COMPORTAMIENTOS ESCONDIDOS QUE INFLUYEN EN CÓMO NOS VEN NUESTROS COMPAÑEROS

 

Anne –Maartje Oud en SmartBrief on Leadership del pasado 22 de mayo plantea que nuestro comportamiento como líderes influye en la confianza que nuestro equipo tiene en nosotros.

La mayor parte de los profesionales entiende que tener un comportamiento efectivo es importante en un entorno laboral. El reto verdadero es mostrar comportamientos que se alineen con nosotros, nuestro contexto y las metas que tenemos. Las personas van a tener una impresión de nosotros a través de los comportamientos que observen, por lo que la pregunta que nos tenemos que hacer es cómo ser más cuidadosos en lo que mostramos. La autora que nos hagamos una serie de preguntas:

1.- ¿Estamos presentes?

Por ejemplo: ¿Preparamos las reuniones y somos puntuales o las improvisamos y llegamos tarde?, ¿Estamos presentes en las conversaciones prestando verdadera atención o estamos mirando nuestro móvil o por la ventana, leyendo notas, distraídos mientras los demás hablan, mostrando nuestra falta de atención e interés?¿escuchamos realmente cuando alguien tiene algo que decir?

Tenemos que mantener la conversación activa, seleccionando, por ejemplo, un punto específico, respondiendo a él y añadiendo una pregunta o un nuevo paso para que no se pierda la dirección.

2.- ¿Cuál es nuestro lenguaje corporal?

Las personas están continuamente leyendo nuestro lenguaje no verbal y lo utilizan para decidir cómo posicionarse hacia nosotros. Si nos mostramos nerviosos, evitamos el contacto visual o hacemos como si nos empequeñeciésemos, los demás pueden dudar sobre si pueden confiar en nosotros. Si sobrecompensamos con un tono de voz muy elevado o una postura dominante las personas pueden alejarse de nosotros.

El equilibrio es la clave: una postura firme, gestos serenos y deliberados, contacto visual mantenido y la habilidad de hacer pausas sin pretender llenar el silencio son importantes. Pequeñas señales como inclinar la cabeza hacia delante cuando alguien explica algo anima a los demás a seguir compartiendo sus pensamientos e ideas.

3.- ¿Cómo tratamos a los demás?

La forma en la que hablamos de los demás cuando no están presentes es una de las señales culturales más potentes. Si regularmente hablamos de forma constructiva sobre nuestros compañeros, estaremos generando confianza. Si nos quejamos de alguien sin comentar a esa persona nuestras quejas, el resto de compañeros asumirán que podemos hacer lo mismo en su caso. Esto también influye en si las personas piensan que pueden hablar abiertamente cuando estamos presentes.

4.- ¿Solo pensamos en el trabajo?

La disponibilidad en determinados momentos informales es más importante de lo que pensamos. Si es difícil abordarnos o parece que siempre tenemos prisas las personas pueden interpretar que no tenemos interés en ellas.

Si somos accesibles en conversaciones de pasillo y nos mantenemos presentes en los momentos informales, por ejemplo, los demás encontrarán que es más fácil conectar con nosotros.

5- ¿Somos consistentes?

Si decimos que algo es importante pero nuestro comportamiento muestra lo contrario, las personas se fijarán en nuestro comportamiento. Por ejemplo decir que la calidad importa pero aceptar trabajo apresurado manda un mensaje claro.

Si, por otro lado, respondemos a una llamada o a un requerimiento en el plazo en el que nos hemos comprometido estamos mostrando consistencia y que somos de fiar. Cuando somos inconsistentes las personas empiezan a dudar  de nuestra palabra o a esperar para ver lo que realmente hacemos.

6.- ¿Hacemos preguntas?

Cuando lo hacemos las personas ven que estamos comprometidos y que procuramos entender activamente lo que está pasando a nuestro alrededor. Las preguntas indican que nos tomamos las perspectivas de lso demás seriamente lo que fortalece la colaboración.

Si nos mantenemos callados los demás pueden interpretar el silencio como desinterés o asumir que pensamos que ya tenemos todas las respuestas. En muchos el casos el silencio se interpreta como una señal y puede crear una distancia con nuestros compañeros, que tenderán a no involucrarnos en discusiones o decisiones.

7.- ¿Cómo nos sentimos ante el feedback?

Dos cosas son muy importantes en el feedback: el momento y la claridad, tanto al darlo como al recibirlo. Si esperamos demasiado las personas crean su propia historia y si reaccionamos demasiado rápido podemos estar respondiendo antes de haber entendido todo con claridad.

Al ofrecer feedback debemos mantenernos cerca de lo que es observable y describir comportamientos y sus efectos. Nuestro tono, contacto visual y ritmo importan y una presencia serena y calmada ayuda a asentar el mensaje, mientras que una respuesta afilada o apresurada desencadena una actitud defensiva.

Al recibir feddback ocurre lo mismo. Si interrumpimos al que nos lo está ofreciendo o nos justificamos las personas ven que no es seguro ser directo con nosotros. Escuchar y reconocer muestra que el input es bienvenido. Un sencillo agradecimiento por abordar una cuestión muestra que nos tomamos el feedback seriamente.

Ser conscientes es clave. Debemos conocer quiénes somos y mostrar quiénes somos, ya que somos la suma de nuestro comportamiento y de nuestra comunicación y del efecto que tienen en los demás. Esto implica ser consciente de nuestro comportamiento en las interacciones y ajustarlo si es necesario basándonos en el efecto que tiene sobre los demás.

LA EMPATÍA TÁCTICA

 

Jonathan B. Smith y Derek Gaubt en “Fight less. Win More. . How master negotiators influence hearts, minds and deal”, plantean, como ya hemos visto en una entrada anterior, que la empatía táctica es el arte y la ciencia de influir en los demás porque se sienten escuchados.

