LA NECESIDAD DE SABIDURÍA PARA EL LIDERAZGO

 

Olga Hypponen en chiefexecutive.net del pasado 8 de julio plantea que en una era marcada por la crisis, la complejidad y el colapso de la confianza la inteligencia sola no es suficiente. Lo que el mundo actual demanda es sabiduría, líderes que puedan pensar de forma sistémica, actúen éticamente y lideren con humildad en situaciones de presión.

Según la autora parece como si el mundo se estuviera volviendo del revés. La guerra está produciendo millones de desplazados, la catástrofe climática no parece ya una amenaza distante sino una realidad presente y las libertades políticas están siendo erosionadas entre una creciente ola de polarización y populismo. En el entorno laboral después de años de progreso hacia unas prácticas más humanas, parece que estamos experimentando una regresión y no sabemos dónde están nuestros líderes, ya que la confianza en el liderazgo se ha colapsado, pero no porque estemos sufriendo una crisis de competencia, sino porque nos enfrentamos a una crisis de sabiduría.

Aunque los cocientes intelectuales se han incrementado significativamente en el siglo pasado, la inteligencia sola es insuficiente para el liderazgo. Lo que se necesita es sabiduría en el liderazgo. Necesitamos líderes que puedan gestionar la complejidad, tolerar la ambigüedad, tomar decisiones asentadas y razonadas bajo presión y actuar al servicio de algo más grande que ellos mismos. Líderes que no sean solo inteligentes, sino sabios.

Los líderes sabios equilibran la eficiencia con la visión a largo lazo. Reconocen el impacto de sus decisiones sobre los empleados, las comunidades y la sociedad en general. Buscan dejar un mundo mejor del que se encontraron.

La sabiduría puede resultar elusiva para describir o medir, pero la mayor parte de las personas la reconocemos cuando la vemos. La mayor parte de los estudios sobre la sabiduría consideran que tiene cuatro elementos:

a).- Cognitivo: Incluye el conocimiento basado en la experiencia sobre la vida, la habilidad para auto-reflexionar y ajustar nuestro propio pensamiento (metacognición) y el conocimiento tácito (implícito) y explícito y la intuición. Aspectos críticos de este elemento de la sabiduría son la habilidad para reconocer e integrar múltiples perspectivas, un profundo deseo de entender la vida y de aprender, tolerancia a la ambigüedad y a las contradicciones y humildad intelectual (el reconocimiento de las limitaciones de nuestro propio conocimiento).

b).- Emocional: Incluye la conciencia de nuestros propios estados emocionales y la habilidad de regular nuestras emociones para mantenernos equilibrados en situaciones complicadas.

c).- Relacional: Los aspectos relacionales de la sabiduría enfatizan las conexiones positivas con los demás y la preocupación genuina, la empatía y la compasión en relación con los otros. Consiste en esforzarse por lograr resultados que equilibren las ganancias y pérdidas para todos los involucrados y la búsqueda del bien común, en lugar de las ganancias exclusivamente para nosotros o para nuestro grupo.

d).-Ético: Incluye actuar guiados por principios éticos y morales y esforzarse en hacer elecciones que sean justas, honestas y respetuosas con los demás, aunque sean costosas.

Estos elementos interactúan entre si y, por ejemplo rasgos no cognitivos como la humildad y la compasión moldean la forma en que las habilidades cognitivas se aplican en el mundo real. La sabiduría es profundamente humana y se puede enseñar. Tiende a crecer con la experiencia vital, pero su desarrollo puede ser apoyado por prácticas que cultiven el autoconocimiento, la toma de perspectiva y la búsqueda de sentido. Algunos enfoques que podemos utilizar son:

1.- Desarrollar la metacognición. Por ejemplo animando a los líderes a que reflexionen sobre cómo piensan, lo que influye en sus decisiones, las estrategias que utilizan, las presunciones que hacen y sobre lo que se pueden estar perdiendo.

2.- Practicar  técnicas de distanciamiento y de toma de perspectiva. Por ejemplo intentar hablar de nosotros utilizando la tercera persona como si nos estuviésemos observando a nosotros mismos o procurar buscar diversas perspectivas para ver las situaciones desde distintos puntos de vista.

c).-  Desarrollar  una autoconciencia más profunda y estrategias de regulación emocional, para que los líderes observen y gestionen sus estados internos. No suprimiendo la emoción, pero manteniendo el contacto con ella sin estar controlado por ella y desarrollando rutinas y mecanismos para gestionar el estrés.

d).- Aclarar los valores, reflexionando sobre lo que importa más y utilizándolo como guía.

e).- Crear significado y conocimiento a través del diálogo abierto. Aprender a través de la invitación a que los demás compartan sus perspectivas, el compromiso  con el pensamiento crítico, el cuestionamiento de las presunciones y creencias y la empatía.

f).- Ayudar a través del coaching a que los líderes desarrollen su capacidad de pensamiento sistémico y de navegar por la complejidad.

La sabiduría no consiste en ser agradable o introspectivo, es la capacidad de tomar decisiones razonadas y éticas en situaciones conflictivas y complicadas. Es preguntarse no solo cual es la jugada inteligente, sino cuál es la correcta. El liderazgo sabio refleja la madurez de considerar a los demás no por cálculos políticos sino porque al hacerlo se obtienen mejores resultados y promueve la colaboración, la consistencia y la integridad a largo plazo, sobre los triunfos a corto plazo y de breve duración y la manipulación.

En un tiempo en el que la polarización y el miedo tientan a las personas hacia el autoritarismo y la simplicidad, la sabiduría ofrece algo más al estar asentada en valores clave, al estar comprometida con una humanidad compartida y al facilitar la humildad de actuar con conciencia. Y no es un lujo, es un imperativo que afortunadamente no está reservado para unos pocos, ya que es una capacidad que puede ser desarrollada.

 

 

 

 

 

LIDERAZGO INTELIGENTE DE LOS CONFLICTOS

 

Peter T. Coleman en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantea que en estos tiempos turbulentos aprender a gestionar disputas es imprescindible.

