LIDERAZGO HUMANO:LA IMPORTANCIA DE LA PACIENCIA I

Marcel Schwantes en “Humane Leadership. Lead with radical love , be s kick-ass boss”, que estamos comentando, plantea que vivimos en una sociedad que valora la gratificación inmediata, en la que tomamos decisiones apresuradas de las que luego nos arrepentimos y en la que revisamos nuestras redes sociales numerosas veces en una hora buscando “me gusta” y “compartir” para validar nuestros posts y comentarios. Nos falta paciencia y demandamos las cosas sin mucha consideración por las necesidades y el bienestar de los demás.

La paciencia es la característica básica de liderazgo que abre el camino para la cultura del “Amor en Acción”. La paciencia concede  a los individuos el tiempo y el espacio para aprender, cometer errores y mejorar sin miedo a los juicios o repercusiones. En el caso de los líderes facilita que escuchen atentamente, fomenten un diálogo abierto y la solución de problemas colectiva. Y, son los líderes pacientes los que evitan las reacciones impulsivas y toman decisiones bien meditadas tras valorar cuidadosamente todas las opciones.

En entornos organizacionales de alta presión actuar con un “sentido de urgencia” es considerado con frecuencia como una señal de fortaleza. Un pensamiento convencional en el mundo de los negocios dicta que si esperamos demasiado tiempo para recoger más datos, prestar atención a los detalles, dedicar más tiempo para preparar una reunión o buscar más feedback, el momento crítico de una decisión se evaporará. En la cúpula de las organizaciones las presiones a los líderes son mayores, por parte de los accionistas, las juntas directivas, los medios y el público para cumplir sus expectativas, lo que suele conducir a la toma de decisiones en el momento, sin tiempo de reflexión, con resultados con frecuencia deficientes .

En tiempos de crisis, como ocurrió durante la pandemia del COVID, puede parecer que cada situación es una emergencia y que la elección lógica consiste en acelerar las cosas, lo que puede conducir a un mayor caos y confusión. Desgraciadamente la paciencia no es una práctica común y un líder que procesa con calma las decisiones complicadas y es lento a la hora de impulsar recibe menos atención y reconocimiento que un jefe “carismático” que presenta una imagen de autoridad pero apresurado y poco solvente en sus decisiones.

David Sluss ha publicado una absorbente investigación sobre la paciencia en la que define a ésta como: “la tendencia a actuar con calma al enfrentarnos a la frustración y adversidad”. La paciencia es activa, no pasiva, Se trata de actuar con calma ante la adversidad, no de esperar con calma. Existe una acción tras ella, pero ésta es una acción consciente y reflexionada, no impulsiva.

En el caso del COVID, por ejemplo, los líderes que eligieron responder con paciencia simplemente priorizaron el trabajo que necesitaba ser realizado. Analizaron sus objetivos y se preguntaron qué tenían que hacer en el momento para mantenerse fuertes ante la adversidad. Su paciencia mantuvo sus organizaciones funcionando, pero su nuevo lema fue: “ir lento, para poder ir rápido”

En un artículo publicado en Harvard Business Review, ("Becoming a more patient leader") , Sluss resumia su investigación y mencionaba como ejemplo a los equipos SEAL de la Armada estadounidense, que a pesar de la necesidad que tienen de ofrecer respuestas rápidas, estas fuerzsa especiales  de élite, enfocan sus misiones con un sorprendente grado de paciencia metódica a la hora de planificar y ejecutar sus acciones. Con más de 60 años de experiencia en la resolución de situaciones de alta presión han descubierto que trabajar serenamente y fluidamente minimiza los errores y la necesidad de repeticiones y nuevos intentos, con lo que las misiones se aceleran. Sluss plantea que los líderes deben entender la diferencia que existe entre rapidez operacional (moverse con prisas) y rapidez estratégica ( reducir el tiempo que tardamos en ofrecer valor).

La lección de liderazgo que podemos obtener es que si dedicamos tiempo a hacer las cosas tranquilamente y con eficiencia vamos a ser más rápidos y eficientes a largo plazo. Es un recordatorio de que en el ocasiones caótico mundo de los líderes mantener la compostura y la precisión puede conducir a mejores resultados. El lema de SEAL no trata solo de la rapidez, sino del uso inteligente y estratégico del tiempo y del esfuerzo. Es como si dijesen: “ No confundas rapidez con temeridad, tómate tu tiempo, hazlo bien y te encontrarás moviéndote a la velocidad del éxito”.

El entorno laboral está sometido a una serie de desafíos, plazos y presiones. Realizar las tareas corriendo o forzándonos en exceso puede conducir a burnout y a estrés. Al adoptar un enfoque más reflexivo los líderes pueden crear un entorno que valore el bienestar mental. Animar a los miembros del equipo a no apresurarse y al tiempo, asegurando un entorno laboral sereno, puede contribuir a crear  una cultura más sana. Es un recordatorio de que un entorno laboral sereno y en calma promueve la eficiencia y la resiliencia mental, permitiendo a  las personas navegar a través de los retos con un patrón mental más preciso y centrado.

