CONSTRUIR EQUIPOS QUE SE AYUDAN UNOS A OTROS

 

Chiara Trombini, Winnie Jiang y Zoe Kinias en INSEAD Knowledge del pasado 3 de julio plantean que cuando las personas se sienten apoyadas y seguras ayudan a construir una mejor sociedad a largo plazo.

La necesidad de contar con entornos de trabajo que sean verdaderamente inclusivos, amables y justos está creciendo intensamente, por lo que los líderes deben crear entornos donde los empleados se sientan empoderados para ayudarse unos a otros, apoyen iniciativas de diversidad y contribuyan a las causas comunes.

Investigaciones previas han ligado este tipo de comportamiento prosocial a rasgos de personalidad o al impacto inmediato de determinados estilos de liderazgo, pero las investigaciones de las autoras muestran que cuando las personas se sienten apoyadas por los que les rodean ganan un sentimiento de “seguridad sentida” que les motiva a ayudar a los demás, no solo en el momento, también a largo plazo. Este tipo de seguridad es distinta de la seguridad psicológica, que puede cambiar dependiendo de las características del grupo, mientras que la “seguridad sentida” es generalmente más estable y opera a un nivel individual, basado en las conexiones con otras personas y se moldea principalmente por el estilo de apego sentido con un cuidador primario en la edad temprana, con apegos seguros conduciendo a una mayor seguridad en la edad adulta. Pero investigaciones muestran que relaciones establecidas  más tarde en la vida, como con las parejas, pueden influir también en este tipo de seguridad.

Las investigaciones de las autoras extienden esta idea al ámbito laboral mostrando la importancia de las relaciones con los compañeros de trabajo. Sus hallazgos sugieren que existe una fuerte relación entre recibir apoyo social y un compromiso a largo plazo para ayudar a los demás, gracias al incremento en la “seguridad sentida”. Los líderes pueden aprovechar estos descubrimientos para crear un entorno donde los empleados consideren a su organización y a sus compañeros como una “base segura” que ofrezca apoyo emocional, informativo e instrumental cuando surjan los desafíos. Para ello deben:

1.- Aumentar el apoyo “informativo”: ayudar a los profesionales a adquirir conocimiento

En lugar de centrarse en programas de mentoring formales, que las investigaciones sugieren tienen un impacto limitado en la satisfacción en el trabajo, las organizaciones deben centrarse en crear oportunidades de mentoring informales, mediante, por ejemplo, la conexión entre trabajadores junior y senior. Estas relaciones crean una sensación de seguridad y contribuyen significativamente al bienestar y al progreso del liderazgo. Los líderes deben, pues, fomentar las iniciativas de mentoring sin forzarlas y para ello deben:

a).- Hacer que el feedback sea recíproco. Promover que todos compartan feedback para crear una dinámica de aprendizaje en dos sentidos.

b).- Detectar y conectar talento. Proactivamente presentar a empleados jóvenes o poco representados a colegas influyentes para que puedan guiarles.

c).- Crear espacios para networking no estructurados. Reemplazar eventos rígidos por reuniones casuales donde los empleados puedan juntarse con compañeros de distintos departamentos o niveles. El foco debe estar en construir relaciones no solo en el desarrollo de carreras.

d).- Reunir a personas alrededor de historias. Fomentar el que los profesionales compartan momentos decisivos de sus carreras en entornos informales.

2.- Generar  apoyo emocional: ayudar a que los profesionales se sientan cuidados

Para crear un sentimiento de unidad y de propósito compartido las compañías deben asegurar la colaboración entre grupos y que los empleados que no se identifican con un grupo específico tengan espacios para conectar. Para hacerlo los líderes deben:

a).- Facilitar la colaboración entre grupos, organizando eventos conjuntos, tales como paneles de discusiones o proyectos de equipo, que reúnen a grupos con identidades distintas para favorecer la empatía y la comprensión compartida.

b).- Crear comunidades basadas en distintos intereses y redes alrededor de habilidades profesionales o hobbies.

c).- Ofrecer apoyo anónimo para mejorar el bienestar. Crear plataformas confidenciales donde los empleados puedan buscar apoyo emocional sin miedo a ser juagados y sin la presión de tener que mantener una determinada imagen.

3.- Ofrecer apoyo instrumental: ayudar a los profesionales de maneras prácticas

Incrementar la “seguridad sentida” de los empleados formando a los líderes para que incluyan a los miembros de sus equipos en proyectos de alto nivel y creando otras oportunidades de visibilidad, lo que va a reforzar la inclusión, bienestar y motivación de éstos. Para ello los líderes deben:

a).- Apoyar activamente al talento. En lugar de aconsejar exclusivamente a los profesionales tienen que usar su influencia para asegurar oportunidades de alto nivel para sus profesionales.

b).- Modela y normalizar la flexibilidad. Muchos líderes apoyan en teoría el trabajo flexible pero no lo utilizan ellos mismos, con lo que los empelados piensan que si lo hacen podrán ser penalizados.

c).- Fomentar una cultura de bienestar. Por ejemplo compartiendo historias personales ( cuando sea apropiado) sobre cómo han gestionado ellos el estrés o utilizando programas de bienestar para que estos recursos resulten más accesibles a los profesionales.

 

CÓMO PROSPERAR EN UNA EDAD DE CONFLICTOS II

 

William Ury, en “Possible.How we survive and thrive in an age of conflict”, plantea que existe   un “camino de lo posible”, compuesto de tres victorias a lograr durante el mismo, para superar los conflictos.

La primera consiste, como hemos empezado a comentar en entradas anteriores, en  “ir al “balcón” que se centra en  considerar que, quizás, el mayor poder que tenemos cuando nos enfrentamos a situaciones difíciles es el de escoger no reaccionar e ir “al balcón”. Al hacerlo ejercitamos tres poderes naturales que poseemos: el primer poder es el de hacer una pausa, parar y reflexionar antes de actuar.

El segundo poder es el de hacer ZOOM HACIA DENTRO de nosotros mismos, para centrar nuestra atención en lo que realmente queremos, analizando en profundidad cuáles son nuestros intereses y necesidades.

¿Qué es lo que realmente quiero? Parece ser una pregunta sencilla, pero la respuesta con frecuencia resulta poco clara, especialmente cuando estamos atrapados en un conflicto, ya que podemos pensar que sabemos realmente lo que queremos pero puede no ser verdad.