Los últimos años han sido agotadores para muchas organizaciones occidentales. Los conflictos civiles parece que se han extendido, con choques sobre temas raciales, de género y de grandes desigualdades en las rentas de los trabajadores, incremento del autoritarismo, problemas de inmigración, cambio climático y guerras que aumentan la división en unas sociedades crecientemente polarizadas.

Es por tanto quizás inevitable que los conflictos en el entorno laboral crezcan también. Por ejemplo una encuesta reciente realizada por Society for Human ResourceManagement mostraba que el 76% de los trabajadores estadounidenses encuestados habían contemplado acciones de descortesía en el último mes, y 21% los habían experimentado personalmente. Un 26% estaban dispuestos a abandonar su trabajo por ellas.

Investigaciones realizadas por el autor revelan que los líderes necesitan poseer cuatro competencias clave para navegar en los conflictos actuales. La primera y básica es la conciencia de uno mismo y la auto - regulación, para reconocer y gestionar nuestras propias reacciones para poder mantener la calma y responder estratégicamente. La segunda competencia es la de contar con fuertes habilidades sociales para, por ejemplo,  gestionar el conflicto, que incluyen la escucha activa o el evitar caer en prejuicios y así ayudar a los líderes a alcanzar soluciones constructivas.  La tercera es la adaptabilidad situacional para conocer cómo diseñar estrategias que encajen en los diferentes tipos de conflictos y saber cuándo inclinarse, dar un paso hacia atrás o ajustarse a los diferentes matices culturales , es también crucial. Finalmente la sabiduría sistémica que va a permitir a los líderes abordar conflictos crónicos y arraigados al facilitar tener una visión más amplia, abrazar la complejidad y  aprender de pasados éxitos y fracasos.

Los líderes que demuestran tener estas cuatro competencias tienen lo que el autor llama alto cociente de inteligencia para responder ante los conflictos (CIQ). Su investigación indica que estos ejecutivos no solo destacan en la resolución de disputas, también crean entornos  laborales en los que los profesionales experimentan una mayor satisfacción con su trabajo, empoderamiento y bienestar. Estos líderes tienden a crear culturas organizacionales marcadas por una mayor creatividad y una mayor habilidad para gestionar el estrés y la incertidumbre. Las investigaciones del autor han mostrado también que existen correlaciones significativas entre la percepción de los empleados sobre el CIQ de sus líderes y la seguridad psicológica que sienten en su trabajo.

Es fácil confundir inteligencia emocional con inteligencia ante los conflictos, pero son conceptos diferentes: la inteligencia emocional se refiere a la habilidad para reconocer, comprender y gestionar nuestras propias emociones así como las de los demás. Implica habilidades como la empatía, la auto-regulación y la conciencia social. La inteligencia ante los conflictos incluye un conjunto de competencias más amplio dirigido a gestionar y resolver desacuerdos. Mientras la primera es un componente crucial de la inteligencia ante los conflictos y permite a las personas comprometerse y adaptarse de forma constructiva, la segunda incluye el comprender las dinámicas sociales, los factores situacionales y las fuerzas sistémicas que influyen en las disputas.

Coleman en su investigación ha encontrado que existen siete principios que son muy útiles en situaciones volátiles y los emplean con frecuencia mediadores expertos. Son:

I.- SENTAR LAS BASES

Antes de que las partes en disputa se reúnan los mediadores expertos dedican meses a  identificar a las personas clave, estableciendo canales de comunicación y construyendo un clima de confianza con ambas partes.  Los líderes competentes similarmente construyen las bases para la resolución de disputas fortaleciendo el clima de trabajo dentro de la organización, la infraestructura y las habilidades de gestionar el conflicto y el compromiso, antes de que los desacuerdos lleguen a un punto crítico. Y, cuando el conflicto estalla eligen sus movimientos con mucho cuidado. Como diplomáticos que son conscientes de que las primeras 48 horas de una crisis pueden determinar la naturaleza de las relaciones durante años, entienden que sus respuestas iniciales van a condicionar todo lo que ocurra después.  

II.- CREAR UNA BUEN RELACIÓN

Los negociadores avezados crean lo que los diplomáticos llaman “paz positiva” entre las partes en una disputa. No solo acaban con los conflictos, sino que ayudan a promover fuertes relaciones de colaboración. Incorporan a los acuerdos medidas que incrementan la confianza de cada parte en la otra, conociendo que cada interacción positiva va a ayudar a construir amortiguadores ante futuras crisis. Los mediadores con frecuencia compatibilizan charlas de alto el fuego con iniciativas como intercambios culturales o proyectos económicos conjuntos que impulsan la confianza y la resiliencia, por ejemplo.

Los líderes pueden adoptar este enfoque diseñando proyectos o empresas  comunes que junten a las personas. De esta forma se promueve un compromiso positivo y se genera sintonía, que puede mantenerse e incluso crecer durante momentos de tensión.

III.- EQUILIBRAR LA DISCIPLINA CON LA CREATIVIDAD

Si observamos a un maestro negociador en acción veremos que constantemente se mueve entre el firme establecimiento de límites y la resolución de problemas colaborativa. En un momento está marcando claras “líneas rojas” y en el siguiente está explorando compromisos innovadores.

IV.- DOMINAR LA ADAPTABILIDAD

Conflictos diferentes demandan distintas herramientas diplomáticas. Un enfoque que funciona para disputas sobre recursos puede fallar completamente en choques basados en problemas de identidad. Los mediadores expertos desarrollan diversas estrategias de intervención, como el transporte de mensajes entre las partes en disputa, un compromiso a distintos niveles que va a  implicar esfuerzos paralelos entre el gobierno, las organizaciones y la sociedad civil y corredores de paz que crean determinadas zonas seguras para el diálogo y para los esfuerzos humanitarios mientras un conflicto se mantiene activo.

V.- APROVECHAR EL CONTEXTO MÁS AMPLIO

Cuando las conversaciones de paz se atascan los diplomáticos experimentados miran más allá de las hostilidades inmediatas y tratan de entender una constelación más amplia de fuerzas que están creando tensiones y de aprender a trabajar con ellas. Saben que, en ocasiones, la clave para desbloquear una disputa bilateral se encuentra en un compromiso multilateral.

VI.- BUSCAR LA PAZ GENERACIONAL

Los maestros negociadores piensan en términos de décadas,. Como pacificadores invierten en cambios graduales que creen armonía organizacional duradera.