El problema de la impaciencia es que es contagiosa. Los psicólogos llaman a este fenómeno de “contagio emocional”. Es como si fuese una “infección” social de sentimientos. Se presenta cuando las emociones y estados de ánimo de una persona se extienden por los que la rodean. Esto ocurre porque los seres humanos estamos programados para captar e imitar las emociones de aquellos que tenemos cerca.

La práctica de la paciencia no consiste en cambiar lo que pasa a nuestro alrededor, sino en cómo nos adaptamos a nuestro entorno, lo que implica utilizar nuestra capacidad de auto-regulación.

Los psicólogos describen la auto-regulación como el acto de reducir la frecuencia e intensidad de los impulsos fuertes por medio de la gestión de la carga del estrés y de la recuperación. Consiste, por tanto, en el proceso de controlar nuestros propios pensamientos, sentimientos y acciones para  alcanzar un resultado deseado. La clave se encuentra en darnos cuenta de que tenemos el poder de influir en la forma en la que percibimos y reaccionamos a las situaciones que nos rodean.

Los individuos con gran capacidad de auto-regulación son más productivos y están mejor equipados para manejar las situaciones desagradables, inesperadas  y complicadas a que nos somete la vida.

Debra R Comer y Leslie Sekerka han revisado exhaustivamente  la literatura existente sobre este tema y han encontrado que la autoregulación es el eje para el desarrollo de la paciencia. Especialmente recalcan dos técnicas:

a).- Selección de la situación. Consiste en tomar medidas para evitar ponernos en situaciones que vayan a poner a prueba nuestra paciencia. En el entorno laboral puede ser complicado utilizarla en espacios de trabajo abiertos, sin la posibilidad de aislamiento de ruidos o comentarios, por ejemplo.

b).- Reformulación de la situación para buscar una respuesta más paciente. Por ejemplo si esperamos a alguien y se retrasa, en lugar de enfadarnos emplear ese tiempo para hacer otras tareas pendientes. Nos permite modificar la situación cuando las cosas no salen como las hemos planificado y prevenir las emociones negativas.

Con la paciencia guiando nuestro camino el autocontrol nos va a alejar de decisiones impulsivas y nos va a poner  en la senda adecuada para alcanzar nuestras metas.  Mientras la auto-regulación se ocupa de gestionar nuestras emociones, pensamientos y acciones como un capitán navegando por aguas tumultuosas, el autocontrol se ocupa de decir no a tentaciones o reacciones inmediatas, como el resistir a un pastel. Ambas son vitales para nuestra salud mental y bienestar y para la forma en la que lideramos a los demás, existiendo ocasiones en las que la auto-regulación necesita dosis masivas de auto-control.

Los líderes responden de formas diferentes durante una crisis. Algunos se muestran sólidos como una roca, se mantienen serenos, abiertos, optimistas y son una fuente de luz para el equipo. Otros reaccionan mal, con arrebatos de ira, señalan a los demás como responsables y actúan de manera impulsiva realizando elecciones equivocadas que hacen que la moral y la productividad desciendan radicalmente.

Uno de los obstáculos principales que se derivan de la falta de auto-control es la ira o indignación sin filtros. La ira es una emoción humana muy poderosa. Es también muy normal, por lo que expresarla no supone que estemos “rotos” por dentro. Solo debe ser expresada de una forma sana y constructiva. Existe un momento y un lugar para la indignación apropiada y todos debemos aprender cómo gestionarla.

Si miramos hacia atrás y analizamos sus causas raíz nos daremos cuenta de que nuestra ira es una reacción ante aquello que nos está perturbando, generalmente algo sin resolver, situado por ejemplo,  en el fondo de nuestros sentimientos de ansiedad, de preocupación, de miedo al fracaso, de humillación o de  indefensión. Exhibiciones inapropiadas pueden acabar con la cultura de la organización, hacer que la confianza disminuya y conseguir  que el compromiso de nuestros colaboradores descienda estrepitosamente. Si no está bien gestionada puede convertirse en nuestro peor enemigo y sabotear nuestra capacidad de liderar bien.

La pregunta que está detrás del auto-control es la siguiente: ¿Puedo gestionar mis emociones y comportamiento para alcanzar un resultado positivo?. Daniel Goleman dice lo siguiente sobre los líderes con auto-control: “Aquellos que mantienen el control sobre sus emociones son las personas que pueden mantener un entorno seguro y justo. En éste, el nivel de situaciones dramáticas es muy bajo y la productividad muy alta. Los profesionales de alto rendimiento acuden a estas organizaciones y no están dispuestos a abandonarlas”.

Los líderes con altos niveles de autocontrol responden en lugar de reaccionar, de forma que son capaces de dar un paso hacia atrás y crear un espacio para considerar la situación desde todos los ángulos y decidir el mejor enfoque para manejar las cosas. Esto requiere paciencia, ya que ésta va a permitir procesar la situación que favorezca tener distintas perspectivas y evite las reacciones apresuradas.