Al hablar de influir se refieren a que en lugar de pedir a la otra persona que cambie su perspectiva, nosotros nos ofrecemos a ver las cosas desde su punto de vista. Es como si nos pusiésemos al lado de la otra persona y le dijésemos: “Así es como se ve que estás viendo esto desde aquí y por eso piensas y sientes de la forma en que lo haces”. El otro contestará normalmente que está de acuerdo y que se siente entendido. Cuando esto ocurre ya no se va a sentir amenazado por nosotros  no se tiene que resistir ante nosotros. Este es el momento en el que le podemos invitar a que considere, a su vez, nuestra perspectiva.

Si intentamos dar cientos de razones para que otra persona vea las cosas como nosotros, no van a hacer otra cosa que resistirse, pero una vez que consigamos que se sientan escuchados las cosas cambian. Esto ocurre porque los seres humanos no somos personas lógicas y tomamos decisiones basándonos primariamente en nuestras emociones y, luego, las justificamos retrospectivamente utilizando datos, la lógica y la razón.

Un ejemplo lo tenemos en el “Juego del Ultimatum”. Consiste en un experimento en el que  se le ofrecían 10 dólares a un participante y se le decía que se acababa de encontrar ese dinero pero que para poder quedárselo lo tenía que repartir con otro participante. Si éste rechazaba lo que se le ofrecía ninguno de los dos participantes recibiría dinero. Parece lógico pensar que la decisión sería ofrecer un dólar al otro participante y así el que recibía los 10 dólares se quedaría con 9 y el otro que en un principio no tendría nada recibiría un dólar y se sentiría feliz de tener algo. Si se ofrecía más de un dólar se consideraba una decisión emocional, así como si el segundo participante rechazaba cualquier oferta que se le hiciese. Lo que ocurre, comprobado en muchos estudios, es que las personas ofrecían más de un dólar, llegando hasta 5, mientras que los que recibían la oferta rechazaban las ofertas de menos de tres dólares. Esto último ocurre porque se sentían ofendidos, aunque sabían que recibir 1 o 2 dólares era mejor que nada. La venganza es una motivación fuerte. Las personas están dispuestas a rechazar acuerdos si piensan que están siendo tratadas injustamente, aunque vaya en contra de sus propios intereses.

Las personas que tienen más problemas en el curso de una negociación son aquellas que intentan ignorar sus emociones o tratan de actuar a pesar de ellas. Con la empatía táctica en lugar de considerar  las emociones como algo que suprimir o resistir, podemos utilizarlas para nuestro beneficio y en lugar de “luchar contra las olas “, podemos surfearlas. Una vez que comprendemos las dinámicas emocionales las personas se vuelven muy predecibles.

La mayor parte de las personas asumen que cuando no consiguen convencer a alguien es porque no han sido suficientemente persuasivas, porque no se han explicado bien o no han logrado convencer al otro. Pero ese no es el problema. Cuando alguien discute con nosotros o nos ignora suele ser porque no hemos sido capaces de evitar que nos consideren como una amenaza, decir que no es una actitud defensiva. La cuestión, es, por tanto, no buscar las razones por las que hemos fallado a la hora de convencerles, sino cuál es la causa por la que sienten que tienen que defenderse y qué podemos hacer para neutralizar esa percepción de  amenaza.

Para ello debemos mostrar que entendemos a la otra parte. Esto no es fácil. No consiste en decir que les entendemos, ya que la respuesta puede ser, por ejemplo: “Dices que me entiendes, pero¿  por qué tengo que creerte? ¿Cómo te atreves a pensar que sabes todo lo que estoy pasando’

Tampoco debemos decir “te entiendo” y a continuación añadir un “pero”, ya que si lo hacemos todo lo que hayamos dicho antes se habrá borrado y nuestro interlocutor sabrá que no entendemos realmente y que solo lo hemos dicho para poder hablar nosotros. Por tanto, para lograr que alguien se sienta comprendido verdaderamente debemos comenzar por mostrar curiosidad.

Cuando hablamos con alguien existe mucho margen para la curiosidad ya que las personas intencionadamente o no ocultamos información en una conversación y elegimos qué revelar, dependiendo del contexto. Como resultado cada conversación tiene dos dinámicas: la que mostramos y la latente. La que presentamos es lo que la otra persona dice, las palabras que salen de su boca. Es la punta del iceberg, especialmente en situaciones emocionales o en las que esté mucho en juego. Pero, queda una gran montaña debajo de la superficie

Esta montaña es la dinámica latente: todo lo que no se está diciendo, como cuál es su situación, qué es lo que desean, qué es lo que temen qué es lo que piensan o sienten o quiénes son realmente.

Todos tenemos una intuición poderosa que nos da pistas sobre estas cosas. Somos capaces de interpretar el lenguaje corporal y el tono de voz y de integrar pequeñas piezas de información sobre el otro  en un cuadro más amplio para poder intuir qué es lo que está sucediendo bajo la superficie.

Reconocer esas cosas es la parte sencilla, la más dura es articularlas. Tememos que si le decimos algo nos podemos equivocar y ofenderle, con lo que nos dirá que no, nos retirará su apoyo o su cariño o hará lo que nos asusta que haga en ese momento.

Por esto es importante que  mostremos que le estamos comprendiendo. Cuando siente que estamos reflejando sus perspectivas, no solo lo que ha expresado literalmente, sino los pensamientos y sentimientos que están detrás de lo que ha dicho, es cuando se siente entendido. Su mente deja de liberar hormonas que favorecen el estrés y empieza a ser consciente de que realmente estamos hablando con él.