VII.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

Los avances más profundos en una negociación con frecuencia ocurren por algo inesperado, un encuentro emocional sorpresa, terrenos comunes no anticipados o una crisis que revela un problema compartido. Los mediadores hábiles aprender a estar alerta ante la aparición de posibles puntos de inflexión, canales informales, áreas sorprendentes de alineamiento y otras oportunidades sutiles que puedan transformar los conflictos.

El mayor reto para los líderes de organizaciones de negocios es transformar la cultura de la organización para empoderar a los empleados a todos los niveles para que puedan gestionar las disputas eficazmente. Promoviendo las habilidades de gestión de conflictos en todos los rangos laborales los líderes pueden asegurar que sus organizaciones prosperen hasta cuando se enfrenten a tensiones internas. Esto implica ir más allá de ver el conflicto como algo a evitar y enmarcarlo como una fuente potencial de energía, innovación y crecimiento.

Este cambio comienza con la creación de espacios seguros donde poder llevar a cabo conversaciones complicadas sobre asuntos sensibles para normalizar la idea de que el conflicto cuando se maneja bien impulsa la mejora en lugar de la destrucción.

Los líderes pueden ayudar a los profesionales a adoptar esta actitud modelando y celebrando ejemplos de conflictos resueltos satisfactoriamente, compartiendo historias sobre como los desacuerdos constructivos pueden conducir a avances y soluciones y reconociendo a aquellos que han utilizado estrategias eficaces.

Un estudio reciente realizado por el equipo de investigación sobre liderazgo – CIQ en la Universidad de Columbia ha encontrado que en las organizaciones donde los empleados valoraban a sus líderes con puntuaciones elevadas en CIQ la cultura en su conjunto era más colaborativa y menos conflictiva. En otras palabras los comportamientos positivos que los líderes utilizaban para  gestionar los conflictos eran imitados por sus empleados.

En la actualidad la pregunta que se deben hacer los líderes no es como construir una cultura de gestión inteligente de los conflictos, sino lo rápido que pueden empezar a hacerlo. En un mundo donde el cambio es constante y la complejidad está aumentando la habilidad para gestionar conflictos se está convirtiendo en un requerimiento central para conseguir el éxito de las organizaciones. Aquellos que dominen esta competencia no solo sobrevivirán a las tormentas ocasionadas por los conflictos, sino que aprenderán a navegar por ellas.

CONSTRUIR EQUIPOS QUE SE AYUDAN UNOS A OTROS

 

Chiara Trombini, Winnie Jiang y Zoe Kinias en INSEAD Knowledge del pasado 3 de julio plantean que cuando las personas se sienten apoyadas y seguras ayudan a construir una mejor sociedad a largo plazo.

La necesidad de contar con entornos de trabajo que sean verdaderamente inclusivos, amables y justos está creciendo intensamente, por lo que los líderes deben crear entornos donde los empleados se sientan empoderados para ayudarse unos a otros, apoyen iniciativas de diversidad y contribuyan a las causas comunes.

Investigaciones previas han ligado este tipo de comportamiento prosocial a rasgos de personalidad o al impacto inmediato de determinados estilos de liderazgo, pero las investigaciones de las autoras muestran que cuando las personas se sienten apoyadas por los que les rodean ganan un sentimiento de “seguridad sentida” que les motiva a ayudar a los demás, no solo en el momento, también a largo plazo. Este tipo de seguridad es distinta de la seguridad psicológica, que puede cambiar dependiendo de las características del grupo, mientras que la “seguridad sentida” es generalmente más estable y opera a un nivel individual, basado en las conexiones con otras personas y se moldea principalmente por el estilo de apego sentido con un cuidador primario en la edad temprana, con apegos seguros conduciendo a una mayor seguridad en la edad adulta. Pero investigaciones muestran que relaciones establecidas  más tarde en la vida, como con las parejas, pueden influir también en este tipo de seguridad.

Las investigaciones de las autoras extienden esta idea al ámbito laboral mostrando la importancia de las relaciones con los compañeros de trabajo. Sus hallazgos sugieren que existe una fuerte relación entre recibir apoyo social y un compromiso a largo plazo para ayudar a los demás, gracias al incremento en la “seguridad sentida”. Los líderes pueden aprovechar estos descubrimientos para crear un entorno donde los empleados consideren a su organización y a sus compañeros como una “base segura” que ofrezca apoyo emocional, informativo e instrumental cuando surjan los desafíos. Para ello deben:

1.- Aumentar el apoyo “informativo”: ayudar a los profesionales a adquirir conocimiento

En lugar de centrarse en programas de mentoring formales, que las investigaciones sugieren tienen un impacto limitado en la satisfacción en el trabajo, las organizaciones deben centrarse en crear oportunidades de mentoring informales, mediante, por ejemplo, la conexión entre trabajadores junior y senior. Estas relaciones crean una sensación de seguridad y contribuyen significativamente al bienestar y al progreso del liderazgo. Los líderes deben, pues, fomentar las iniciativas de mentoring sin forzarlas y para ello deben:

a).- Hacer que el feedback sea recíproco. Promover que todos compartan feedback para crear una dinámica de aprendizaje en dos sentidos.

b).- Detectar y conectar talento. Proactivamente presentar a empleados jóvenes o poco representados a colegas influyentes para que puedan guiarles.

c).- Crear espacios para networking no estructurados. Reemplazar eventos rígidos por reuniones casuales donde los empleados puedan juntarse con compañeros de distintos departamentos o niveles. El foco debe estar en construir relaciones no solo en el desarrollo de carreras.

d).- Reunir a personas alrededor de historias. Fomentar el que los profesionales compartan momentos decisivos de sus carreras en entornos informales.

2.- Generar  apoyo emocional: ayudar a que los profesionales se sientan cuidados

Para crear un sentimiento de unidad y de propósito compartido las compañías deben asegurar la colaboración entre grupos y que los empleados que no se identifican con un grupo específico tengan espacios para conectar. Para hacerlo los líderes deben:

a).- Facilitar la colaboración entre grupos, organizando eventos conjuntos, tales como paneles de discusiones o proyectos de equipo, que reúnen a grupos con identidades distintas para favorecer la empatía y la comprensión compartida.

b).- Crear comunidades basadas en distintos intereses y redes alrededor de habilidades profesionales o hobbies.

c).- Ofrecer apoyo anónimo para mejorar el bienestar. Crear plataformas confidenciales donde los empleados puedan buscar apoyo emocional sin miedo a ser juagados y sin la presión de tener que mantener una determinada imagen.