Como resultado de no saber lo que queremos de verdad es fácil que actuemos de forma contraria a nuestros intereses más profundos. Es esta la razón por la que con frecuencia nos encontramos ante situaciones en las que todos pierden.

Nuestro primer poder natural: hacer una pausa, nos facilita tiempo y espacio para que ejercitemos nuestro segundo poder natural: Hacer un zoom hacia dentro que implica que nuestra atención la vamos a poner en aquello que realmente deseamos.

En el lenguaje de la negociación significa que nos vamos a centrar en los intereses que están por debajo de nuestras posiciones. Las posiciones representan lo que decimos que queremos. Los intereses son las motivaciones subyacentes, nuestros deseos, aspiraciones, preocupaciones, temores y necesidades. Mientras las posiciones son lo que decimos que queremos, los intereses son las razones por las que queremos lo que queremos.

Las posiciones pueden ser directamente opuestas, pero los intereses puede que no sean tan opuestos. Simplemente pueden ser diferentes. Las posiciones cierran posibilidades, mientras los intereses pueden abrir nuevas posibilidades.

Si imaginamos un iceberg las posiciones son la parte visible del mismo que afloran sobre la superficie del agua mientras los intereses yacen debajo de la misma. Lo que no vemos es mucho más grande que lo que vemos. Después podemos imaginar que que los intereses que somos capaces de identificar se encuentran en la parte media del iceberg debajo de la superficie, pero si queremos abrir nuevas posibilidades en conflictos aparentemente imposibles de resolver puede ser que tengamos que sumergirnos a más profundidad para llegar a la parte más baja del iceberg, donde residen nuestras necesidades y valores. En estas profundidades podemos hallar el secreto para transformar conflictos difíciles.

Para llegar a alcanzar estas motivaciones profundas debemos hacer un zoom hacia nuestro interior y centrar nuestra atención en lo que yace debajo de nuestras posiciones.

Si nos hacemos la mágica pregunta en la que nos centramos en averiguar lo que realmente queremos estaremos profundizando en nuestras motivaciones y, aunque como resultado, no podamos obtener lo que planteamos en nuestras posiciones, puede ser que encontremos maneras de avanzar para conseguir nuestros intereses subyacentes. Pero esto solo es posible si hemos acometido el duro trabajo de descubrir esos intereses. Conocer y adentrarnos en nuestras motivaciones reales nos abre la posibilidad de alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio que aborde los intereses de todas las partes implicadas.

Con frecuencia no es suficiente el hacernos la pregunta una sola vez. Para llegar a la parte más profunda del iceberg puede ser que tengamos que repetir sucesivamente por qué deseamos hacer algo varias veces.

Durante los conflictos con frecuencia nos encontramos tan ocupados tomando posiciones que perdemos de vista nuestras necesidades humanas básicas. Pero los conflictos que verdaderamente nos preocupan , sean grandes o pequeños, no suelen ser debidos a la necesidad de satisfacer intereses superficiales, suelen estar movidos por motivaciones más profundas.

En el nivel más profundo descubriremos menos conflicto y más posibilidades que en el nivel superficial de las posiciones o en el nivel medio de los intereses. Por tanto debemos continuar haciendo un zoom hacia nuestro interior hasta que lleguemos al nivel de las necesidades básicas humanas.

Las emociones y las sensaciones ofrecen, quizá, el indicador más seguro de que hemos puesto al descubierto necesidades básicas. El tono de voz puede ser revelador, porque transmite emociones. En las negociaciones solemos pensar que las emociones se meten en medio e interfieren. Pero las emociones y las sensaciones físicas que les acompañan, transportan una información vital sobre las motivaciones más profundas que experimentamos. El miedo, la ira y la frustración pueden ser signos de que algunas de nuestras necesidades básicas no se están cubriendo. Si hacemos una pausa y escuchamos y observamos nuestras emociones y sensaciones , podremos encontrar lo que nos están queriendo decir.

Ury comenta que en situaciones de conflicto le resulta muy útil hacer un zoom hacia dentro e identificar qué emociones y sensaciones está percibiendo. Cuando se siente enfadado, por ejemplo, piensa que es porque una barrera importante se ha podido traspasar y se plantea qué necesidad básica suya no está siendo satisfecha. Hacer una pausa le facilita la distancia emocional necesaria para digerir información valiosa sobre sus necesidades sin mostrarse reactivo. Al llegar a su necesidad más profunda con frecuencia experimenta una sensación de alivio emocional y de amplitud abriéndose en su tórax, sus hombros se relajan y siente un “si” saliendo de su intestino (zona que algunos científicos consideran el segundo cerebro). Estas emociones y sensaciones le informan de que está en el camino correcto.

El tercer poder consiste en hacer “zoom hacia fuera”. En este mundo tan profundamente dividido seguramente no existe un poder más importante que activar que el de hacer zoom hacia fuera para tener una visión más amplia. Si queremos abordar los retos actuales con los que nos enfrentamos con  la curiosidad, creatividad y colaboración que requieren, tenemos que liberarnos de nuestras creencias limitantes sobre lo que es y no es posible.

Ante un conflicto debemos hacer el zoom hacia fuera para comenzar por identificar a todas las partes implicadas, tanto las personas que lo están directamente ,como las afectadas indirectamente. Debemos preguntarnos si nos estamos olvidando de alguien, si estamos dejando a alguien fuera, a quién debemos incluir, quién nos puede bloquear y cómo puede hacerlo y quién puede ayudarnos y cómo lo puede hacer.

Para ello tenemos que ser conscientes de que lo que limita nuestra perspectiva cuando estamos inmersos en un conflicto es la idea de que solo existen dos partes “sentadas” en la mesa de negociación, que el objetivo es llegar a un acuerdo, que el tiempo del que disponemos es corto y que la solución pasa por un juego de suma cero en el que más para una parte implica menos para la otra.

Las posibilidades para avanzar son así muy limitadas. Si hacemos zoom hacia fuera de la “mesa” podremos contemplar al menos que existen tres “mesas”, dependiendo de cuántas partes existan. Además de la “mesa” principal, tenemos al menos dos “mesas” adicionales de partes interesadas internas asociadas a cada parte principal.