La paciencia en el entorno laboral tiene una serie de beneficios, como por ejemplo, la posibilidad de mejorar  el desempeño al hacer que las relaciones interpersonales sean más agradables. Según investigaciones de Christine Pearson y de Christine Porath, cunado los compañeros en el trabajo se muestran pacientes unos con otros tienden a tratarse con cortesía y sensibilidad, con lo que las relaciones son más colaborativas y productivas. Más aún ser lo suficientemente paciente como para reconocer las necesidades y puntos de vista de los demás puede facilitar el buen trabajo en equipo. El primer paso consiste en mostrarnos abiertos e inclusivos ante las diferentes perspectivas.

Adoptar la perspectiva de otros es clave para alentar la creatividad, ya que cuando los empleados están movidos por el genuino deseo de ayudar a otros, están reforzando y recargando su motivación intrínseca. Adam Grant y James Berry en sus investigaciones han encontrado que la “motivación prosocial” fortalece la relación entre motivación interna y pensamiento creativo y que  la perspectiva juega un papel crucial en esta ecuación. Al ser nuestro entorno laboral cada vez más complejo y apresurado las investigaciones nos dicen que cuando los empleados se ponen en el lugar del otro es más probable que tengan ideas novedosas que beneficien verdaderamente a todos.

Se ha observado, también, que los individuos pacientes tienden a manejar las situaciones y personas que les rodean con una mayor serenidad y cuidado lo que hace milagros en los entornos sometidos a un exceso de presión. Asimismo en las interacciones personales en el trabajo desarrollar paciencia ayuda a tratar a personas irritantes con calma y compostura sin volvernos demasiado frustrados, lo que es bueno para nuestra salud mental.

En un estudio realizado por Deloitte digital en el que encuestaban a 2000 jóvenes dela generación Z y a 600 jefes procedentes de las generaciones Baby-boomers, X y Millennials, para examinar las relaciones laborales entre los profesionales de la generación Z y sus jefes, se les pedía a los jóvenes que  dijesen qué  características consideraban más importantes en su relación con sus jefes.. Se les ofrecían 12 opciones para elegir: vulnerabilidad, paciencia, transparencia, sentido del humor, empatía, disponibilidad, amplia experiencia, antecedentes similares, identidad similar, aceptación de su identidad, intereses similares y puntos de vista políticos similares. Los participantes debían elegir y puntuar 5 de las 12 opciones. La paciencia fue la opción más seleccionada. La razón puede ser que los jóvenes de la generación Z piensan que su desempeño no va a estar a la altura demandada si los líderes no crean las condiciones necesarias, de una manera reflexiva, para que aprendan, crezcan y tengan éxito en sus roles.

CÓMO PLANIFICAR LA SUCESIÓN DEL FUNDADOR DE UNA ORGANIZACIÓN

 

Samantha Hellauer, Sanja Kos, Julie Vermoote, Sapna Sadarangani Werner y BJ Wright en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review  plantean una serie de reflexiones y recomendaciones sobre cómo actuar cuando se retira el fundador de una empresa u organización.

Las transiciones tras la retirada del CEO-fundador pueden impulsar las organizaciones hacia la siguiente fase de crecimiento o detener su avance totalmente. Las transiciones cuando el fundador abandona la organización son uno de los momentos más estratégicos en el ciclo de vida de ésta. Si se abordan de forma correcta pueden abrir una fase de crecimiento y madurez importantes, pero si no se enfocan de forma adecuada pueden desestabilizar a los equipos  y comprometer el valor de la misma. El riesgo de fallos es dos o tres veces mayor que si las transiciones involucran a CEO.s que no son los fundadores. Ya sean públicas o privadas las organizaciones lideradas por su fundador con frecuencia se enfrentan a las mismas cuestiones cuando maduran, como por ejemplo, lo que ocurre cuando la persona que construyó la compañía se convierte en la principal razón por la que ésta no puede seguir creciendo o quiere abandonar, pero la organización no está preparada para funcionar sin su fundador.

Lo primero que hay que hacer es asegurarse de que ha llegado realmente el tiempo para la transición. Algunas compañías pueden encontrar que lo más adecuado es no cambiar si el CEO todavía mantiene su energía, credibilidad y alineación con las necesidades de la organización. En estos casos el mejor enfoque puede consistir en contratar nuevos miembros para el equipo que puedan apoyar al fundador e invertir en opciones de sucesión sin forzar una decisión inmediata.

Cuando la transición es la elección más recomendable existen dos caminos comunes:

a).- El fundador  plantea el tema de forma proactiva, como por ejemplo, si reconoce su propio burnout o limitaciones y muestra una disposición a pasar el testigo.

b).- El cambio lo proponen otros. Puede ser el caso, por ejemplo, cuando el fundador es el último en ser consciente de que su estilo o capacidades no son ya las que su organización necesita para crecer.

En ambos casos el camino no es sencillo.