3.- Ofrecer apoyo instrumental: ayudar a los profesionales de maneras prácticas

Incrementar la “seguridad sentida” de los empleados formando a los líderes para que incluyan a los miembros de sus equipos en proyectos de alto nivel y creando otras oportunidades de visibilidad, lo que va a reforzar la inclusión, bienestar y motivación de éstos. Para ello los líderes deben:

a).- Apoyar activamente al talento. En lugar de aconsejar exclusivamente a los profesionales tienen que usar su influencia para asegurar oportunidades de alto nivel para sus profesionales.

b).- Modela y normalizar la flexibilidad. Muchos líderes apoyan en teoría el trabajo flexible pero no lo utilizan ellos mismos, con lo que los empelados piensan que si lo hacen podrán ser penalizados.

c).- Fomentar una cultura de bienestar. Por ejemplo compartiendo historias personales ( cuando sea apropiado) sobre cómo han gestionado ellos el estrés o utilizando programas de bienestar para que estos recursos resulten más accesibles a los profesionales.

 

CÓMO PROSPERAR EN UNA EDAD DE CONFLICTOS II

 

William Ury, en “Possible.How we survive and thrive in an age of conflict”, plantea que existe   un “camino de lo posible”, compuesto de tres victorias a lograr durante el mismo, para superar los conflictos.

La primera consiste, como hemos empezado a comentar en entradas anteriores, en  “ir al “balcón” que se centra en  considerar que, quizás, el mayor poder que tenemos cuando nos enfrentamos a situaciones difíciles es el de escoger no reaccionar e ir “al balcón”. Al hacerlo ejercitamos tres poderes naturales que poseemos: el primer poder es el de hacer una pausa, parar y reflexionar antes de actuar.

El segundo poder es el de hacer ZOOM HACIA DENTRO de nosotros mismos, para centrar nuestra atención en lo que realmente queremos, analizando en profundidad cuáles son nuestros intereses y necesidades.

¿Qué es lo que realmente quiero? Parece ser una pregunta sencilla, pero la respuesta con frecuencia resulta poco clara, especialmente cuando estamos atrapados en un conflicto, ya que podemos pensar que sabemos realmente lo que queremos pero puede no ser verdad.

Como resultado de no saber lo que queremos de verdad es fácil que actuemos de forma contraria a nuestros intereses más profundos. Es esta la razón por la que con frecuencia nos encontramos ante situaciones en las que todos pierden.

Nuestro primer poder natural: hacer una pausa, nos facilita tiempo y espacio para que ejercitemos nuestro segundo poder natural: Hacer un zoom hacia dentro que implica que nuestra atención la vamos a poner en aquello que realmente deseamos.

En el lenguaje de la negociación significa que nos vamos a centrar en los intereses que están por debajo de nuestras posiciones. Las posiciones representan lo que decimos que queremos. Los intereses son las motivaciones subyacentes, nuestros deseos, aspiraciones, preocupaciones, temores y necesidades. Mientras las posiciones son lo que decimos que queremos, los intereses son las razones por las que queremos lo que queremos.

Las posiciones pueden ser directamente opuestas, pero los intereses puede que no sean tan opuestos. Simplemente pueden ser diferentes. Las posiciones cierran posibilidades, mientras los intereses pueden abrir nuevas posibilidades.

Si imaginamos un iceberg las posiciones son la parte visible del mismo que afloran sobre la superficie del agua mientras los intereses yacen debajo de la misma. Lo que no vemos es mucho más grande que lo que vemos. Después podemos imaginar que que los intereses que somos capaces de identificar se encuentran en la parte media del iceberg debajo de la superficie, pero si queremos abrir nuevas posibilidades en conflictos aparentemente imposibles de resolver puede ser que tengamos que sumergirnos a más profundidad para llegar a la parte más baja del iceberg, donde residen nuestras necesidades y valores. En estas profundidades podemos hallar el secreto para transformar conflictos difíciles.

Para llegar a alcanzar estas motivaciones profundas debemos hacer un zoom hacia nuestro interior y centrar nuestra atención en lo que yace debajo de nuestras posiciones.

Si nos hacemos la mágica pregunta en la que nos centramos en averiguar lo que realmente queremos estaremos profundizando en nuestras motivaciones y, aunque como resultado, no podamos obtener lo que planteamos en nuestras posiciones, puede ser que encontremos maneras de avanzar para conseguir nuestros intereses subyacentes. Pero esto solo es posible si hemos acometido el duro trabajo de descubrir esos intereses. Conocer y adentrarnos en nuestras motivaciones reales nos abre la posibilidad de alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio que aborde los intereses de todas las partes implicadas.

Con frecuencia no es suficiente el hacernos la pregunta una sola vez. Para llegar a la parte más profunda del iceberg puede ser que tengamos que repetir sucesivamente por qué deseamos hacer algo varias veces.

Durante los conflictos con frecuencia nos encontramos tan ocupados tomando posiciones que perdemos de vista nuestras necesidades humanas básicas. Pero los conflictos que verdaderamente nos preocupan , sean grandes o pequeños, no suelen ser debidos a la necesidad de satisfacer intereses superficiales, suelen estar movidos por motivaciones más profundas.

En el nivel más profundo descubriremos menos conflicto y más posibilidades que en el nivel superficial de las posiciones o en el nivel medio de los intereses. Por tanto debemos continuar haciendo un zoom hacia nuestro interior hasta que lleguemos al nivel de las necesidades básicas humanas.

Las emociones y las sensaciones ofrecen, quizá, el indicador más seguro de que hemos puesto al descubierto necesidades básicas. El tono de voz puede ser revelador, porque transmite emociones. En las negociaciones solemos pensar que las emociones se meten en medio e interfieren. Pero las emociones y las sensaciones físicas que les acompañan, transportan una información vital sobre las motivaciones más profundas que experimentamos. El miedo, la ira y la frustración pueden ser signos de que algunas de nuestras necesidades básicas no se están cubriendo. Si hacemos una pausa y escuchamos y observamos nuestras emociones y sensaciones , podremos encontrar lo que nos están queriendo decir.