Por tanto para gestionar un conflicto debemos comenzar por preparar un mapa que incluya a todas las partes interesadas para ver quiénes componen tanto la “mesa principal” como las internas, considerando a todas las personas que se pueden ver afectadas de una manera u otra por el conflicto  y pueden influir en él.

Después debemos volver a hacer zoom hacia fuera para preguntarnos cuál es nuestro BATNA ( mejor alternativa a un acuerdo negociado) , que implica nuestra mejor alternativa de acción para satisfacer nuestros intereses si no podemos llegar a un acuerdo. Tendremos que pensar pues en cómo puedo satisfacer mis intereses si no llego a un acuerdo, cómo puedo desarrollar mi BATNA para que sea el mejor posible. También tenemos que plantearnos cuál es nuestro WATNA ( peor alternativa posible a un acuerdo negociado) y cómo puedo evitar lo peor e intentar alcanzar lo mejor.

El propósito de una negociación, puede que no sea siempre llegar a un acuerdo sino explorar con la otra parte si podemos satisfacer nuestras necesidades a través de una negociación mejor que sin ella, esto es a través de nuestro BATNA, que podría ser nuestro plan B. Desarrollar nuestro BATNA nos da la seguridad de que independientemente de lo que ocurra en la negociación, contamos con una buena alternativa que nos hace menos dependientes de la otra parte para satisfacer nuestras necesidades.

Tener en cuenta, también, nuestro WATNA o peor escenario posible nos va a servir, paradójicamente para conseguir una mejor y más realista perspectiva, ya que nos hace enfrentarnos a las posibilidades negativas y como resultado buscar alternativas positivas que eviten que la peor alternativa ocurra.

Debemos, también, hacer  un zoom hacia fuera hacia el futuro para intentar contemplar cómo puede ser y qué pasos hay que ir dando para llegar al que consideremos como deseado.

Finalmente hacer un nuevo zoom hacia fuera y reflexionar sobre el “juego” en el que estamos involucrados. Esta es quizás la mayor oportunidad de todo este concepto: ¿Qué podemos hacer para cambiar el juego y que deje de ser una batalla ganar-perder para convertirse en un juego de conflicto constructivo y de cooperación.

Si entendemos el conflicto como una especie de juego con jugadores, reglas y metas nos podemos preguntar si estamos jugando el juego correcto. En estos tiempos divididos que estamos viviendo, tendemos a reducir el conflicto a una lucha suma cero entre “nosotros” y “ellos”, pero ésta no es la mejor forma realmente de alcanzar lo que verdaderamente queremos. Podemos elegir jugar un juego mucho más adecuado que nos pueda beneficiar a todos.  Ganar y perder puede resultar divertido en el ámbito deportivo o de los juegos de cartas, pero cuando afecta a las relaciones humanas interdependientes, sea en la familia, trabajo o comunidad, el resultado con frecuencia es que todos pierden.

Con un poco de creatividad los resultados pueden ser de suma positiva, con alguna ganancia para todos.

Si nos hacemos todas estas preguntas seguramente descubriremos nuevas posibilidades que no habíamos considerado hasta el momento. Hacer zoom hacia fuera es la etapa  culminante de “ir hacia el balcón”, nuestra primera victoria en el camino hacia lo posible. Desde el balcón podemos ver la silueta del “puente dorado”. Ésta es la siguiente victoria a lograr: una victoria con los otros.

  

 

 

CUANDO ESPERAR Y VER ES UNA ESTRATEGIA INTELIGENTE

 

Adam Job, Nikolaus S Lang , Ulrich Pidun y Martin Reeves en MIT Sloan Management Review del pasado 23 de junio plantean que esperar se puede considerar como una elección disfuncional si conduce a oportunidades perdidas , pero también como un enfoque inteligente para abordar la complejidad, al retrasar los compromisos mientras se observa cómo evoluciona una situación. Los líderes enfrentados a la incertidumbre actual deben saber cuándo y cómo esperar.

En entornos en los caracterizados por incertidumbre política, que es temporal,  como los actuales, y en los que las acciones pueden conducir a una respuesta negativa, adoptar una actitud de esperar y ver puede resultar ventajosa. La incertidumbre política no tiene el mismo efecto en todas las compañías. La forma en la que cada una la gestione dependerá de la situación en la que se encuentre de mayores amenazas o no, que en el caso de que sean relacionadas con su supervivencia pueden forzarles a cancelar proyectos o congelar gastos.

La estrategia de esperar y ver puede enfocarse de diversas formas. Entre ellas.

1.- Desconexión activa

Esperar y ver no debe confundirse con dejar que las cosas nos pasen, ni el cierre total de actividades. Por el contrario, si se hace correctamente implica el evitar activamente grandes compromisos para no quedar atascados en caminos que no son viables en las condiciones cambiantes y minimizando el riesgo de caer en enredos políticos improductivos. Para ello hay que realizar revisiones proactivas de los compromisos pendientes de la compañía, sean inversiones, expansiones o colaboraciones.

2.- Mantenerse alerta

En un enfoque esperar y ver el aspecto “ver” es tan importante como el de “esperar”. Las empresas necesitan continuamente detectar y seguir a los avances para captar oportunidades y prepararse para posibles sorpresas desagradables. Esto implica formar un equipo para hacer seguimientos de los cambios legislativos y de los comunicados sobre cambios en políticas, así como de los movimientos de los competidores  y de las opiniones de los consumidores.

3.- Prepararse para volver a conectar

Esperar y ver no debe confundirse con hibernar. Para los líderes esto significa definir señales de alerta como decisiones sobre la política de la compañía, cambios en el liderazgo o movimientos  de los competidores que puedan necesitar una respuesta rápida.