El camino para conseguir esto comienza con nuestro estado de ánimo. ¿Vamos a centrarnos en nuestros propios pensamientos, sentimientos, deseos o miedos? o ¿Vamos a mostrar curiosidad por lo que pueden tener dentro de su cabeza? Si elegimos lo primero vamos a permanecer atascados en nuestra visión de las cosas.

Una de las principales objeciones para utilizar la empatía táctica es que es demasiado lenta. Lleva tiempo escuchar a alguien y hacer que se sienta comprendido, Pero al invertir tiempo en hacer que nuestro interlocutor se sienta entendido ahorramos tiempo y estrés al final. Para conseguir lo que queremos a largo plazo tenemos que dejar nuestras necesidades a un lado a corto plazo. Si insistimos en el corto plazo podremos llegar a nuestro objetivo más rápidamente pero nos llevará mucho más tiempo alcanzar nuestro resultado final ansiado, porque seremos siendo considerados como una amenaza por la otra persona, por lo que seguirán resistiéndose siempre que puedan.

Otra ventaja de utilizar la empatía táctica es que estamos cultivando la buena disposición de la otra parte, lo que facilitará cualquier futura interacción. Más aún, en los casos en que  los otros son conscientes de que tenemos el poder pero hemos elegido no utilizarlo, saben que les estamos mostrando respeto y así estamos generando confianza.

Para practicar la empatía táctica debemos hablar cara a cara. Requiere tres cosas:

1.- Mindfulness para responder reflexivamente, en lugar de instintivamente.

2.- Práctica consistente

3.- Reflexión para solidificar las lecciones aprendidas durante la práctica.

1.- MINDFULNESS

Entendida como la capacidad de ser conscientes de lo que está pasando en nuestra mente y de hacer una elección deliberada sobre la manera de responder. La mayor parte del tiempo solo reaccionamos ante nuestros pensamientos y sentimientos sin examinarlos. Consiste en crear un espacio entre nuestras emociones y nuestra respuesta. Sin una pausa somos esclavos de nuestras emociones.

En el Black Swan Group, los autores y sus colaboradores han desarrollado una práctica especial para ayudarnos a dominar nuestras emociones reactivas y para enfocar las conversaciones conflictivas reflexivamente. La llaman CAVIAAR y tiene los siguientes pasos:

a).- Curiosidad. Es el corazón de la empatía táctica. Por ejemplo es imposible estar enfadados y mostrarnos realmente curiosos. Al serlo estamos calmando automáticamente nuestras emociones.

b).- Aceptación. En cualquier negociación existen muchas posibilidades de ser atacado en alguna ocasión. Suele tener más que ver aquello con lo que la otra persona se está enfrentando que con algo que hayamos dicho o hecho nosotros. Debemos aceptar que puede pasar y cuando ocurra dejar que pase.

c).- Descargar nuestro pensamientos. Antes de comenzar una conversación sensible aclarar nuestras ideas dejando que fluyan todos nuestros pensamientos y sentimientos en voz alta. Podemos hacerlo con alguien de confianza o ante el espejo, por ejemplo, para que escuchen sin juzgarnos.

d).- Identificar. Una vez que hemos aclarado nuestra mente podemos prestar atención a nuestro interlocutor, para tratar de identificar cuál es su tipo de personalidad negociadora y cómo está enfocando la conversación. Cuanto mejor entendamos sus propósitos y perspectiva, más fácil va a ser que nos mantengamos serenos.

e).- Plantear una “auditoria de acusación”. Para ello debemos preguntarnos a nosotros mismos qué pensamientos y emociones negativas puede tener nuestro interlocutor, sobre la situación a debate y, especialmente, sobre nosotros.. Debemos comenzar la conversación diciendo estas cosas en voz alta ya que es la forma perfecta de difuminar sus emociones negativas antes de que exploten sobre nosotros.

f).- Recordar que la otra persona no es nuestro enemigo. Al final, aunque sus metas sean totalmente distintas de las nuestras, el fin último es colaborar y llegar a un acuerdo. Cada vez que sintamos que nuestras emociones se disparan debemos recordarnos que nosotros y nuestro interlocutor estamos en esa situación juntos.  

2.- PRÁCTICA

Investigaciones muestran que necesitamos alrededor de 66 días para desarrollar un nuevo hábito. No para convertirnos en un experto, sino para crear un camino neuronal sólido para que el nuevo comportamiento sustituya al antiguo. Y, nuestro trabajo no termina aquí, si  no continuamos repitiendo el nuevo comportamiento ese nuevo camino neuronal se irá apagando y desaparecerá. Por tanto, si no se practica la empatía táctica desaparece.

Afortunadamente las oportunidades para practicarla están en todas partes, en todo contacto humano.

3.- REFLEXIÓN

Es el paso clave que con frecuencia se ignora, pero que es esencial para acelerar nuestro proceso de aprendizaje. Consiste en dedicar tiempo para mirar hacia atrás para analizar lo que ha pasado en nuestras conversaciones recientes. Pensar, por ejemplo en si hemos escuchado bien, qué herramientas hemos usado de la empatía táctica, cómo ha respondido la otra persona o si pudiésemos volver a atrás qué haríamos distinto en esas conversaciones.

Como conclusión los autores quieren recordar que la empatía táctica no es la varita mágica. Aunque la dominemos, en ocasiones, no conseguiremos lo que queremos y utilizar sus habilidades seguirá requiriendo un esfuerzo centrado.

 

ESTRATEGIAS PARA VENCER LA RUMIACIÓN

 

Sally Clarke en FastCompany del pasado 11 de mayo plantea que el perfeccionismo puede hacer que los líderes caigan en la rumiación. Ésta es uno de los riesgos que más se pasan por alto a los que se pueden enfrentar los líderes, así como uno de los más frecuentes y contagiosos. Cuando los líderes se dedican a rumiar se erosiona su bienestar, su juicio y el clima psicológico de sus equipos.