Ury comenta que en situaciones de conflicto le resulta muy útil hacer un zoom hacia dentro e identificar qué emociones y sensaciones está percibiendo. Cuando se siente enfadado, por ejemplo, piensa que es porque una barrera importante se ha podido traspasar y se plantea qué necesidad básica suya no está siendo satisfecha. Hacer una pausa le facilita la distancia emocional necesaria para digerir información valiosa sobre sus necesidades sin mostrarse reactivo. Al llegar a su necesidad más profunda con frecuencia experimenta una sensación de alivio emocional y de amplitud abriéndose en su tórax, sus hombros se relajan y siente un “si” saliendo de su intestino (zona que algunos científicos consideran el segundo cerebro). Estas emociones y sensaciones le informan de que está en el camino correcto.

El tercer poder consiste en hacer “zoom hacia fuera”. En este mundo tan profundamente dividido seguramente no existe un poder más importante que activar que el de hacer zoom hacia fuera para tener una visión más amplia. Si queremos abordar los retos actuales con los que nos enfrentamos con  la curiosidad, creatividad y colaboración que requieren, tenemos que liberarnos de nuestras creencias limitantes sobre lo que es y no es posible.

Ante un conflicto debemos hacer el zoom hacia fuera para comenzar por identificar a todas las partes implicadas, tanto las personas que lo están directamente ,como las afectadas indirectamente. Debemos preguntarnos si nos estamos olvidando de alguien, si estamos dejando a alguien fuera, a quién debemos incluir, quién nos puede bloquear y cómo puede hacerlo y quién puede ayudarnos y cómo lo puede hacer.

Para ello tenemos que ser conscientes de que lo que limita nuestra perspectiva cuando estamos inmersos en un conflicto es la idea de que solo existen dos partes “sentadas” en la mesa de negociación, que el objetivo es llegar a un acuerdo, que el tiempo del que disponemos es corto y que la solución pasa por un juego de suma cero en el que más para una parte implica menos para la otra.

Las posibilidades para avanzar son así muy limitadas. Si hacemos zoom hacia fuera de la “mesa” podremos contemplar al menos que existen tres “mesas”, dependiendo de cuántas partes existan. Además de la “mesa” principal, tenemos al menos dos “mesas” adicionales de partes interesadas internas asociadas a cada parte principal.

Por tanto para gestionar un conflicto debemos comenzar por preparar un mapa que incluya a todas las partes interesadas para ver quiénes componen tanto la “mesa principal” como las internas, considerando a todas las personas que se pueden ver afectadas de una manera u otra por el conflicto  y pueden influir en él.

Después debemos volver a hacer zoom hacia fuera para preguntarnos cuál es nuestro BATNA ( mejor alternativa a un acuerdo negociado) , que implica nuestra mejor alternativa de acción para satisfacer nuestros intereses si no podemos llegar a un acuerdo. Tendremos que pensar pues en cómo puedo satisfacer mis intereses si no llego a un acuerdo, cómo puedo desarrollar mi BATNA para que sea el mejor posible. También tenemos que plantearnos cuál es nuestro WATNA ( peor alternativa posible a un acuerdo negociado) y cómo puedo evitar lo peor e intentar alcanzar lo mejor.

El propósito de una negociación, puede que no sea siempre llegar a un acuerdo sino explorar con la otra parte si podemos satisfacer nuestras necesidades a través de una negociación mejor que sin ella, esto es a través de nuestro BATNA, que podría ser nuestro plan B. Desarrollar nuestro BATNA nos da la seguridad de que independientemente de lo que ocurra en la negociación, contamos con una buena alternativa que nos hace menos dependientes de la otra parte para satisfacer nuestras necesidades.

Tener en cuenta, también, nuestro WATNA o peor escenario posible nos va a servir, paradójicamente para conseguir una mejor y más realista perspectiva, ya que nos hace enfrentarnos a las posibilidades negativas y como resultado buscar alternativas positivas que eviten que la peor alternativa ocurra.

Debemos, también, hacer  un zoom hacia fuera hacia el futuro para intentar contemplar cómo puede ser y qué pasos hay que ir dando para llegar al que consideremos como deseado.

Finalmente hacer un nuevo zoom hacia fuera y reflexionar sobre el “juego” en el que estamos involucrados. Esta es quizás la mayor oportunidad de todo este concepto: ¿Qué podemos hacer para cambiar el juego y que deje de ser una batalla ganar-perder para convertirse en un juego de conflicto constructivo y de cooperación.

Si entendemos el conflicto como una especie de juego con jugadores, reglas y metas nos podemos preguntar si estamos jugando el juego correcto. En estos tiempos divididos que estamos viviendo, tendemos a reducir el conflicto a una lucha suma cero entre “nosotros” y “ellos”, pero ésta no es la mejor forma realmente de alcanzar lo que verdaderamente queremos. Podemos elegir jugar un juego mucho más adecuado que nos pueda beneficiar a todos.  Ganar y perder puede resultar divertido en el ámbito deportivo o de los juegos de cartas, pero cuando afecta a las relaciones humanas interdependientes, sea en la familia, trabajo o comunidad, el resultado con frecuencia es que todos pierden.

Con un poco de creatividad los resultados pueden ser de suma positiva, con alguna ganancia para todos.

Si nos hacemos todas estas preguntas seguramente descubriremos nuevas posibilidades que no habíamos considerado hasta el momento. Hacer zoom hacia fuera es la etapa  culminante de “ir hacia el balcón”, nuestra primera victoria en el camino hacia lo posible. Desde el balcón podemos ver la silueta del “puente dorado”. Ésta es la siguiente victoria a lograr: una victoria con los otros.