Los autores recomiendan que si los líderes  optan  por esta estrategia en medio de la actual incertidumbre política exploren las respuestas a las siguientes preguntas y estén preparados para explicar éstas a sus equipos:

 

a).- ¿Estamos a la deriva o esperando activamente? Los líderes deben confirmar que los retrasos y derivaciones son una elección estratégica para evitar parones, obtener información sobre una situación y desarrollar el siguiente paso. Esperar y ver no  puede ser solo un síntoma de temor, confusión e indecisión.

b).- ¿Somos conscientes de qué decisiones pueden conducir a riesgos de dependencia de proveedores o a resistencias en el ámbito político? Los líderes deben trabajar para que salgan a la superficie compromisos potenciales basados en presunciones políticas cambiantes y decidir si es conveniente ralentizarlos o hacer una pausa durante un tiempo.

c).- ¿Qué confianza tenemos sobre nuestra habilidad para detectar señales de cambios políticos o de los competidores? Estos movimientos pueden cambiar el panorama de la compañía rápidamente, por lo que los líderes deben desarrollar las herramientas de detección y la ruta de la información hacia los que toman las decisiones con rapidez.

d).- ¿Cuáles serán las señales de alarma para pasar de la pausa a la acción? Los líderes deben identificar las acciones específicas o desencadenantes que van a conducir a la reconexión.

e).- ¿Contamos con compendios con las instrucciones preparadas para la reconexión y hemos practicado su despliegue? Los líderes deben guiar a sus equipos para construir y probar la infraestructura de reversibilidad.

 

CÓMO SOBREVIVIR EN LOS CONFLICTOS I: HACER UNA PAUSA

 

William Ury, en “Possible.How we survive and thrive in an age of conflict”, plantea como hemos visto en una entrada anterior que existe   un “camino de lo posible”, compuesto de tres victorias a lograr durante el mismo. para superar los conflictos.

I.- IR AL “BALCÓN”

La primera consiste en considerar que, quizás, el mayor poder que tenemos cuando nos enfrentamos a situaciones difíciles es el de escoger no reaccionar e ir “al balcón”.

El “balcón” es un lugar de calma y perspectiva desde el que podemos mantener la mirada en el “premio”. Es muy importante ser conscientes de la vital importancia que tiene el lograr influir sobre nosotros mismos, sobre nuestros pensamientos y emociones, si queremos ser capaces de influir en los demás.

Transformar un conflicto es un proceso de dentro a fuera. En el camino hacia lo posible, el trabajo que hacemos dentro de nosotros, debe preceder al trabajo con los demás. Para enfrentarnos a los conflictos actuales necesitamos “ir al balcón”, no solo para controlar nuestras reacciones naturales, debemos utilizarlo, también, para expandir nuestra perspectiva.

Vamos “al balcón” cuando ejercitamos tres poderes naturales que poseemos. Cada poder es una capacidad humana innata, algo que puede ser que ya sepamos cómo ejercerlo, pero que necesitamos desarrollarlo y fortalecerlo.

El primer poder es el de hacer una pausa, parar y reflexionar antes de actuar. En lugar de reaccionar, nos concedemos un momento para serenarnos para poder contemplar la situación con mayor claridad.

El segundo poder es el de hacer zoom hacia dentro de nosotros mismos, para centrar nuestra atención en lo que realmente queremos, analizando en profundidad cuáles son nuestros intereses y necesidades.

El tercer poder es el de hacer zoom hacia fuera, para centrar nuestra atención en lo que está pasando en el exterior.

Estos tres poderes tienen una secuencia lógica. Hacer una pausa interrumpe nuestra mente reactiva para que podemos hacer zoom hacia dentro y recordar qué es lo que realmente deseamos. Hacer zoom hacia fuera nos ayudará a ver cómo podemos alcanzar lo que deseamos. Una vez que activamos un poder podemos continuar usándolo y de forma continuada hacer pausas, zoom hacia dentro y zoom hacia fuera, según necesitemos. Cuanto más ejercitemos estos poderes, más rutinarios se convertirán.

Eventualmente el “balcón” se convertirá no solo en un lugar al que visitar ocasionalmente, sino la base de operaciones desde la que podemos ver continuamente el entorno en su totalidad y mantener nuestra mirada fija en la meta. El “balcón” se convierte en un verdadero superpoder que nos permite liberar el potencial total que tenemos dentro de nosotros para transformar los conflictos. Es nuestra primera victoria en el camino hacia lo posible: una victoria dentro de nosotros.

1.- Pausa

Es un poder que todos tenemos: hacer una pausa para serenamente escoger el paso siguiente.

Dónde terminemos va a depender de dónde comencemos. Si tenemos éxito a la hora de transformar los conflictos difíciles a los que nos enfrentamos hoy, será porque comenzamos con una pausa transformadora. Hacer una pausa significa sencillamente parar para escoger, reflexionar antes de hablar o actuar. Separar el estímulo de la respuesta, creando un espacio que nos permite realizar una elección bien meditada y cambiar nuestro estado mental de reactivo a proactivo, permitiéndonos que actuemos intencionadamente en servicio de nuestros intereses.

En todo conflicto, en cada momento, podemos elegir. Al ejercitar nuestra capacidad de elección podemos empezar a recuperar el control de nuestros conflictos, nuestras relaciones y nuestras vidas, ya que en casi cualquier disputa, sea del tipo que sea, familiar, de negocios o hasta de carácter bélico, el patrón es el mismo: una reacción seguida de una reacción seguida de otra reacción y así indefinidamente.

Puede parecer paradójico pero la mejor forma de mantenernos centrados y comprometidos consiste en dejar de estarlo por un momento. Debemos comenzar deteniéndonos. Justo cuando estemos tentados a a reaccionar atacando, evitando o apaciguando, hacer una pausa. Solo porque la otra parte nos esté provocando, no significa que debamos reaccionar y "morder” .En situaciones de alta presión con partes opuestas, debemos hacer una pausa y mostrar curiosidad, primero por nuestras propias reacciones y luego por las de los demás. Reaccionar ante la animosidad con curiosidad.

La forma más fácil de hacer una pausa es muy sencilla: recordar respirar. En situaciones conflictivas frecuentemente olvidamos respirar o lo hacemos de forma rápida e ineficaz. Hacer dos respiraciones profundas ( dentro y fuera) ayuda a calmar al sistema nerviosos. La respiración disminuye los niveles de cortisol (la hormona de estrés) en nuestros cuerpos y haceque descienda nuestro ritmo cardiaco y tensión arterial. Respirar puede cambiar nuestro estado de ánimo.