Señales tempranas de que puede haber llegado el momento para una transición incluyen un declinar notable en la energía del fundador para crear o promover la disrupción, la tendencia a volver a soluciones antiguas ante nuevos retos, la  creciente frustración con el equipo y un sentimiento declinante de interés por su rol o por el futuro de la compañía.

Desde una perspectiva psicológica el mejor momento para una transición es cuando el fundador reconoce la necesidad de cambio pero todavía mantiene la energía para participar activamente en la planificación de su sucesión. Estas transiciones son más eficaces cuando se inician desde una posición de fortaleza por la que le fundador puede proponer un sucesor con claridad y convicción.  Por el contrario las transiciones desencadenadas por una crisis con frecuencia originan retos y problemas en cascada. La crisis desestabiliza la identidad del fundador y el sucesor se encuentra gestionando disfunciones organizacionales y culturales.

Las transiciones de este tipo requieren tiempo y evitarlas no es una estrategia. Aunque el fundador se muestre decidido a quedarse, los inversores y juntas deben sacar el tema pronto y mencionarlo con regularidad. Esperar a que el fundador tenga un momento de claridad o surja una crisis, con frecuencia, tiene como consecuencia decisiones apresuradas y reactivas.

El rol del fundador y de sus sucesores debe ser definido con claridad. Una transición, para que tenga éxito debe ser diseñada de forma que aproveche las fortalezas del fundador, encaje en el contexto del negocio y maximice la relación futura entre el fundador y su sucesor. Los arquetipos más frecuentes son los siguientes:

1.- De fundador a presidente del consejo de administración

Este camino puede ofrecer una continuidad y prestigio y permite que el fundador siga teniendo influencia y consideración de alto respeto. Pero raramente este rol se alinea con las fortalezas principales del fundador, que suelen incluir la creación y construcción, la innovación o la ejecución. Funciona mejor cuando el fundador realmente quiere servir como un representante de la compañía externamente y como guía estratégico internamente. Sin unas funciones, objetivos y límites  claramente establecidos este rol puede terminar siendo simbólico o nocivo para la autoridad del nuevo CEO.

2.- De fundador a consejero estratégico o director no ejecutivo

Cuando los fundadores quieren continuar implicados pero no en las operaciones diarias este modelo puede preservar el conocimiento institucional, la experiencia industrial y la continuidad cultural.

3.- De fundador a rol funcional

Este camino funciona bien cuando el fundador tiene una gran experiencia en un dominio específico. Le permite mantenerse cerca de lo que le gusta, mientras deja espacio para el nuevo CEO. Este escenario requiere una gestión cuidadosa ya que el antiguo CEO depende ahora del nuevo, por lo que establecer unas expectativas claras en cuanto a los roles, asegurar la confianza entre el fundador y su sucesor y alinear de forma proactiva los derechos de decisión son acciones esenciales.

4.- Salida del fundador

Parece la solución más sencilla ya que ofrece al nuevo CEO la autoridad completa sobre la toma de decisiones y que emprenda un nuevo capítulo. Pero puede crear un vacío cultural y estratégico. Este camino es atractivo para los fundadores que están preparados para un nuevo reto, quieren recargar “pilas” tras muchos años de intenso trabajo o sienten que su crecimiento personal ahora está en otra parte.

Independientemente de la razón antes de su marcha la compañía debe planificar la continuidad cultural y contratar o promocionar a un sucesor creíble que pueda llevar a la organización hacia delante con confianza.

Suceder a un fundador es complicado ya que éstos están emocionalmente ligados a la identidad de su compañía, suelen tener la confianza de sus equipos y, como hemos comentado, con frecuencia pueden mostrarse reticentes a dar un paso hacia atrás total. Como resultado los sucesores se enfrentan a una mezcla de presiones externas y dudas internas. Los autores sugieren hacer lo siguiente para facilitar esta situación:

a).- Mantener un ego bajo y alta autoestima

Los sucesores deben mostrar seguridad en sus capacidades y no sentir miedo a ser vistos como una apuesta segura o que están siendo utilizados como un comodín o sustituto, lo que puede llevar a que intenten sobrecompensar, distanciándose del legado del fundador  o demostrar demasiado rápidamente todo lo que valen. Los mejores sucesores se centran en construir confianza con el tiempo y en hacer movimientos bien reflexionados, no llamativos.

b)- Mostrar empatía por la cultura de la compañía

Los nuevos CEO,s con frecuencia priorizan los sistemas y el desempeño, pero también es muy importante que se sumerjan en la cultura corporativa. Los rituales, las reglas no escritas y la mitología compartida tienen un peso que los sucesores pueden no reconocer. Los fundadores pueden ayudarles a decodificar el significado que está detrás de las tradiciones y símbolos claves, con frecuencia creados de forma inconsciente.

c).- Conocer los grupos de interés

Los sucesores deben lidiar con numerosos centros de poder: el sucesor, la junta de administración y de accionistas, el equipo, etc. Para ayudarles los fundadores pueden compartir sus propias experiencias previas con dichos grupos.