  

 

 

CUANDO ESPERAR Y VER ES UNA ESTRATEGIA INTELIGENTE

 

Adam Job, Nikolaus S Lang , Ulrich Pidun y Martin Reeves en MIT Sloan Management Review del pasado 23 de junio plantean que esperar se puede considerar como una elección disfuncional si conduce a oportunidades perdidas , pero también como un enfoque inteligente para abordar la complejidad, al retrasar los compromisos mientras se observa cómo evoluciona una situación. Los líderes enfrentados a la incertidumbre actual deben saber cuándo y cómo esperar.

En entornos en los caracterizados por incertidumbre política, que es temporal,  como los actuales, y en los que las acciones pueden conducir a una respuesta negativa, adoptar una actitud de esperar y ver puede resultar ventajosa. La incertidumbre política no tiene el mismo efecto en todas las compañías. La forma en la que cada una la gestione dependerá de la situación en la que se encuentre de mayores amenazas o no, que en el caso de que sean relacionadas con su supervivencia pueden forzarles a cancelar proyectos o congelar gastos.

La estrategia de esperar y ver puede enfocarse de diversas formas. Entre ellas.

1.- Desconexión activa

Esperar y ver no debe confundirse con dejar que las cosas nos pasen, ni el cierre total de actividades. Por el contrario, si se hace correctamente implica el evitar activamente grandes compromisos para no quedar atascados en caminos que no son viables en las condiciones cambiantes y minimizando el riesgo de caer en enredos políticos improductivos. Para ello hay que realizar revisiones proactivas de los compromisos pendientes de la compañía, sean inversiones, expansiones o colaboraciones.

2.- Mantenerse alerta

En un enfoque esperar y ver el aspecto “ver” es tan importante como el de “esperar”. Las empresas necesitan continuamente detectar y seguir a los avances para captar oportunidades y prepararse para posibles sorpresas desagradables. Esto implica formar un equipo para hacer seguimientos de los cambios legislativos y de los comunicados sobre cambios en políticas, así como de los movimientos de los competidores  y de las opiniones de los consumidores.

3.- Prepararse para volver a conectar

Esperar y ver no debe confundirse con hibernar. Para los líderes esto significa definir señales de alerta como decisiones sobre la política de la compañía, cambios en el liderazgo o movimientos  de los competidores que puedan necesitar una respuesta rápida.

Los autores recomiendan que si los líderes  optan  por esta estrategia en medio de la actual incertidumbre política exploren las respuestas a las siguientes preguntas y estén preparados para explicar éstas a sus equipos:

 

a).- ¿Estamos a la deriva o esperando activamente? Los líderes deben confirmar que los retrasos y derivaciones son una elección estratégica para evitar parones, obtener información sobre una situación y desarrollar el siguiente paso. Esperar y ver no  puede ser solo un síntoma de temor, confusión e indecisión.

b).- ¿Somos conscientes de qué decisiones pueden conducir a riesgos de dependencia de proveedores o a resistencias en el ámbito político? Los líderes deben trabajar para que salgan a la superficie compromisos potenciales basados en presunciones políticas cambiantes y decidir si es conveniente ralentizarlos o hacer una pausa durante un tiempo.

c).- ¿Qué confianza tenemos sobre nuestra habilidad para detectar señales de cambios políticos o de los competidores? Estos movimientos pueden cambiar el panorama de la compañía rápidamente, por lo que los líderes deben desarrollar las herramientas de detección y la ruta de la información hacia los que toman las decisiones con rapidez.

d).- ¿Cuáles serán las señales de alarma para pasar de la pausa a la acción? Los líderes deben identificar las acciones específicas o desencadenantes que van a conducir a la reconexión.

e).- ¿Contamos con compendios con las instrucciones preparadas para la reconexión y hemos practicado su despliegue? Los líderes deben guiar a sus equipos para construir y probar la infraestructura de reversibilidad.

 

CÓMO SOBREVIVIR EN LOS CONFLICTOS I: HACER UNA PAUSA

 

William Ury, en “Possible.How we survive and thrive in an age of conflict”, plantea como hemos visto en una entrada anterior que existe   un “camino de lo posible”, compuesto de tres victorias a lograr durante el mismo. para superar los conflictos.

I.- IR AL “BALCÓN”

La primera consiste en considerar que, quizás, el mayor poder que tenemos cuando nos enfrentamos a situaciones difíciles es el de escoger no reaccionar e ir “al balcón”.

El “balcón” es un lugar de calma y perspectiva desde el que podemos mantener la mirada en el “premio”. Es muy importante ser conscientes de la vital importancia que tiene el lograr influir sobre nosotros mismos, sobre nuestros pensamientos y emociones, si queremos ser capaces de influir en los demás.

Transformar un conflicto es un proceso de dentro a fuera. En el camino hacia lo posible, el trabajo que hacemos dentro de nosotros, debe preceder al trabajo con los demás. Para enfrentarnos a los conflictos actuales necesitamos “ir al balcón”, no solo para controlar nuestras reacciones naturales, debemos utilizarlo, también, para expandir nuestra perspectiva.

Vamos “al balcón” cuando ejercitamos tres poderes naturales que poseemos. Cada poder es una capacidad humana innata, algo que puede ser que ya sepamos cómo ejercerlo, pero que necesitamos desarrollarlo y fortalecerlo.

El primer poder es el de hacer una pausa, parar y reflexionar antes de actuar. En lugar de reaccionar, nos concedemos un momento para serenarnos para poder contemplar la situación con mayor claridad.

El segundo poder es el de hacer zoom hacia dentro de nosotros mismos, para centrar nuestra atención en lo que realmente queremos, analizando en profundidad cuáles son nuestros intereses y necesidades.

El tercer poder es el de hacer zoom hacia fuera, para centrar nuestra atención en lo que está pasando en el exterior.

Estos tres poderes tienen una secuencia lógica. Hacer una pausa interrumpe nuestra mente reactiva para que podemos hacer zoom hacia dentro y recordar qué es lo que realmente deseamos. Hacer zoom hacia fuera nos ayudará a ver cómo podemos alcanzar lo que deseamos. Una vez que activamos un poder podemos continuar usándolo y de forma continuada hacer pausas, zoom hacia dentro y zoom hacia fuera, según necesitemos. Cuanto más ejercitemos estos poderes, más rutinarios se convertirán.