En psicología al hablar de rumiación se hace referencia al pensamiento repetitivo, indeseado, centrado en el pasado, intrusivo y negativo. Puede convertirse en un círculo vicioso de “¿Por qué he hecho….?  o ¿Y si? que aporta muy poco aprendizaje. El perfeccionismo, los estresores incesantes y los retos no predecibles pueden amplificar la rumiación.

Parece que nos ofrece alivio ya que un ciclo constante de preocupación, análisis, revivir detalles y reproducción  de distintos escenarios puede ofrecer a nuestras mentes un sentimiento de control y propósito en tiempos en los que nos parece que ambos están ausentes en nuestras vidas. Para muchos de nosotros se torna en una estrategia protectora.

Pero, esta estrategia puede terminar diezmando las cualidades que necesitamos cultivar para liderar y funcionar de forma óptima, ya que bloquea los recursos cognitivos que los líderes necesitan más: una memoria funcionante, y la atención y flexibilidad cognitiva. Rumiación relacionada con el trabajo conduce a un gran agotamiento y sensación negativa de bienestar psicológico con el tiempo, lo que perjudica el pensamiento claro y el juicio.

Fisiológicamente la rumiación impide la recuperación, puesto que en lugar de desconectar el sistema nervioso se mantiene en un estado de amenaza. Las hormonas del estrés se mantienen elevadas lo que altera el sueño. El impacto de la rumiación rara vez se detienen en el líder exclusivamente. El impacto en su sistema nervioso crea un clima de microestrés que daña la moral del equipo y la cohesión. Los líderes que están mentalmente preocupados tienen dificultades para mantenerse centrados en el momento presente. En lugar de eso están distraídos, irritables e indecisos, lo que tiene un efecto nocivo en la cultura del equipo.

Con el tiempo este efecto se manifiesta de forma sutil pero profunda, en forma de decisiones retrasadas, revisión constante de temas o “aparcamiento” de ideas que nunca van a abandonar este estado. Los miembros de los equipos comienzan a imitar el la rumiación y la hipervigilancia como mecanismos de afrontamiento, lo que reduce la innovación y la creatividad porque las personas pasan más tiempo imaginando problemas que resolviéndolos. En relación con la cultura los equipos se vuelven más cautos, las tensiones interpersonales se mantienen y la seguridad psicológica declina.

La autora propone seguir las siguientes estrategias (basadas en investigaciones) para ayudar a cambiar el estilo de pensamiento de los líderes para que prioricen el bienestar y modelen hábitos sanos para sus equipos.

1.-Programar “tiempos para la preocupación” con límites para tomar decisiones. Reservar 10 a 15 minutos para de forma deliberada pensar sobre un asunto conflictivo, escribir opciones concretas y finalizar con un paso “mínimo”. El tiempo limitado y estructurado para pensar en preocupaciones reduce la rumiación y apoya un pensamiento más centrado en hallar soluciones.

2.- Utilizar “micropausas” de mindfulness para cambiar nuestra relación con nuestros pensamientos. Prácticas como tres respiraciones lentas, estiramientos, mover los hombros o hacer una meditación corta entre reuniones ayudan a interrumpir la rumiación al desviar la atención hacia sensaciones físicas. Solo unos pocos minutos pueden romper el patrón mental y reducir los riegos de estrés y burnout.

3.- Proteger el tiempo para desconexión real psicológica después del horario laboral. Crear zonas específicas de “no trabajo” e intencionalmente realizar actividades como ejercicio físico o hobbies para recargar nuestra perspectiva y capacidades cognitivas.

4.- Realizar movimientos breves para descargar tensiones. Ponernos de pie y caminar de forma rápida durante 2 o 3 minutos, subir escaleras o estiramientos dinámicos sirven para rebajar las tensiones y para mejorar nuestro desempeño cognitivo, ayudándonos a volver al asunto que nos preocupa con una mente más serena y una perspectiva más clara.

5.- Normalizar el pensar en voz alta con personas de confianza. Compartir ciclos de rumiación con un coach, mentor o terapeuta y pedirles que nos ayuden para distinguir entre reflexión y rumiación para alterar los patrones repetitivos e introducir perspectivas alternativas.

LA CIENCIA DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO ÁGIL

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas. Las dos  primeras: liderazgo consciente y liderazgo auténtico las hemos analizado en dos entradas anteriores. La tercera es:

III.- LIDERAZGO ÁGIL

El líder ágil se mueve con fluidez y flexibilidad a través de muchas tareas, perspectivas, estados emocionales, polaridades y conflictos. Pasa de los detalles a la visión amplia, de la adversidad a la oportunidad, de saber a no saber, del pensamiento profundo a la mente divagante, del descanso al movimiento hacia adelante, del estatus estable al cambio disruptivo, etc.

El concepto de liderazgo ágil nació en 2001 con el Manifiesto Ágil, firmado por 17 desarrolladores de software después de una reunión en una estación de esquí en Utah. Sus principios apuntaban a humanizar los procesos de desarrollo y a reducir la carga burocrática. Valoraban en él el talento humano y las interacciones sobre los procesos de negocio y la colaboración con los clientes sobre los asuntos contractuales.

El concepto de liderazgo ágil todavía no se apoya en numerosos estudios científicos que muestren cómo puede ser efectivo. Teniendo en cuenta estas carencias los autores sustentan el liderazgo ágil en las investigaciones sobre una variedad de fenómenos ágiles y flexibles que son relevantes para el liderazgo. Y, para ello, comienzan contemplando la naturaleza de una mente ágil.

Una mente ágil es capaz de variar con rapidez la atención completamente de una actividad a otra, esta flexibilidad en la atención implica una sola tarea ( se pasa de una sola tarea a otra), que es distinto a la multitarea en la que diseminamos nuestra atención por múltiples actividades de forma simultánea y superficial, sin centrarnos en ninguna.