d).- Aportar fortalezas relevantes complementarias

Los sucesores deben  traer consigo lo que la organización necesita específicamente en ese momento para que la organización pueda seguir creciendo, sin tratar de replicar aquello que hizo que el fundador fuese especial.

e).- Realizar cambios de forma respetuosa

Los sucesores deben discernir qué preservar y qué variar, introduciendo el cambio gradualmente sin alienar a aquellos que construyeron la organización. Los fundadores pueden apoyar a sus sucesores afirmando que el cambio es una señal de fortaleza, no de traición, y colaborando para que la evolución sea considerada como una parte de la historia del crecimiento de la compañía.

f).- Mostrar resiliencia emocional

Los sucesores con frecuencia heredan las presiones del liderazgo sin la camaradería que los fundadores han establecido. El resultado puede ser un aislamiento intenso. La habilidad para resistir la soledad y de buscar un apoyo de confianza es crítica. Los fundadores pueden ayudar escuchando en lugar de aconsejando. La empatía de los fundadores puede ser un ancla poderosa para sus sucesores.

Los autores señalan que con frecuencia los nuevos CEO,s subestiman la complejidad de lo que supone reemplazar a un fundador. Suponen que el título de CEO automáticamente les confiere autoridad. Al hacerlo pueden estar saboteando una sucesión prometedora. Los errores que se cometen con más frecuencia son:

1.- Declarar “borrón y cuenta nueva” demasiado pronto

Algunos sucesores llegan al puesto con el mandato o la idea de “profesionalizar” lo que con frecuencia significa que planean descartar el legado, modificar la cultura o reemplazar a los directivos leales al fundador. Pero  las organizaciones lideradas por un fundador con frecuencia prosperan con  procesos informales, rituales simbólicos o caos organizado. Moverse muy rápido corre el riesgo de erosionar la confianza y energía que movilizó sus éxitos previos. Los sucesores deben dedicar los primeros 90 a 120 días a escuchar, observar y decodificar las reglas no escritas. Deben ser la sombra del fundador, buscar input de los miembros con más experiencia del equipo y entender el código de operación de la cultura antes de pretender reescribirlo. Introducir cambios por etapas puede servir para minimizar el shock producido por éstos.

2.- Subestimar la influencia continuada del fundador

Aunque carezcan de un título formal los fundadores pueden ejercer una considerable autoridad sobre la cultura y un poder emocional. Los sucesores deben preguntarse qué tipo de influencia va a mantener el fundador tras la transición y quién tiene el poder realmente en la organización. Deben asegurarse las bendiciones del fundador tanto públicamente como en privado e identificar a los profesionales más leales al fundador que pueden actuar como campeones de la transición y portadores de la cultura.

3.- No incorporar al fundador como un aliado estratégico

Muchos sucesores abordan la transición como un cambio simplemente operacional, sin considerar las dinámicas emocionales y relacionales que entran en juego. Para la mayoría de los fundadores la compañía es un reflejo profundamente personal de su identidad y del trabajo de sus vidas. Cuando esto no se reconoce la resistencia está casi garantizada. Algunos sucesores se alejan de los fundadores con demasiada rapidez para afirmar su independencia o evitar conflictos. Otros fingen un alineamiento que puede volverse en su contra cuando deben tomar decisiones complicadas. En lugar de eso los sucesores deben preguntarse si el fundador realmente confía en él como líder, si le respeta y admira lo suficiente para poder construir algo juntos y cómo puede conseguir y mantener su confianza. Las transiciones que tienen más éxito integran el legado y el conocimiento institucional del fundador en la nueva narrativa de liderazgo y forjan una relación basada en el respeto mutuo.

4.- No considerar las idiosincrasias del fundador

Los sucesores deben preguntarse qué es lo que los hábitos o preferencias del fundador representan realmente. Antes de descartar comportamientos heredados deben dedicar tiempo a averiguar y comprender su significado.

 

EL CUERPO HUMANO: UNA PODEROSA METÁFORA PARA EL LIDERAZGO

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 8 de enero plantea que el cuerpo humano revela una verdad clave sobre el liderazgo: la excelencia va a surgir por la integración, no por rasgos aislados.

El cuerpo humano es un sistema fantástico, complejo, coordinado y ajustándose continuamente al cambio. También sirve como una metáfora útil para el liderazgo. Así como cada parte del cuerpo tiene un papel esencial para mantenernos sanos y fuertes, cada rasgo del líder puede ayudar a su éxito.

1.- El cerebro

Los grandes líderes piensan estratégicamente. Conectan los puntos, identifican patrones y reconocen relaciones que otros pueden pasar por alto. Así como el cerebro coordina cada sistema del cuerpo los líderes eficaces entienden cómo las decisiones que tomen en un área pueden impactar en otras. Piensan por adelantado, anticipan resultados y guían la organización con inteligencia y visión.