La Dra Jill Bolte Tylor, neurocientífica, mantiene que se produce un fenómeno que llama “la regla de los noventa segundos” : en solo minuto y medio las sustancias bioquímicas qu e regulan el miedo y la ira se disipan enteramente y podemos encontrar el equilibrio emocional para poder elegir conscientemente la respuesta que sirve mejor a a nuestros intereses. Si no facilitamos a nuestro cuerpo estos 90 segundos para procesar la emoción, ésta se puede atascar y liberarse más tarde como una reacción de la que nos podemos arrepentir. Dedicar un momento al silencio puede ser muy útil en momentos tensos.

Cuesta trabajo observarnos a nosotros mismos. El autor lo considera que es como cultivar nuestro científico interno, ya que nos convertimos en investigadores y estudiosos de nuestras propias sensaciones, emociones y pensamientos. Al reconocerlos podemos poner alguna distancia de ellos y ya no somos el sentimiento en sí mismo, somos quienes estamos experimentando eses sentimiento. Con curiosidad y empatía podemos aprender a aceptar los sentimientos incómodos que en un inicio intentamos suprimir. Al prestar una atención amistosa, los sentimientos y pensamientos comienzan a disminuir y nos volvemos más atentos y presentes.

En conflictos polémicos como las batallas políticas polarizadas que observamos cotidianamente es fácil “quemarnos”. Indignados por las provocaciones de los demás nos enfadamos y aparece la ansiedad, encontrándose nuestro sistema nervioso en un estado de alta excitación. Pero es difícil mantener estos niveles elevados de enfado y ansiedad durante mucho tiempo y nos sentimos superados. Puede ser que caigamos en el extremos opuesto: un estado emocional depresivo, resignación y desesperanza, que nos lleva a desconectar. Es fácil que oscilemos entre los dos extremos hasta que terminemos agotados. Entre ambos extremos se encuentra la “zona emocional óptima”, descrita por el psiquiatra Daniel Siegel como la “ventana de tolerancia”.

En esta zona óptima nos sentimos más serenos, más asentados, más relajados y en control. Continuamos sintiendo las mismas emociones fluctuantes pero no de forma  tan exagerada. En lugar de sentirnos controlados por nuestras emociones, podemos comenzar a regularlas y a funcionar de manera más eficaz y a gestionar los factores estresores del conflicto con mayor competencia.

Para mantenernos en esa zona óptima Ury recomienda implicarnos en actividades regulares que nos ayuden a hacer pausas y a  relajar nuestro sistema nervioso, para ir construyendo resiliencia y así poder mantenernos en la zona óptima y recobrarnos más rápidamente cuando tengamos que salir de ésta. Entre las actividades recomendables que nos van a ayudar a gestionar el estrés emocional y las presiones del conflicto tenemos: hacer ejercicio, escuchar música, meditar y practicar mindfulness y orar. También ayuda pasar tiempo con amigos cercanos o familiares o con un coach o consejero.  A través del ensayo y el error podemos descubrir lo que funciona mejor para nosotros. El autor comenta que para él los mejores momentos para pensar surgen mientras camina. Andar le ayuda a aclarar su mente, dejando espacio para la creatividad y percepción,  equilibrando  sus estados de ánimo,  ayudando a  construir resiliencia emocional.

Al ser muy complicado recordar la necesidad de hacer una pausa cuando estamos en medio de un conflicto Ury recomienda crear lugares y momentos intencionadamente para hacer una pausa, construyendo, así, un balcón. La planificación por adelantado ayuda.

Construir un balcón puede significar simplemente diseñar un descanso planificado o una serie de pausas, en lo que puede ser una reunión o encuentro complicado, o puede ser decidir con antelación que la primera reunión se va a centrar en el entendimiento mutuo y que las cuestiones más críticas se van a discutir en un segundo encuentro tras una noche de descanso. Puede, asimismo, implicar la incorporación de un paseo dentro de una tensa sesión de trabajo donde los participantes puedan entrar en contacto con la naturaleza y caminar juntos. Una pausa planificada puede actuar como red de seguridad en una reunión complicada.

Construir un balcón puede, también, consistir en reclutar una persona de confianza a la que podemos llamar para que nos ayude siempre que sintamos que nos estamos volviendo reactivos. Por ejemplo los negociadores en caso de secuestro con rehenes nunca negocian solos porque saben lo sencillo que resulta sentirse emocionalmente superados cuando la vida de personas está en riesgo. Prefieren trabajar con compañeros que se convierten en sus “balcones” .

En definitiva, construir un “balcón” en un conflicto, significa escoger y diseñar un espacio físico en el que todas las partes puedan hacer una pausa. Construir un “balcón” fuerte y robusto con antelación puede ayudar a contener las reacciones naturales de las personas y abrir nuevas posibilidades que, de otra forma, no surgirían.

El proceso de transformar un conflicto comienza con tranquilidad: con una pausa. Hacer una pausa es el primer paso esencial en el “camino de lo posible” , es el momento en el que realizamos la elección fundamental a la hora de gestionar un conflicto: hacerlo de forma constructiva o destructiva. Es la llave que nos permite escapar de la prisión del conflicto destructivo.

 

CÓMO ENFOCAR BIEN LA AMABILIDAD EN EL ENTORNO LABORAL

 

Nadav Klein, Ellio Gattegno y Rachel Eva Lim en INSEAD Knowledge del pasado 9 de junio plantean que la amabilidad puede ser algo más que hacer cosas agradables por los demás o hacerles felices.

Ya han pasado los días en los que la crueldad y dureza eran sinónimos de hacer negocios. En la actualidad la amabilidad es ensalzada por muchos como una virtud importante en el entorno laboral. Diversos investigadores han destacado su potencial para impulsar el bienestar de los profesionales en entornos de trabajo híbrido y su contribución para obtener resultados positivos y muchas compañías están ya expresando su compromiso con valores asociados a la amabilidad.

Definida simplemente como hacer cosas amables por los demás es universalmente apreciada. Pero la recomendación de ser amable, puede ser como la de hacer ejercicio, buena en principio, pero poco práctica si no se considera el ámbito y la dosis: cómo y cuánto debemos ser amables en el trabajo, con qué frecuencia, tenemos que ser amables hasta llegar casi a la inmolación o es suficiente con ser un poco amables para recoger los beneficios de la amabilidad.

Klein, en un artículo anterior, comentaba investigaciones académicas realizadas en diversos países que ponían de manifiesto que la amabilidad tiene unos límites y que los beneficios para la reputación y sociales de la amabilidad tocan techo en un punto en el que las acciones y comportamientos se encuentran con las normas aceptables en el entorno laboral: actuar como un ser humano decente y habremos llegado al punto óptimo en el que los beneficios de mostrarnos amables exceden los costes personales.