Eventualmente el “balcón” se convertirá no solo en un lugar al que visitar ocasionalmente, sino la base de operaciones desde la que podemos ver continuamente el entorno en su totalidad y mantener nuestra mirada fija en la meta. El “balcón” se convierte en un verdadero superpoder que nos permite liberar el potencial total que tenemos dentro de nosotros para transformar los conflictos. Es nuestra primera victoria en el camino hacia lo posible: una victoria dentro de nosotros.

1.- Pausa

Es un poder que todos tenemos: hacer una pausa para serenamente escoger el paso siguiente.

Dónde terminemos va a depender de dónde comencemos. Si tenemos éxito a la hora de transformar los conflictos difíciles a los que nos enfrentamos hoy, será porque comenzamos con una pausa transformadora. Hacer una pausa significa sencillamente parar para escoger, reflexionar antes de hablar o actuar. Separar el estímulo de la respuesta, creando un espacio que nos permite realizar una elección bien meditada y cambiar nuestro estado mental de reactivo a proactivo, permitiéndonos que actuemos intencionadamente en servicio de nuestros intereses.

En todo conflicto, en cada momento, podemos elegir. Al ejercitar nuestra capacidad de elección podemos empezar a recuperar el control de nuestros conflictos, nuestras relaciones y nuestras vidas, ya que en casi cualquier disputa, sea del tipo que sea, familiar, de negocios o hasta de carácter bélico, el patrón es el mismo: una reacción seguida de una reacción seguida de otra reacción y así indefinidamente.

Puede parecer paradójico pero la mejor forma de mantenernos centrados y comprometidos consiste en dejar de estarlo por un momento. Debemos comenzar deteniéndonos. Justo cuando estemos tentados a a reaccionar atacando, evitando o apaciguando, hacer una pausa. Solo porque la otra parte nos esté provocando, no significa que debamos reaccionar y "morder” .En situaciones de alta presión con partes opuestas, debemos hacer una pausa y mostrar curiosidad, primero por nuestras propias reacciones y luego por las de los demás. Reaccionar ante la animosidad con curiosidad.

La forma más fácil de hacer una pausa es muy sencilla: recordar respirar. En situaciones conflictivas frecuentemente olvidamos respirar o lo hacemos de forma rápida e ineficaz. Hacer dos respiraciones profundas ( dentro y fuera) ayuda a calmar al sistema nerviosos. La respiración disminuye los niveles de cortisol (la hormona de estrés) en nuestros cuerpos y haceque descienda nuestro ritmo cardiaco y tensión arterial. Respirar puede cambiar nuestro estado de ánimo.

La Dra Jill Bolte Tylor, neurocientífica, mantiene que se produce un fenómeno que llama “la regla de los noventa segundos” : en solo minuto y medio las sustancias bioquímicas qu e regulan el miedo y la ira se disipan enteramente y podemos encontrar el equilibrio emocional para poder elegir conscientemente la respuesta que sirve mejor a a nuestros intereses. Si no facilitamos a nuestro cuerpo estos 90 segundos para procesar la emoción, ésta se puede atascar y liberarse más tarde como una reacción de la que nos podemos arrepentir. Dedicar un momento al silencio puede ser muy útil en momentos tensos.

Cuesta trabajo observarnos a nosotros mismos. El autor lo considera que es como cultivar nuestro científico interno, ya que nos convertimos en investigadores y estudiosos de nuestras propias sensaciones, emociones y pensamientos. Al reconocerlos podemos poner alguna distancia de ellos y ya no somos el sentimiento en sí mismo, somos quienes estamos experimentando eses sentimiento. Con curiosidad y empatía podemos aprender a aceptar los sentimientos incómodos que en un inicio intentamos suprimir. Al prestar una atención amistosa, los sentimientos y pensamientos comienzan a disminuir y nos volvemos más atentos y presentes.

En conflictos polémicos como las batallas políticas polarizadas que observamos cotidianamente es fácil “quemarnos”. Indignados por las provocaciones de los demás nos enfadamos y aparece la ansiedad, encontrándose nuestro sistema nervioso en un estado de alta excitación. Pero es difícil mantener estos niveles elevados de enfado y ansiedad durante mucho tiempo y nos sentimos superados. Puede ser que caigamos en el extremos opuesto: un estado emocional depresivo, resignación y desesperanza, que nos lleva a desconectar. Es fácil que oscilemos entre los dos extremos hasta que terminemos agotados. Entre ambos extremos se encuentra la “zona emocional óptima”, descrita por el psiquiatra Daniel Siegel como la “ventana de tolerancia”.

En esta zona óptima nos sentimos más serenos, más asentados, más relajados y en control. Continuamos sintiendo las mismas emociones fluctuantes pero no de forma  tan exagerada. En lugar de sentirnos controlados por nuestras emociones, podemos comenzar a regularlas y a funcionar de manera más eficaz y a gestionar los factores estresores del conflicto con mayor competencia.

Para mantenernos en esa zona óptima Ury recomienda implicarnos en actividades regulares que nos ayuden a hacer pausas y a  relajar nuestro sistema nervioso, para ir construyendo resiliencia y así poder mantenernos en la zona óptima y recobrarnos más rápidamente cuando tengamos que salir de ésta. Entre las actividades recomendables que nos van a ayudar a gestionar el estrés emocional y las presiones del conflicto tenemos: hacer ejercicio, escuchar música, meditar y practicar mindfulness y orar. También ayuda pasar tiempo con amigos cercanos o familiares o con un coach o consejero.  A través del ensayo y el error podemos descubrir lo que funciona mejor para nosotros. El autor comenta que para él los mejores momentos para pensar surgen mientras camina. Andar le ayuda a aclarar su mente, dejando espacio para la creatividad y percepción,  equilibrando  sus estados de ánimo,  ayudando a  construir resiliencia emocional.

Al ser muy complicado recordar la necesidad de hacer una pausa cuando estamos en medio de un conflicto Ury recomienda crear lugares y momentos intencionadamente para hacer una pausa, construyendo, así, un balcón. La planificación por adelantado ayuda.