2.- Los ojos

La visión es esencial. Los grandes líderes ven lo que es posible. Identifican el talento oculto y los recursos escasamente utilizados. Imaginan oportunidades mientras otros se mantienen en el estatus quo. Los líderes cuentan historias, utilizan imágenes y describen las cosas vívidamente para ayudar a que los demás vean su visión.

3.- Los oídos

Los grandes líderes prestan una atención total y escuchan para entender y no solo para responder. Al hacerlo, construyen confianza, fortalecen las relaciones y obtienen perspectivas valiosas. Los líderes que escuchan bien reúnen la información que necesitan para tomar decisiones eficaces.

4.- El corazón

La pasión impulsa el desempeño. Los grandes líderes cuidan  mucho su misión y visión. Su entusiasmo es contagioso, compromete a los demás y les motiva para que hagan su mejor trabajo.

5.- La columna vertebral

La integridad es la columna vertebral del liderazgo. Los grandes líderes defienden  aquello en lo que creen, aunque sea complicado. Muestran coraje y consistencia, ganando el respeto al vivir realmente sus valores.También implementan una serie de estándares organizacionales que crean una cultura fuerte.

6.- Los pulmones

Así como los pulmones facilitan el oxígeno al cuerpo, los grandes líderes insuflan ideas y energía a sus equipos, promoviendo el compromiso y la creatividad. Saben, también, cuando hacer una pausa y cuando respirar profundamente para recargarse y ayudar a sus equipos a hacer lo mismo.

7.- Los músculos

Representan fortaleza y poder. Los líderes eficaces utilizan su poder para ayudar a las personas y organizaciones a alcanzar sus metas. Muestran su poder y fortaleza al dirigir, tomar decisiones, hacer a las personas responsables y ofreciendo feedback sincero.

8.- Los pies

Los líderes predican con el ejemplo. Las palabras importan pero las acciones importan más. Cuando los líderes son un ejemplo de los comportamientos y valores que esperan de los demás están generando credibilidad y confianza.

9.- La  voz

Los líderes hablan con claridad, confianza y convicción. Utilizan su voz para influir e inspirar a los demás para perseguir un futuro mejor. Su mensaje mantiene a las personas centradas en lo que importa de verdad

LIDERAZGO CONSCIENTE: LA CIENCIA DEL LIDERAZGO II

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas, mencionadas brevemente en una entrada anterior.

Vamos a ir analizándolas  en profundidad:

I.- LIDERAZGO CONSCIENTE

Como líderes conscientes nos mostramos serenos, estables y objetivos. Como resultado veremos las cosas con claridad, incluyendo cómo nos vemos a nosotros mismos. Por tanto, tendremos un alto nivel de autoconciencia, podremos reflexionar sobre nuestros estados emocionales y ser capaces de dejarlos a un  lado para estar completamente presentes en cada momento. Seremos capaces de vernos a nosotros y a los demás de forma objetiva y sin juicios y así, podremos ser conscientes de las fortalezas, limitaciones y oportunidades de crecimiento. Reconoceremos, también, nuestras sombras como líderes, que son estados de agitación basados en el miedo en los que utilizamos en exceso nuestras  fortalezas o evitamos actuar, especialmente ante situaciones de estrés. Al dedicar tiempo a sentir autocompasión y luego procesar y trascender los  estados bajo la "sombra", los transformamos en estados de calma y fortaleza.

Por tanto, un líder consciente se muestra sereno, estable, presente y objetivo, no excesivamente activo y reactivo. Ve las cosas con claridad, incluyendo a sí mismo. Ser consciente implica estar despierto a lo que está sucediendo, observando las cosas de manera objetiva.

El punto de partida del liderazgo consciente consiste en cuestionar de forma objetiva nuestro yo interno. Es complicado porque esta autoconciencia debe anteponerse a los procesos automáticos de nuestro cerebro. El trabajo de la neurocientifica  Lisa Feldman Barret,  sobre cómo se forman las emociones, revela que la forma automática del cerebro para procesar información no está diseñada para percibir y experimentar la realidad externa e interna.

El cerebro está diseñado para monitorizar, evaluar y predecir continuamente. Para hacerlo se centra en rastrear nuestros recursos internos, habilidades y deseos, junto a las demandas siempre cambiantes de todos los dominios de nuestra vida. Los cálculos de nuestra mente se basan enteramente en nuestras pasadas experiencias, codificadas en nuestras memorias y aprendizajes. Sin una intervención consciente nuestra mente no se va a centrar en detectar la realidad en el momento presente o en observarnos a nosotros mismos de forma objetiva.

Nuestro cerebro manda mensajes a nuestro ser consciente en forma de emociones. Nuestras emociones no son creadas en nuestra mente como respuestas directas a la realidad actual. Son construidas para avisarnos de cómo lo estamos haciendo y cómo debemos actuar después, basándose en predicciones sobre lo que puede pasar. Nuestro torrente continuo de emociones crea una realidad interna, un flujo continuo de actividad emocional.