Los autores, ante esta realidad,  sugieren como formas más beneficiosa de actuar con amabilidad en el trabajo, que expandamos la definición del término amabilidad para incluir acciones de liderazgo que beneficien a las personas a corto y largo plazo. Estos tipos de amabilidad son:

1.- Amabilidad interpersonal

Esta clase de amabilidad se define tradicionalmente como ser agradable con los demás, como cuando nos ofrecemos a ayudar en un proyecto, hacemos un cumplido o llevamos un café de su marca favorita a un compañero. Sirve para crear un espíritu de camaradería y para elevar el bienestar de aquellos que nos rodean.

Aunque es importante tiene sus límites, ya que la felicidad no es el único resultado que deseamos de un empleado. Es una emoción positiva que es relativamente corta de duración, ya que las personas rápidamente nos adaptamos hasta a los hechos más inspiradores. Existen dos beneficios a más largo plazo que puede ofrecer la amabilidad si ampliamos su ámbito.

2.- Amabilidad práctica

Implica hacer lo que podamos para ayudar a que los demás hagan sus trabajos mejor. Esto se puede lograr pensando en las oportunidades y recursos que nuestros equipos tienen para hacer su trabajo y distribuirlos de forma eficiente ( cambiar a las personas de trabajos en los que no encajan , buscando otros más apropiados o marcar metas desafiantes con el apoyo suficiente para alcanzarlas, por ejemplo).

En su núcleo, la acción básica de liderazgo implicada en la amabilidad práctica es el dar un feedback sincero y no evitar ofrecer el negativo si es necesario. Su resultado no es necesariamente la felicidad, sino empoderar a los miembros de nuestro equipo para que desempeñen su trabajo de la mejor manera posible en función de sus habilidades.

Existe una contradicción entre hacer que los individuos sean felices a corto plazo y ayudar a las personas a tener éxito en sus trabajos a largo plazo. Los líderes deben dominar esta contradicción si quieren mostrar amabilidad práctica, que ayuda a las personas a incrementar no solo sus resultados sino, también, su impacto al poder conseguir más cosas y sentirse más plenos al tener más dominio y libertad en sus carreras.

3.- Amabilidad para el desarrollo

Su perspectiva es a más largo plazo. Consiste en ayudar a las personas a adquirir habilidades para poder subir de nivel. Aquí el centro son las personas, mientras en la amabilidad práctica está en los trabajos que desempeñan.

Primero requiere identificar cuál es el siguiente nivel para cada persona ( en algunos casos puede ser una promoción y en otras un cambio hacia otro departamento, por ejemplo. El siguiente paso es ayudar a conseguir llegar al nivel deseado, ofreciendo la oportunidad de adquirir las competencias necesarias, delegando tareas apropiadas, cuando estén preparados, por ejemplo.   

Implica, también, actuar como mentor, tomando en serio las carreras y futuros éxitos. Requiere incorporar sus metas al tiempo que ofrecemos nuestro input, ganando su confianza y respeto e impulsándoles cuando veamos que se están retrayendo. Es una forma de amabilidad más demandante que el limitarnos a hacer cosas agradables por ellos. Pero las recompensas son mayores, no solo para los empleados, sino para los líderes también.

LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS PARA PREVENIR ERRORES

 

Amy Edmondson en “Right kind of wrong. The science offailing well” que estamos comentando, plantea que todos nosotros operamos dentro de sistemas en nuestras vidas diarias ( sistemas familiares o ecosistemas, por ejemplo). Por esta razón el ser conscientes de los sistemas, especialmente de cómo pueden producir fallos no deseados, es una habilidad esencial en la ciencia de saber cómo fallar bien.

Los resultados de un sistema es importante tener en cuenta que no vienen moldeados tanto por sus partes individuales, sino por cómo se relacionan unas partes con otras. La palabra sistema se refiere a una serie de elementos ( o partes) que se unen para formar un conjunto con un significado, esto es una entidad reconocible, sea una familia, una empresa, un coche o un equipo de futbol. Los sistemas exhiben sinergia: el total es más que la suma de las partes o, dicho de otra forma, el comportamiento del total no se puede predecir por el comportamiento de las partes examinadas de forma separada. Solo considerando las relaciones entre las partes podemos explicar el comportamiento de un sistema. Existen sistemas fabricados por el hombre y otros procedentes de la naturaleza, pero en todos los casos lo que más importa es cómo sus elementos se relacionan entre sí.

Los sistemas con complejidad interactiva y con un acoplamiento estrecho son más vulnerables ante el colapso o las averías. Al dedicar tiempo a considerar cómo trabaja un sistema muchos fallos o errores complejos se podrían evitar. Debemos comenzar, para ello,  por comprender cómo se interrelacionan los elementos de un sistema y las vulnerabilidades que esas relaciones crean. Cada vez que expresamos que un accidente era algo esperado estamos intuyendo que el sistema era vulnerable ante los errores.

Los errores complejos, como ya hemos comentado, tienen múltiples causas, pero normalmente nos conformamos con encontrar una sola causa o culpable. Generar el hábito de buscar las relaciones entre los elementos en un sistema nos permite anticipar y prevenir todo tipo de fallos o errores y a aprender más sobre los errores que finalmente se producen. Muchos de ellos podían haber sido predecibles si nos hubiésemos preocupado por considerar el sistema.

Una vez que comenzamos a observar a los sistemas y a ver las conexiones entre sus partes, podemos empezar a ver formas para alterar los sistemas más importantes en nuestra vida u organización para reducir errores indeseados y para promover una mayor innovación, eficiencia y seguridad u otros resultados valiosos. El ser conscientes de los sistemas también nos ayuda a no sentirnos tan mal cuando las cosas nos van mal en nuestra vida personal o laboral. Cuando empezamos a ver los sistemas con una mayor claridad entendemos mejor que no somos nosotros los exclusivos  responsables de la mayor parte de los errores que ocurren. Podemos sentirnos responsables por nuestra contribución a esos errores y decidir hacerlo mejor la siguiente vez, pero sufrir menos con la idea de que somos los únicos responsables.