Wilma Koutstaal diferencia dos dimensiones y cuatro dominios en la agilidad cognitiva. Las dimensiones son:

a).- De alto control, por ejemplo evaluando un informe económico detallado a bajo control, como en el caso de encontrarnos en un estado de flujo creativo  en una sesión de brainstorming.

b).- De alta especificidad ( por ejemplo la lista de tareas diaria) a baja especificidad o alta abstracción ( por ejemplo la visión de la organización).

Una mente ágil viaja rápidamente a través del alto al bajo control y de la alta a la baja especificidad. Los cuatro dominios operan a través de las dos dimensiones. Son, siguiendo un orden descendiente de control:

1.- Pensar: conceptos (de estrategia y visión a tareas granulares y cosas que hacer).

2.- Hacer: acciones (de hacer una presentación en una sesión pública a mandar un texto rápido a un compañero).

3.- Percibir: percepciones ( de sentir la energía emocional colectiva en una sesión de toda la compañía a ver una hormiga en la mesa de reuniones).

4.- Sentir: emociones (del despertar de múltiples emociones a mantener una calma estable).

La flexibilidad psicológica es la capacidad de ser abierto y aceptar nuestra reactividad emocional ante las circunstancias presentes y de, posteriormente, movernos hacia delante con acciones basadas en nuestros valores raíces. Esta flexibilidad incrementa el bienestar y es valiosa para los líderes al ser una combinación ágil de liderazgo consciente y un liderazgo auténticamente bueno (basado en valores).

En su libro “Emotional agility”, Susan David muestra cómo es la práctica de la flexibilidad psicológica: primero damos la bienvenida y experimentamos plenamente nuestras emociones de forma productiva y luego nos alineamos con nuestros valores auténticos para pasar a la acción.

La curiosidad es, también, clave para una mente ágil. Büsra Müceldili y su equipo han estudiado la importancia de una mente abierta a la curiosidad para ser ágil. Las personas en el trabajo que demuestran curiosidad por aprender y explorar se sienten cómodas con el cambio y la innovación. Las personas curiosas son ágiles, están interesadas en lo que es nuevo y no solo en lo que ya es conocido.

Las actividades creativas son, también, procesos ágiles. Michael Csikszentmihalyi planteaba que los individuos creativos se caracterizan por:

• ·         Mostrar una gran energía física, pero con frecuencia están tranquilos y en descanso.
• ·         Combinar una actitud juguetona con la disciplina.
• ·         Alternar entre la imaginación y fantasía y un enraizado sentido de la realidad.
• ·         Tendencia a ser a la vez extrovertidos e introvertidos.
• ·         Mostrarse humildes y orgullosos al mismo tiempo.
• ·         Trascender los estereotipos sobre los roles de género.
• ·         Ser a la vez rebeldes y conservadores.
• ·         Poder  sentirse muy apasionados por su trabajo, pero al tiempo ser capaces de ser objetivos con respecto al mismo.

En  el proceso de innovación, se ha comprobado que, es inevitable la tensión entre opuestos cuando lo nuevo entra en contacto con lo establecido, lo que requiere agilidad

Los contratiempos, fallos y obstáculos presentan oportunidades para la agilidad  Mengye Yu y sus colaboradores han encontrado en sus investigaciones sobre resiliencia en los líderes, que los líderes son más resilientes cuando son ágiles, ya que reciben la adversidad como una oportunidad para aprender y adaptarse.

A. Mordi y M. Schoop tras sus estudios definen el patrón mental de una mente ágil como aquel que incluye mostrarse abierto y deseoso de continuamente aprender, adaptarse, mejorar y crecer. El aprendizaje continuo y el cambio que pueden parecer inquietantes  se equilibran  con fuerzas estabilizadoras como el ser responsable y de confianza. El patrón mental ágil es bueno para equilibrar opuestos, permitiendo que pasemos una y otra vez del cambio a la estabilidad, según vaya siendo necesario.

El líder ágil:

·         Responde rápidamente y flexiblemente a los cambios y ante las incertidumbres.

·         Dirige el cambio de forma proactiva.

·         Integra un entorno en cambio continuo y rápido.

Para imaginar cómo puede ser un liderazgo ágil podemos considerar dos escenarios: un entorno empresarial en el que el líder debe dirigir cambios internos o en el segundo escenario este líder se enfrenta a cambios externos como la innovación de los competidores. En ambos casos debe navegar a través de numerosas polaridades, por ejemplo, debe respetar estructuras formales mientras debe establecer estructuras más fluidas o ser muy directivo en los momentos adecuados y al mismo tiempo procurar empoderar a sus profesionales para que tomen el control y persigan la innovación, equilibrándolo con  la vista puesta en la estabilidad y eficiencia.

Un aspecto importante de las polaridades como fuerzas opuestas es que el objetivo del líder no es reducir las diferencias sino darles el espacio necesario para que ambas surjan y funcionen y el ser ágil para conseguir pasar de un estado opuesto  a otro, según sea conveniente.

Al navegar las polaridades primero debemos reconocer las fuerzas opuestas que están en juego y ayudar a todos a evitar el patrón mental reactivo de blanco o negro. Segundo debemos reflexionar con nuestro equipo sobre la variedad de opciones disponibles para actuar en cada momento. Siguiendo la reflexión ágil sobre las distintas posibilidades y opuestos, llegará el momento de ser estratégicos, seleccionar una acción inteligente y estar dispuestos a cambiar otra vez si es necesario.

Los autores proponen dos prácticas para navegar a través de las polaridades de una forma ágil. La primera implica adoptar la perspectiva contraria y la segunda es conocida como “mapeo de la polaridad”. Las dos son herramientas excelentes para generar perspectivas individuales o en equipo en medio de las disrupciones.