 Lo que ocurre después es que como nuestra mente pensante trata de otorgar un sentido a ese remolino emocional. Para lograrlo y  con el fin de experimentar de una manera más objetiva la realidad necesitamos dejar a un lado nuestra realidad interna basada en emociones  y procurar que nuestra mente pase de pensar a experimentar para intentar que pueda percibir, detectar y discernir de una forma más exacta lo que está realmente pasando en el momento.

David Vago y David Silbersweig han desarrollado un marco de conciencia plena o mindfulness que tiene una serie de  pasos y que ayuda a trascender nuestras emociones agitadas y nuestras “sombras” en nuestro liderazgo, que distorsionan y sesgan las percepciones de nuestra mente sobre nosotros, sobre otras personas y sobre el mundo.

Este marco deriva de un amplio estudio sobre las redes cerebrales que intervienen en los distintos estadios de mindfulness. Los neurocientíficos utilizan el término red cerebral para describir una determinada actividad o proceso cerebral que consiste en una red de neuronas interconectadas,  que los estudios sobre imágenes cerebrales han mostrado que están asociadas a una determinada actividad cerebral.

Los pasos del marco de conciencia plena son:

PRIMER PASO: PREPARACIÓN

En esta fase estabilizamos y preparamos a nuestra mente para la integración.

1.- Sintonización mental. Imaginamos que tenemos un sintonizador mental en nuestro cerebro que podemos utilizar para sintonizar hacia arriba y hacia abajo diversas redes cerebrales.

2.- Descanso de pensamiento. Sintonizamos hacia abajo nuestras redes frontales, responsables de pensar y juzgar. De esta forma no estaremos ni analizándonos ni juzgándonos.

3.- Separación de las emociones. Sintonizamos hacia arriba nuestra red cerebral de conciencia sobre nuestras emociones, que nos va a separar de las emociones que nos han surgido. En lugar de sentir emociones fuertes las observamos. Por ejemplo, en lugar de sentirnos enfadados, percibimos un sentimiento de enfado.

4.- Focalización de  nuestra atención. Sintonizamos hacia arriba nuestra red de atención y la centramos  como si fuese un foco de luz que podemos mover dentro de nuestra mente,  que estrechamos  o ampliamos según nuestros deseos.

5.- Centrarnos en experimentar. Ponemos  nuestro foco de atención en redes en la parte trasera de nuestro cerebro que estén abiertas y receptivas y recogen la información sensorial. Nos centramos  en tener experiencias, no en pensar o sentir, sobre nuestra actividad mental y emocional.

SEGUNDO PASO: CONCIENCIACIÓN

Ahora que nuestra mente está estable y receptiva podemos experimentar nuestro estado de “sombras”. Para ello podemos recordar un incómodo estado de excitación emocional ocasionado por un reto de liderazgo. Los pasos a seguir son:

1.- Experimentar en su totalidad el agitado estado emocional de nuestra mente y nuestro cuerpo. Sintonizar hacia arriba el volumen emocional. Dejar que se eleve y expanda, como si fuese una nube de emociones, para elevarse y salir fuera. Mantenernos observando y neutrales y dentro de lo  posible, procurar mantener hacia abajo las redes de pensamiento y juicios.

2.- Poner un nombre a nuestro estado emocional. Describir el estado de excitación de forma detallada. Puede ser un estado de irritación e impaciencia o de irritación y decepción. Cuanto más exhaustivos seamos en nuestra descripción más podrá distanciarse nuestra mente y aflojar la sujeción a la que nos somete el ruido de nuestro ego.

TERCER PASO. REGULACIÓN

Este es el momento de regular nuestra “sombra”. Para ello seguimos estos pasos.

1.- Autocompasión. Sintonizar hacia arriba la amabilidad hacia nuestro estado de excitación. Sentir compasión por nuestra humanidad compartida ya que no somos ni el primer ni el último líder en sentirnos de esta forma.

2.- Aceptación. Sintonizar hacia arriba la aceptación para aceptar que ese estado de agitación es un paso necesario, aunque sea desagradable, en el camino del liderazgo.

3.- Entender el propósito.  Comprender que el propósito del estado de excitación no es desestabilizarnos, sino ofrecer una alternativa sana de integración en un estado  nuevo,  sereno y hasta más sabio.

CUARTO PASO: TRASCENDENCIA

Ahora ha llegado el momento de trascender a nuestra “sombra”. Para ello debemos:

1.- Expandir nuestras perspectivas. Buscar, generar y dar la bienvenida a una amplia variedad de puntos de vista, visiones y perspectivas sobre la situación que nos está agitando o perturbando.

2.- Dejar de lado. Cambiar el canal de sintonización trasladando nuestro foco a otras actividades como relajación, dormir bien, hacer ejercicio o pasear. De esta forma estamos concediendo a nuestra mente el espacio que necesita para automáticamente desarrollar su función natural de integración, al no estar centrada en nuestro estado de agitación.