El pensamiento sistémico no es una panacea y, simplemente aprender sobre él no va a solucionar mágicamente los problemas creados por su ausencia, pero, con la práctica repetida, nuestros hábitos de pensamiento pueden cambiar para incorporar la conciencia sobre los sistemas y la importancia de las interrelaciones entre sus elementos.

Practicar el pensamiento sistémico comienza expandiendo conscientemente nuestra visión de nuestra preferencia natural por el aquí y ahora para incluir en otro lugar y más tarde. Dos sencillas preguntas pueden ayudar:

a).- ¿Quién y qué más se puede ver afectado por esta decisión y acción?

b).- ¿Qué consecuencias adicionales puede tener esta decisión o acción en el futuro?

En muchas ocasiones sabemos que debemos tener cuidado con las soluciones rápidas pero  las tomamos ignorando o no haciendo la conexión con la parte en la que el problema es recurrente o empeora y caemos en la trampa del “arreglo que falla”. Esta clase de dinámica de sistema describe una solución a corto plazo que termina exacerbando el problema que se suponía iba a arreglar.

Nuestros modelos mentales son parcialmente responsables. Un modelo mental es un mapa cognitivo que captura nuestras nociones intuitivas  sobre cómo algo en el mundo externo funciona. Su poder viene de dar por sentado, ya que no prestamos atención conscientemente a nuestros modelos mentales, pero sustentan nuestra comprensión sobre cómo funcionan las cosas:  lo que modela nuestras respuestas de muchas formas invisibles. Más aún los modelos mentales codifican las creencias sobre causa y efecto. Esto no es ni bueno ni malo, solo describe cómo funciona nuestro cerebro. Los modelos mentales son muy valiosos para ayudarnos a que el mundo caótico y complejo que nos rodea tenga un sentido y para que podamos navegar por él sin sentirnos paralizados e incapaces de tomar las decisiones más simples, al enfrentarnos a la complejidad. Pero nuestros modelos mentales usualmente no incluyen los efectos de los sistemas hasta que aprendemos a hacer una pausa y cuestionamos nuestro pensamiento automático.

Tendemos a pensar sobre causa y efecto como si operasen en una sola dirección y tiempo ligado, de forma local: X produce Y. Por ejemplo: decir que sí a que mi hijo se inscriba en un equipo de futbol que tiene que desplazarse con frecuencia pienso que  le va a hacer  feliz, por lo que acepto su petición. Pero no nos damos cuenta que como un previsible resultado Y puede ser la causa de algo distinto Z ( el resto de la familia puede tener que ver alteradas sus costumbres por los desplazamientos, por ejemplo).

Si, por ejemplo, para solucionar una sobrecarga de trabajo trasladamos una reunión fijada esta semana a la próxima, podemos estar ocasionando un problema mayor la siguiente semana. ¿Qué podemos hacer en este caso? Una alternativa consiste en hacer una valoración seria de la capacidad del sistema (nuestra capacidad) para asumir procesos, priorizando aquellos más importantes para nosotros y rechazando el resto. Si no lo hacemos no terminaremos bien. Los arreglos fallan porque los síntomas demandan una respuesta, con frecuencia con urgencia, desencadenando una solución que alivia los síntomas a corto plazo, pero que ocasiona consecuencias que empeoran el problema con el tiempo.

Los problemas pueden surgir porque hasta los profesionales más experimentados intentando hacer lo correcto caen en la trampa de favorecer el aquí y ahora sobre el más tarde y en otro lugar.

Anita Tucker, profesora en la Universidad de Boston y la autora, para analizar este fenómeno, estudiaron el trabajo de enfermeras realizando docenas de tareas que les ocupaban en sus largos turnos de trabajo. Anita observó que las enfermeras se enfrentaban a fallos en los procesos con mucha frecuencia, casi uno a la hora. Consideraban fallo en un proceso a cualquier hecho que alterase la habilidad de cada enfermera para completar una tarea, tal como la escasez repentina de algún medicamento o de ropa de cama.

Las investigadoras descubrieron que las respuestas de las enfermeras a los fallos en los procesos se podían encuadrar en dos categorías:

a).- Solución de problemas de primer orden: buscar la forma de completar la tarea sin abordar las causas del problema: por ejemplo ante la falta de ropa sábanas en su unidad ir a otra para coger lo necesario. Problema resuelto con mínimo esfuerzo y tiempo. La enfermera ha tomado  la iniciativa  y atendido bien a su paciente, sin tener en cuenta el problema que podía estar causando en la otra unidad.

b).- Solución de problemas de segundo orden. Las enfermeras actuaban de esta forma solo en el 7% de los casos , buscando  ir a la causa y solucionarla, para evitar que el problema volviese a presentarse. Por ejemplo, en el caso comentado podía ser informar a la supervisora o persona responsable de  la ropa de cama sobre la escasez. Podemos entender fácilmente las razones por las que las enfermeras actuaban de esta forma, pero quedaban vulnerables ante la continua frustración porque los fallos continuaban produciéndose.

Al analizar el trabajo de cuidado de las enfermeras en el hospital como un sistema Edmondson y Tucker pudieron observar que, la forma de solucionar problemas de primer orden, aunque resultase  eficaz a corto plazo, empeoraba el sistema con el tiempo, ya que este tipo de solución de problemas amplia, a la larga, las barreras para la ejecución eficiente de las tareas. Por ejemplo en el caso de las enfermeras, muchas de ellas, experimentaban un sentimiento de “héroe”, al actuar de forma que los pacientes recibiesen el cuidado que merecían. Pero este sentimiento lastraba su motivación para buscar una solución de segundo orden y con el tiempo contribuía a que terminasen en una situación de burnout, debido al trabajo extra que, sin ser conscientes, estaban realizando.

Cuando utilizamos la solución de problemas de segundo orden estamos modificando los límites de nuestra decisión o acción, ampliando nuestro sistema y así podemos encontrar los factores y dinámicas relevantes que pueden estar interviniendo. Debemos comenzar, pues, por redibujar los lindes del sistema, para ir más allá de simplemente reaccionar ante un problema en el momento y dar un paso atrás y anticipar las consecuencias derivadas de las decisiones que tienen sentido en el aquí y ahora. Por ejemplo si consideramos la forma de gestionar el estrés de muchas personas, ésta puede ser al principio  a través del alcohol para relajarse. Pero si extendemos los límites podemos encontrar que el ejercicio es otra forma de aliviar el estrés y mejorar nuestra salud a largo plazo.  De esta forma estamos ampliando los límites de un sistema para introducir un nuevo elemento (ejercicio) para contrarrestar la erosionante dinámica (dependencia del alcohol) creada por una solución que fracasa.

