrando los otros enfoques poco naturales. Por ejemplo el líder puede destacar en el servicio a los demás, pero encontrar complicado ser ágil. O puede ser ágil pero no tan bueno a la hora de cultivar relaciones de trabajo de alta calidad. Desde su propia base de fortalezas puede aprender y practicar capacidades que le resulten menos cómodas.

Los autores definen el liderazgo como el proceso por el que una o más personas motivan a una o más personas para que contribuyan al logro de metas colectivas, por medio del moldeado de creencias, valores, entendimiento,… El liderazgo tiene más que ver con hacer que las personas quieran hacer cosas que con el hacer que lo hagan.

Aunque el liderazgo comienza con la motivación no es ideal que los líderes se centren en “motivar a los demás” ya que de acuerdo con la teoría más respetada sobre la motivación:  la teoría de la autodeterminación (TAD), la motivación de mayor calidad y más estable es la interna. Ésta es la que se basa en lo que es importante para la persona, no lo que le es impuesto por otros, aunque sean sus  jefes. La TAD enseña que los buenos líderes ayudan a sus seguidores a motivarse ellos mismos, a encontrar sus propios porqués: sus razones para contribuir a las metas colectivas.

El liderazgo no es un proceso solitario, sino uno que está cimentado en las relaciones y conexiones entre los líderes y aquellos sobre los que ejercen influencia. El éxito de un líder va a depender en gran manera de las relaciones de alta calidad que sea capaz de cultivar. La demostración última de liderazgo viene marcada no por lo que a  los líderes les gusta o hacen, sino por lo que sus seguidores hacen.

Ahora, más que nunca, el mundo necesita líderes que inspiren y empoderen a los demás para que hagan un trabajo magnífico. Las capacidades que proponen los autores se mueven desde  las centradas en uno mismo, en los demás y en los sistemas:

I.- CAPACIDADES CENTRADAS EN UNO MISMO

1.- Liderazgo consciente  

Como un líder consciente conocemos nuestro ego y lo gestionamos bien para mantenernos calmados, estables y  objetivos. Así podremos ver las cosas con más claridad, incluyendo a nosotros mismos y ser capaces de transcender nuestros agitados estados emocionales, finalmente convirtiendo nuestro ego ruidoso en un ego más calmado y más fuerte y sereno. Trabajamos para aceptar y vernos a nosotros mimos y a los demás de forma objetiva.

2.- Liderazgo auténtico

Un líder auténtico se preocupa por la excelencia en el carácter, por la calidad y por los resultados para él, para el equipo y para la  organización. Ejerce como modelo de integridad y sinceridad en las conversaciones, comunicaciones, acciones y decisiones. Ayuda a la organización a alinearse alrededor de un propósito compartido que cumpla los valores compartidos. Al mostrarse abierto y sincero crea unas relaciones de trabajo de alta calidad e inspira a la fuerza laboral para que se cumpla el propósito de la organización.

3.- Liderazgo ágil

El líder ágil se mueve con gracia y flexibilidad por muchas tareas, perspectivas, polaridades ( visiones opuestas)  y conflictos. Hace un zoom hacia dentro y hacia fuera, pasa del detalle a la visión global, de la adversidad a la oportunidad, del conocimiento al desconocimiento, del la mente centrada a la dispersa, del descanso al movimiento hacia delante, desde la estabilidad al cambio disruptivo, del conflicto a la resolución, etc. Los líderes ágiles se adaptan y avanzan hacia delante, con resiliencia para convertir la adversidad en crecimiento.

II.- CAPACIDADES CENTRADAS EN LOS DEMÁS

4.- Liderazgo relacional

El líder, como el nombre del liderazgo sugiere, cultiva relaciones de alta calidad. Los líderes relacionales generan sintonía, confianza y seguridad psicológica al empatizar con los demás a través de la escucha de alta calidad. Buscan entender las perspectivas y emociones de los demás y lo que es importante y significativo para ellos. Aceptan y perdonan las limitaciones y errores de los otros y las propias. Trabajan para ayudar a los demás sin pretender impresionarles, dominarles o controlarles.