Construir un balcón puede significar simplemente diseñar un descanso planificado o una serie de pausas, en lo que puede ser una reunión o encuentro complicado, o puede ser decidir con antelación que la primera reunión se va a centrar en el entendimiento mutuo y que las cuestiones más críticas se van a discutir en un segundo encuentro tras una noche de descanso. Puede, asimismo, implicar la incorporación de un paseo dentro de una tensa sesión de trabajo donde los participantes puedan entrar en contacto con la naturaleza y caminar juntos. Una pausa planificada puede actuar como red de seguridad en una reunión complicada.

Construir un balcón puede, también, consistir en reclutar una persona de confianza a la que podemos llamar para que nos ayude siempre que sintamos que nos estamos volviendo reactivos. Por ejemplo los negociadores en caso de secuestro con rehenes nunca negocian solos porque saben lo sencillo que resulta sentirse emocionalmente superados cuando la vida de personas está en riesgo. Prefieren trabajar con compañeros que se convierten en sus “balcones” .

En definitiva, construir un “balcón” en un conflicto, significa escoger y diseñar un espacio físico en el que todas las partes puedan hacer una pausa. Construir un “balcón” fuerte y robusto con antelación puede ayudar a contener las reacciones naturales de las personas y abrir nuevas posibilidades que, de otra forma, no surgirían.

El proceso de transformar un conflicto comienza con tranquilidad: con una pausa. Hacer una pausa es el primer paso esencial en el “camino de lo posible” , es el momento en el que realizamos la elección fundamental a la hora de gestionar un conflicto: hacerlo de forma constructiva o destructiva. Es la llave que nos permite escapar de la prisión del conflicto destructivo.

 

CÓMO ENFOCAR BIEN LA AMABILIDAD EN EL ENTORNO LABORAL

 

Nadav Klein, Ellio Gattegno y Rachel Eva Lim en INSEAD Knowledge del pasado 9 de junio plantean que la amabilidad puede ser algo más que hacer cosas agradables por los demás o hacerles felices.

Ya han pasado los días en los que la crueldad y dureza eran sinónimos de hacer negocios. En la actualidad la amabilidad es ensalzada por muchos como una virtud importante en el entorno laboral. Diversos investigadores han destacado su potencial para impulsar el bienestar de los profesionales en entornos de trabajo híbrido y su contribución para obtener resultados positivos y muchas compañías están ya expresando su compromiso con valores asociados a la amabilidad.

Definida simplemente como hacer cosas amables por los demás es universalmente apreciada. Pero la recomendación de ser amable, puede ser como la de hacer ejercicio, buena en principio, pero poco práctica si no se considera el ámbito y la dosis: cómo y cuánto debemos ser amables en el trabajo, con qué frecuencia, tenemos que ser amables hasta llegar casi a la inmolación o es suficiente con ser un poco amables para recoger los beneficios de la amabilidad.

Klein, en un artículo anterior, comentaba investigaciones académicas realizadas en diversos países que ponían de manifiesto que la amabilidad tiene unos límites y que los beneficios para la reputación y sociales de la amabilidad tocan techo en un punto en el que las acciones y comportamientos se encuentran con las normas aceptables en el entorno laboral: actuar como un ser humano decente y habremos llegado al punto óptimo en el que los beneficios de mostrarnos amables exceden los costes personales.

Los autores, ante esta realidad,  sugieren como formas más beneficiosa de actuar con amabilidad en el trabajo, que expandamos la definición del término amabilidad para incluir acciones de liderazgo que beneficien a las personas a corto y largo plazo. Estos tipos de amabilidad son:

1.- Amabilidad interpersonal

Esta clase de amabilidad se define tradicionalmente como ser agradable con los demás, como cuando nos ofrecemos a ayudar en un proyecto, hacemos un cumplido o llevamos un café de su marca favorita a un compañero. Sirve para crear un espíritu de camaradería y para elevar el bienestar de aquellos que nos rodean.

Aunque es importante tiene sus límites, ya que la felicidad no es el único resultado que deseamos de un empleado. Es una emoción positiva que es relativamente corta de duración, ya que las personas rápidamente nos adaptamos hasta a los hechos más inspiradores. Existen dos beneficios a más largo plazo que puede ofrecer la amabilidad si ampliamos su ámbito.

2.- Amabilidad práctica

Implica hacer lo que podamos para ayudar a que los demás hagan sus trabajos mejor. Esto se puede lograr pensando en las oportunidades y recursos que nuestros equipos tienen para hacer su trabajo y distribuirlos de forma eficiente ( cambiar a las personas de trabajos en los que no encajan , buscando otros más apropiados o marcar metas desafiantes con el apoyo suficiente para alcanzarlas, por ejemplo).

En su núcleo, la acción básica de liderazgo implicada en la amabilidad práctica es el dar un feedback sincero y no evitar ofrecer el negativo si es necesario. Su resultado no es necesariamente la felicidad, sino empoderar a los miembros de nuestro equipo para que desempeñen su trabajo de la mejor manera posible en función de sus habilidades.

Existe una contradicción entre hacer que los individuos sean felices a corto plazo y ayudar a las personas a tener éxito en sus trabajos a largo plazo. Los líderes deben dominar esta contradicción si quieren mostrar amabilidad práctica, que ayuda a las personas a incrementar no solo sus resultados sino, también, su impacto al poder conseguir más cosas y sentirse más plenos al tener más dominio y libertad en sus carreras.

3.- Amabilidad para el desarrollo

Su perspectiva es a más largo plazo. Consiste en ayudar a las personas a adquirir habilidades para poder subir de nivel. Aquí el centro son las personas, mientras en la amabilidad práctica está en los trabajos que desempeñan.

Primero requiere identificar cuál es el siguiente nivel para cada persona ( en algunos casos puede ser una promoción y en otras un cambio hacia otro departamento, por ejemplo. El siguiente paso es ayudar a conseguir llegar al nivel deseado, ofreciendo la oportunidad de adquirir las competencias necesarias, delegando tareas apropiadas, cuando estén preparados, por ejemplo.   

Implica, también, actuar como mentor, tomando en serio las carreras y futuros éxitos. Requiere incorporar sus metas al tiempo que ofrecemos nuestro input, ganando su confianza y respeto e impulsándoles cuando veamos que se están retrayendo. Es una forma de amabilidad más demandante que el limitarnos a hacer cosas agradables por ellos. Pero las recompensas son mayores, no solo para los empleados, sino para los líderes también.