1.- Adoptar la perspectiva opuesta

Alex Edmans la describe en su libro: “May contain lies: how stories, statistics  and studies exploit our biases- and what can we do”. El autor sugiere que siempre que un fuerte sentido de lo correcto o incorrecto aparece en una estrategia o foro de toma de decisiones, debemos dedicar un tiempo extra a dar un paso hacia atrás, reflexionar y ver cómo hacer una defensa fuerte de la posición contraria.

Edmans señala que cuando las emociones están muy posicionadas hacia una determinada iniciativa organizacional o innovación es muy probable que el sesgo de confirmación aparezca. La forma de movernos con agilidad a través de esta dinámica humana consiste en preguntarnos a nosotros mismos y especialmente  a los otros cuya postura parece estar más dominada por la emoción, la defensa de la posibilidad de que lo opuesto que todos estamos pensando sea verdad.

Este ejercicio ayuda a desarrollar un enfoque más equilibrado en el manejo de las paradojas y a integrar nuestros sesgos emocionales y cognitivos hacia una nueva comprensión de las situaciones.

2.- “Mapear” las polaridades

Este ejercicio ha sido desarrollado por Barry Johnson, autor de “Polarity management: identifying and managing unsolvable problems”. Tiene estos pasos.

a).- Identificar las polaridades. Comenzar por identificar una polaridad que sea relevante para nuestro contexto de liderazgo. Una polaridad es un par de elementos interdependientes y complementarios que son necesarios pero que con frecuencia están en tensión. Un ejemplo común puede ser la necesidad de alcanzar productividad e innovación al mismo tiempo.

b).- Crear un mapa de polaridades. Dibujar un sencillo diagrama con dos polos opuestos de polaridad en cada extremos del mapa. En el caso de productividad e innovación cada uno de ellos estaría en el lado opuesto de una línea horizontal.

c).- Identificar aspectos positivos. En la línea que conecta los dos extremos ,identificar los aspectos positivos de cada uno. En el caso de la productividad puede incluir los resultados, beneficios y eficiencia y en el de la innovación nuevas iniciativas, crecimiento y entusiasmo por la creatividad.

d).- Identificar los aspectos negativos asociados a cada extremo. En el caso de la productividad puede incluir el burnout, la repetición y monotonía y el estancamiento. En el caso de la innovación puede incluir los riesgos altos, lo fallos y la imprevisibilidad.

e).- Explorar las interdependencias. Reflexionar sobre cómo los dos extremos dependen uno del otro. Por ejemplo, eficiencia y buenos resultados pueden liberar recursos para realizar actividades creativas que requieren inversiones en tiempo y energía.

f).- Desarrollar acciones que equilibren ambos extremos como un tándem. En el ejemplo que estamos comentando puede implicar montar un programa que permita a los equipos altamente productivos tener un tiempo “sabático”  para explorar nuevas oportunidades.

El líder ágil tiene que encontrar su equilibrio. Si es excesivamente ágil corre el riesgo de ver demasiadas opciones y tener dificultades para elegir. Un líder flexible en exceso puede crear una dinámica en su equipo en la que sus miembros pueden perder el respeto hacia el líder porque lo que aparentemente es una fortaleza ( el deseo de abrazar la multiplicidad de opciones y de variar las prioridades con frecuencia) puede interpretarse como una falta de claridad y de consistencia.

 

 

 

TRES ESTILOS DE LIDERAZGO ANTE UN CONFLICTO EN EL EQUIPO DIRECTIVO

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 7 de mayo plantea distintas estrategias para solucionar los conflictos en los equipos cuando surgen.

Los líderes fuertes con frecuencia no están de acuerdo en que cuando las disensiones escalan hasta llegar a conflictos personales el desempeño se deteriora. El reto para los ejecutivos senior no consiste en eliminar las diferencias, sino en canalizarlas para obtener resultados productivos. Cuando el conflicto se convierte en algo personal, el líder debe intervenir.

El autor muestra cómo se puede gestionar la misma situación utilizando tres tipos de liderazgo, poniendo como ejemplo un caso en el que dos vicepresidentes de una empresa han desarrollado una relación destructiva, por la que en las reuniones con frecuencia terminan recurriendo a ataques personales. El líder ante esta situación puede utilizar uno de estos estilos de liderazgo:

1.- Directivo

En un entorno privado, por ejemplo, reunir a los dos implicados y decirles los cambios que se esperan de ellos. Diciendo: “ Necesito que reconozcáis  lo que está sucediendo en las reuniones: la forma en la que interactuáis es poco profesional e inaceptable y está dañando al equipo y entorpeciendo la toma de decisiones. Por tanto espero que mostréis vuestro desacuerdo con las ideas, no el uno con el otro, que participéis sin interrumpiros uno al otro y que mantengáis las discusiones centradas en datos y en los resultados de negocio. Si vuestro comportamiento no cambia tendré que tomar medidas. Espero que os quede claro”.

2.- Centrado en la indagación y el debate

El líder hace preguntas para ayudar a las personas en conflicto a identificar los problemas y las soluciones. Por ejemplo , en el caso mencionado: “Me gustaría hablar sobre vuestro comportamiento en las reuniones, para lo cual desearía contestéis las siguientes preguntas:

·         ¿Cómo interpretáis la eficacia y el grado de profesionalidad de las interacciones que mantenéis  el uno con el otro?

·         ¿Cómo influye vuestro comportamiento en el resto del equipo?

·         ¿Cuándo un debate sano se convierte en contraproducente?

·         ¿Cómo pensáis que pueden ser unas mejores relaciones de trabajo entre vosotros?

·         ¿Qué cambios estáis cada uno de vosotros dispuestos a hacer para mejorar esta situación?