5.- Liderazgo positivo

El líder positivo moviliza a los seguidores al ayudarles a cultivar su capital psicológico y su bienestar. Cinco fuentes claves de capital psicológico y autonomía son:

a).- Autonomía que nos permite sentir que tenemos el  control o la capacidad de actuar

b).- Confianza en uno mismo al sentirnos competentes.

c).- Emociones positivas que nos hacen sentir  bien.

d).- Optimismo para sentirnos optimistas.

e).- Propósito para poder cumplir los valores clave.

Estos recursos fomentan el compromiso con el trabajo, la productividad, la perseverancia, la resiliencia y el crecimiento.

6.- Liderazgo compasivo

Esta capacidad reúne a todos los liderazgos previos en la compasión. Un líder compasivo comprende el estrés y los esfuerzos y presiones cotidianos de la vida de las organizaciones. Combina la calidad de la preocupación por su deseo y habilidad de hacer que la vida en el trabajo sea mejor, por ejemplo menos angustiosa y más gratificante, con un foco en la responsabilidad sobre el desempeño.

III.- CAPACIDADES CENTRADAS EN LOS SISTEMAS

7.- LIDERAZGO COMPARTIDO

Conocido también como liderazgo colectivo o distributivo. Esta capacidad implica el paso de una mentalidad “yo” a la de “nosotros”. Los roles de liderazgo son compartidos y distribuidos por la organización o por un conjunto de organizaciones, como en  el caso de corporaciones globales. El líder empodera a todos para que aprendan a liderar en su propio contexto. Su enfoque abierto, inclusivo en la dirección que toma su organización incluye la definición del propósito y la visión el diseño de la estrategia, el establecimiento de metas y la toma de decisiones.

8.- Liderazgo de servicio

El líder es un humilde representante de su equipo u organización. Promueve la autonomía, el desarrollo y la orientación al servicio de sus seguidores, lo cual incrementa su compromiso y motivación con un trabajo que tenga un significado.

9.- Liderazgo transformador

El líder es el visionario inspirador y el modelo a seguir. Facilita la creatividad y la innovación al fomentar la motivación y la seguridad en sí mismos de sus seguidores. Estimula a los demás intelectualmente para que cuestionen, expandan y diversifiquen sus perspectivas. Así mismo como líderes transformadores son un modelo de coraje.

Los autores proponen el siguiente cuadro para que los profesionales evalúen sus capacidades de liderazgo.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO	ELEMENTOS CLAVE DE LA CAPACIDAD	VALORACIÓN DE MIS FORTALEZAS (1-9)		VALORACIÓN DE LO QUE ES IMPORTANTE AHORA (1-9)	VALORACIÓN DE PRIORIDADES PARA MEJORAR (1-9)
CONSCIENTE	Estoy sereno Estoy estable Soy objetivo
AUTÉNTICO	Expreso mis valores más elevados Soy sincero Equilibro mi preocupación por mis valores con los de los demás
ÁGIL	Soy abierto y curioso Navego con facilidad entre opuestos Abrazo y movilizo el cambio
RELACIONAL	Cultivo relaciones de alta calidad Soy empático Promuevo la confianza y la seguridad psicológica Soy capaz de perdonar Apoyo a los demás para que aprendan y crezcan
POSITIVO	Apoyo la autonomía Apoyo  la competencia Apoyo la positividad Apoyo el optimismo Apoyo la realización personal
COMPASIVO	Siento compasión por la humanidad Práctico la compasión Promuevo la responsabilidad con la compasión Cultivo la resonancia
COMPARTIDO	Comparto el establecimiento de  la visión, el propósito, los valores, la estrategia, las metas y la toma de decisiones Empodero a los demás para que lideren Elevo el liderazgo en los demás
SERVICIO	Cultivo la humanidad Soy un buen responsable Siervo a un bien más alto y ayudo a los demás a hacer lo mismo
TRABSFORMADOR	Cocreo una visión Soy modelo de coraje Estoy comprometido con el crecimiento personal Inspiro a los demás para que sean visionarios Promuevo la creatividad y la innovación
Resumen de las valoraciones			¿Cuáles son mis principales fortalezas	¿Qué fortalezas necesito más?	¿Cuáles son mis prioridades para mejorar que están más arriba en importancia y más abajo en fortaleza?