Al redibujar conscientemente los límites de un sistema podemos identificar otros factores que están afectando los resultados que nos importan. Estamos buscando factores que pueden producir resultados indeseados, así como otros que pueden ayudar a cambiarlos.

Por tanto, tenemos que pensar los sistemas a la hora de diseñarlos con más profundidad. Para ello debemos comenzar por tener claro lo que queremos conseguir. El problema surge porque las prácticas de gestión suelen ser diseñadas por expertos en una parte de un sistema organizativo complejo, reflejando una lógica que tiene sentido para ellos, mientras consecuencias no pretendidas en otra parte del sistema aparecen para arruinar los planes mejor concebidos. El pensamiento sistémico conduce a un mejor diseño de sistemas de forma que muchos elementos refuercen la prioridad clave, sea calidad o seguridad o quizás innovación.

Apreciar las dinámicas de los sistemas es la última de las tres competencias necesarias para practicar la ciencia de fallar bien. Después de la autoconciencia y de la conciencia de la situación, tenemos la conciencia sobre el sistema. Dominar esta última comienza por entrenarnos para buscar el todo en lugar de hacer un zoom hacia el interior, como hacemos normalmente, para fijarnos en las partes. Se trata de ampliar nuestro foco, aunque sea brevemente para redibujar las lindes y ver algo más, junto las relaciones que las moldean.

Gran parte de nuestra formación y experiencia laboral nos ha enseñado a convertirnos en expertos en partes, minimizando el valor de buscar las relaciones que las unen. Podemos aprender a ver y apreciar los sistemas y utilizar este conocimiento para reducir fallos prevenibles.

También, el considerar los sistemas nos ayuda  a ver que nos somos totalmente responsables de los fallos que se producen cerca de nosotros. Esto no significa que no debemos ser responsables por nuestras contribuciones a los mismos, sino que somos partes de sistemas más amplios con relaciones complejas que están más allá de nuestra capacidad de predicción o control. Esta perspectiva ha jugado un papel vital en el moderno movimiento de seguridad del paciente, especialmente para ayudar a las personas a notificar rápidamente las cosas que han ido mal o si tienen dudas sobre algo. El pensamiento sistémico fomenta el diseño de sistemas mejor preparados apara alcanzar las metas deseadas, especialmente de innovación, seguridad o seguridad.

 

LA TRAMPA DE LA INCERTIDUMBRE

 

Julie Winkle Giulioni en SmartBrief on Leadership del pasado 12 de junio plantea que la incertidumbre no va a desaparecer próximamente por lo que ofrece una serie de estrategias para abordarla y seguir adelante.

No podemos negar que los entornos laborales actuales son impredecibles, con mercados cambiantes, expectativas nuevas de los empelados continuas, nuevas tecnologías, etc,, por lo que la certidumbre una de las señas de identidad de un liderazgo fuerte y potente se ha convertido en una rareza. Pero tanto los clientes  como los profesionales demandan una estabilidad y certeza a sus líderes.

Ante esta situación la autora propone, en lugar de intentar eliminar la incertidumbre, gestionarla estratégicamente y con habilidad, siguiendo las siguientes estrategias.

I.- CAMBIAR DE “ESPERAR Y VER” A “VIBRAR Y PIVOTAR”

Una de las respuestas más dañinas ante la incertidumbre es la parálisis. Esperar hasta que cada detalle está resuelto puede parecer sensato y responsable pero produce con frecuencia oportunidades perdidas, frustración y falta de compromiso. Por tanto, debemos facilitar respuestas rápidas basadas en la mejor información disponible. En lugar de pensar en plazos anuales o cuatrimestrales, pensar en horizontes de 30 días, por ejemplo, anclados los planes en el presente. Etiquetando decisiones en el ahora en lugar de para siempre los equipos pueden ir hacia delante sin el peso de necesitar contar con todas las respuestas. Este tipo de pensamiento provisional promueve la seguridad y confianza y reduce el temor  hacerlo mal, porque los ajustes se consideran herramientas y no errores. Consiste en entender que en tiempos inciertos los movimientos firmes hacia delante son más valiosos que la parálisis en busca de la perfección.

II.- CREAR FALLOS SEGUROS

Cuando lo que está en juego es importante los líderes buscan la certidumbre, con frecuencia por medio de estrategias sobre fallos que prometen eliminar el riesgo. Pero en entornos complejos y cambiantes con rapidez no se puede esperar a contar con un plan perfectamente seguro. Un enfoque más realista y seguro es procurar ir hacia  los fallos seguros.

Éstos son experimentos pequeños, intencionados, diseñados para generar perspectiva sin desencadenar consecuencias de gran calado. Permiten que los equipos prueben ideas, observen resultados y se adapten consecuentemente. Cuando creamos pruebas de baja incidencia estamos promoviendo riesgos calculados y tallando un espacio para equivocaciones que enseñen en lugar de arruinar. Estos microfallos van a facilitar la toma de mejores decisiones y contribuyen a la construcción de resiliencia ( y, quien sabe, el resultado pueden ser microéxitos).

III.- HACER DE LA CLARIDAD LA NUEVA CERTIDUMBRE

Kevin Eikenberry mantiene que: “la claridad es el antídoto para la incertidumbre). Y, en tiempos donde las respuestas son incompletas o los líderes no son capaces de facilitar una certidumbre, siempre pueden ofrecer claridad.

Para hacerlo hay que comenzar por reafirmar lo que no cambia: las razones detrás del trabajo, la visión que mueve la organización y los valores que anclan la toma de decisiones. Esto ayuda a la priorización de lo que más importa.

Cuando las personas comprenden los valores que subyacen y los principios operativos que deben mover a las decisiones pueden seguir hacia adelante con más seguridad aunque el camino por delante se mantenga incierto. La claridad de propósito se convierte en la mano firme que ayuda a que nos mantengamos centrados y alineados en medio de los cambios..