3.- Centrado en la delegación

El líder permite que los implicados definan y resuelvan el problema por sí mismos, diciendo, por ejemplo:  “He observado que existen claras tensiones entre vosotros dos que están empezando a impactar en el desempeño del equipo directivo. Dedicar las siguientes 48 horas para reflexionar sobre:

·         Las principales causas de vuestro conflicto

·         Qué debería incluir una relación satisfactoria de trabajo

·         Compromisos sobre comportamientos y roles a acordar para poder seguir hacia delante.

El viernes a las 10 quiero saber lo que habéis decidido y acordado”.

Posteriormente el líder debe analizar los resultados para ver si los problemas están correctamente definidos y si los afectados están dispuestos a cambiar sus comportamientos, son capaces y tienen la motivación adecuada.

La clave para un liderazgo efectivo está en diagnosticar acertadamente la situación y en seleccionar el estilo de liderazgo que pueda producir los mejores resultados.

 

CÓMO EVITAR DISTRACCIONES EN UNA CONVERSACIÓN COMPLICADA

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more” que estamos comentando, plantea que si las conversaciones importantes, en las que nuestro deseo es establecer una conexión, no tienen una meta parece que no estamos hablando sobre nada y si tienen demasiadas, sentimos también lo mismo. Si limitamos los caminos que la conversación puede tomar estaremos facilitando la conexión con la otra persona.

Para crear una conexión clara con alguien necesitamos enmarcar la conversación para limitar los temas a tratar y ampliar, así, la atención en el tema principal de la conversación. Ayuda, también, a estrechar el centro de la discusión, ya que no habrá dudas sobre el tema de la conversación. Transmite cuáles son nuestras expectativas , buscando crear un patrón mental de estar todos centrados en lo mismo, evitando que la conversación derive hacia temas irrelevantes para nosotros.

Si no se enmarca una discusión se pueden producir una serie de resultados inútiles como:

·         La conversación se prolonga en exceso porque el tema de la misma es ilimitado.

·         Cuanto más hablamos, más susceptibles de ser malinterpretadas u objeto de confusión van a ser nuestras palabras.

·         Abandonamos la conversación con el sentimiento de que no hemos avanzado o de que hemos retrocedido.

Las conversaciones sin dirección van a convertirse en una pérdida de tiempo. Inicios vagos de conversaciones como. “¡Hey¡, ¿podemos hablar?” o “Necesito decirte algo. Seguramente no será nada, pero….”, no resultan útiles y pueden hacer más daño porque abren la conversación sin ningún objetivo claro.

 En muchas ocasiones esperamos hasta que ya estamos hablando para pensar qué es lo que queremos decir. Podemos  ser muy buenos para iniciar la discusión pero no saber cómo centrarla, por lo que nos esforzamos y damos vueltas y más vueltas hasta que descubrimos, finalmente lo que queremos decir. Pero puede ser ya muy tarde y perdemos la oportunidad de conectar.

Cuántos más temas queramos introducir en una conversación, más la vamos a sobrecargar y menos oportunidades tendremos de que ésta sea fructífera. Sin un objetivo claro desde el principio la conversación va a terminar cansando a nuestro interlocutor y menos atención nos va a prestar, con lo que le perderemos. Parámetros inciertos hacen que la otra persona tenga que jugar a los detectives para intentar averiguar qué es lo que queremos y esta es una experiencia muy frustrante.

Tenemos que tener en cuenta, a la hora de centrar una conversación que añadir un “marco” a ésta no significa que:

• ·       Nosotros dictamos los temas y dominamos la conversación sin dejar espacio para la participación, recelos y opiniones de los demás.
• ·         Las otras personas que participan en la misma no pueden mostrar su desacuerdo con nosotros o defenderse.
• ·         Nuestro marco es justo para los demás.
• ·         Podemos abandonar el “marco” cuando nos convenga.
• ·         Nosotros somos los únicos que podemos exponer nuestras ideas.

El “marco” que establezcamos nos afecta a nosotros igual que a los demás y nos va a permitir a todos saber qué se puede esperar, con un propósito claro y poco espacio para la confusión.

Para enmarcar una conversación el autor propone que sigamos los siguientes pasos:

1.-MARCAR UNA DIRECCIÓN

Comenzar por decir a la otra persona sobre qué queremos hablar exactamente. Nuestras palabras deben adaptarse a nuestros objetivos en la conversación y a nuestros valores, por ejemplo:

·         “Quiero hablar contigo sobre tus comentarios en la reunión de ayer”.

·         “Querría conocer y comentar tus expectativas salariales"

·         “Necesito discutir contigo los planes para el martes por la tarde”

·         “Quiero hablar sobre un asunto personal contigo”.

2.- DECLARAR NUESTRAS INTENCIONES

A continuación, decir a la otra persona cómo deseamos que termine la conversación. Detallar cómo queremos sentirnos una vez finalice la conversación. Ser lo más específicos que podamos, diciendo, por ejemplo:

·         “ …, me gustaría dejar la conversación teniendo una buen relación de trabajo”

·         “…, desearía ser escuchado sin que sientas que tienes que arreglar algo”.

3.- OBTENER EL COMPROMISO DE LA OTRA PARTE

Finalizar de enmarcar asegurando su consentimiento para mantener el tipo de conversación que hemos propuesto, diciendo, por ejemplo:

·         “¿Te parece bien?”

·         “¿Podemos estar de acuerdo con lo que te he planteado?”

·         “¿Te parece que lo puedes hacer?”

Si ponemos los tres pasos en acción un ejemplo podía ser el siguiente:

Imaginemos que estamos hablando con un compañero en el área para el café de la oficina. Podemos decir: “Gracias por reunirte conmigo. Me gustaría hablar brevemente sobre lo que dijiste en la sesión de esta mañana y desearía que al finalizar la conversación ambos tengamos una comprensión mayor sobre lo que es importante para cada uno y sobre cómo podemos mejorar. ¿Estás de acuerdo?”

Esta estructura aprovecha los beneficios naturales de un marco al definir lo que está incluido y lo que está excluido dentro de la conversación. Además, informa a la otra persona que existirá un final, porque la conversación tiene ahora un ámbito y la otra persona sabe que no va a escuchar nada que no esté incluido en el mismo.

Para centrar la conversación debemos enmarcarla alrededor de un solo tema. De esta forma:

a).- Nos forzamos a eliminar lo accesorio y el “ruido” al poner todos nuestros esfuerzos en lo que realmente necesitamos decir.

b).- Creamos un espacio para una conversación más profunda sobre el tema a tratar. Al no estar pasando de un tema a otro existe la posibilidad de ir más allá de la superficie y más espacio para considerar nuevas perspectivas y para colaborar en la búsqueda de soluciones.

En la práctica, aplicar este ratio de una reunión o conversación , limitándola a un tema, puede implicar tener que dividir una reunión en la que, en principio, se pretendían abordar múltiples temas, en sesiones más pequeñas o en el caso de  enviar correos tratar un solo punto en cada correo y enviarlo exclusivamente a las personas a las que les pueda interesar y no mandar un mensaje de grupo.

En ocasiones, a pesar de nuestras buenas intenciones, la conversación se puede desviar del tema original de forma inocente. En estos casos lo que hay que intentar es volver a dirigirla hacia el tema pactado.

Otras veces la variación  no es tan inocente. Las conversaciones muy sensibles con facilidad pueden convertirse en ataques personales o   hacer que afloren antiguas quejas que pueden ser un obstáculo para el objetivo actual. Esta táctica se emplea con frecuencia, intencionadamente o no, para desviarse del tema o para tener una ventaja en una discusión posterior. Cuando esto ocurre es importante reconocer la desviación que se ha producido de la búsqueda de un diálogo productivo y reconducir la conversación dentro del  marco establecido.

Si, como ejemplo, observamos dos escenarios tenemos que:

ESCENARIO 1:

Nosotros somos los responsables de desviar la conversación hacia un al lugar. Hemos dicho algo que no debíamos y las cosas han empeorado. Por esta razón tenemos que hacer tres movimientos con rapidez:

1.- Pedir disculpas por lo que hemos dicho que ha descarrilado la conversación:

·         “Lo siento. No debería haber dicho eso”.

·         “Siento haber gritado o elevado el tono de mi voz”

2.- Continuar con palabras que muestran un distanciamiento de la meta.

·         “Lo que he dicho no ayuda”

·         “Lo que he dicho  no ha sido justo”

·         “Esto no es lo que tu habías  acordado”

3.- Inmediatamente continuar desde donde lo habíamos dejado antes de estropear la situación. Un ejemplo puede ser: “Lo siento, no debí alzar la voz. No sirvió de ayuda y no es lo que habíamos acordado. Me gustaría saber cómo podemos evitar que lo que ocurrió ayer se vuelva a repetir”.

ESCENARIO 2:

Es la otra persona la que descarrila la conversación. Es una táctica defensiva común que si no se afronta lleva a que la conversación se convierta rápidamente en una discusión. Si, por ejemplo queremos comentar lo que ha pasado en casa de un amigo y hemos establecido ya el marco de la conversación con nuestro amigo, puede ser que éste una vez comenzada la conversación , intente desviarla diciendo: “de verdad, ¿no recuerdas cuando tu actuaste así hace tres semanas? Comentarios como éste son un intento de desviar la atención de ellos. Normalmente la otra persona tratará de hacer dos cosas:

a).- Poner la atención en nosotros y desviarla de ellos.

b).- Nivelar la situación, sacando algo, normalmente del pasado, que intenta equilibrar su comportamiento con el nuestro.

Cuando nuestra conversación corre el riesgo de salir del marco pactado es crucial que dominemos nuestro cuerpo para minimizar nuestra fase de ignición. Para evitar desestabilizar la discusión, controlando la respiración y serenamente, podemos utilizar una de estas tres frases:

1.- “Escucho tu punto de vista. Necesito terminar la conversación que hemos empezado y, si es necesario, estoy dispuesto a volver hacia atrás para que abordemos tu comentario”.

2.- “Quédate conmigo. Escúchame y si tenemos que volver a eso, podemos hacerlo”.

3.- “Estoy de acuerdo en que merece la pena hablar también de eso. Vamos a centrarnos en un tema cada vez”.

La clave de estos enfoques está en primero reconocer lo que han dicho, luego controlar nuestra respuesta en una forma en que se vuelve a poner el foco en el tema a tratar. Lo que no se puede hacer es descartar sus comentarios diciendo algo del tipo: “¡Eso no viene al caso¡” o “Lo que pretendes es desviar la atención de….”Comentarios desdeñosos implican introducir nuevas capas al conflicto lo que no conduce a nada bueno.

Como conclusión el autor sugiere que:

a).- Cuántos más temas introduzcamos en una conversación menos productiva va a ser y menos vamos a lograr a través de la misma.

b).- Para conectar con la otra persona debemos asegurarnos que estamos hablando siempre con un propósito y dirección en mente.

c).- Para prevenir malinterpretaciones o desviaciones inútiles debemos enmarcar la conversación antes de que comience. Esto significa que si queremos llevar a alguien de A a B, primero debemos decírselo y quitar la ansiedad de cómo se puede ver B.

d).- Enmarcar la conversación comentando primero sobre qué queremos hablar, sobre cómo nos queremos sentir una vez lo hayamos hecho y luego procurar obtener su compromiso para ir en esa dirección juntos.