3.- Percibir cuando sentimos un cambio. El incómodo estado se ha relajado o difuminado, tal vez tras una noche de descanso o después de una conversación generativa o una sesión de coaching o un paseo. La integración es un paseo suave.

Como podemos observar la integración es un proceso de crecimiento natural. Podemos confiar en que la integración nos libere del ruido de  nuestro ego y que incremente nuestra conciencia y objetividad.  Podremos liderar con mayor placer y menor estrés.

El foco central del liderazgo consciente es poder contemplarnos a nosotros mismos y a lo que nos influye de forma objetiva, con la interferencia mínima de nuestro ruidoso ego.

Los elementos orientados al yo de la inteligencia emocional se muestran en los líderes conscientes. Regulan su comportamiento y por tanto, cómo se presentan ante los demás, lo que va a determinar, a su vez, cómo son percibidos por los demás. Los líderes que tienen un ego o identidad fuerte en ocasiones carecen de la percepción de cómo son vistos por los demás. Y pueden tener un sentimiento inflado y poco realista de ellos mismos. Pueden creer que su ego es tranquilo y adecuado, pero su comportamiento, al menos en algunas ocasiones, puede revelar ansiedad e inseguridad. El cuerpo expresa el verdadero estado interior de su dueño, mostrando el estado interior de éste en una visión de  “pantalla completa”.

Los buenos líderes están abiertos al feedback y  escuchan atentamente cuando alguien les cuenta cómo lo están haciendo. Preferentemente esa persona debe ser un mentor, compañero o coach de confianza que les ofrezca seguridad psicológica ( elemento importante del liderazgo relacional). Los seguidores pueden aportar feedback valioso si confían en su líder. Este feedback puede ayudar al líder a ser consciente de que puede que no esté siendo tan consciente como piensa que lo están siendo.

Como conclusión los autores destacan que.

a).- Como líderes conscientes debemos mostrarnos serenos, estables y objetivos, viendo las cosas con claridad, incluyéndonos  a nosotros mismos.

b).- Como líderes conscientes observamos nuestros estados emocionales y seleccionamos los que son buenos para actuar: como por ejemplo, para poder crear, esforzarnos, persistir o o tomar un descanso y los que pensamos no son adecuados, como por ejemplo los estados de agitación o reactividad. dejando estos últimos  aparte.

c).- En común con el resto de los líderes podremos mostrar “sombras" en nuestro liderazgo, estados de ego excesivo o de evitación debidos al estrés, preocupaciones o miedos, que pueden actuar como desestabilizadores.   

d).- Para convertirnos en líderes más conscientes podemos implementar el marco de atención plena. Autoconciencia, auto regulación y autotrascendencia.

e).- Nuestro ego de líderes se tranquiliza con la experiencia, integración y madurez. Entonces nuestra objetividad se incrementa y el liderazgo nos parece más sencillo.

FELIZ 2026

 

FELIZ NAVIDAD

CÓMO ACTUAR ANTE PERSONAS COMPLICADAS

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, que estamos comentando, plantea que, con frecuencia en momentos complicados hemos escuchado el consejo de que debemos mostrar empatía e intentar alcanzar un terreno común con la otra parte. Pero en ocasiones puede no ser muy práctico si nos encontramos en una situación en la que parece que nuestra compasión está exhausta o creemos que está siendo explotada o  que quieren aprovecharse de nosotros.

La amabilidad, en solitario, no siempre funciona, si la otra persona está decidida a malinterpretarnos. Cuando esto ocurre normalmente tendemos a hacer una de estas dos cosas:

a).- Andar con “pies de plomo” adaptando constantemente nuestras palabras y acciones para evitar cualquier tipo de conflicto, a expensas de nuestra propia autenticidad y paz mental.

b).- Redoblar los esfuerzos y reproducir su energía negativa para procura pagar con la misma moneda.

Existe una tercera opción, que es la más beneficiosa y que implica utilizar nuestra nueva voz asertiva para crear respuestas que no dejen lugar para malas interpretaciones,  valientes, pero respetuosas.

Llega un momento en el que tenemos que defendernos nosotros mismos y hacer oír nuestro descontento para manifestar, con respeto e integridad, lo que es inaceptable para nosotros. Para ello lo primero que tenemos  que hacer es seleccionar bien el momento y si la persona que tenemos delante merece el esfuerzo o no.

Mostrar nuestro desacuerdo activamente y defendernos a nosotros mismos es tanto un arte como una habilidad. Fisher recomienda utilizar una serie de técnicas, herramientas y estrategias para emplear en situaciones complicadas:

I.- ANTE UN INSULTO 

Debemos entender que la otra parte quiere algo de nosotros. Ese algo es la dopamina, la hormona que hace que nos sintamos bien, que nos motiva y recompensa. Su búsqueda de dopamina tiene poco que ver con nosotros personalmente. Con frecuencia es un reflejo de sus propias inseguridades. Denigrar a los demás puede hacer que los que no tienen poder se sientan poderosos, los ignorados se sientan reconocidos y los envidiosos sientan que han ganado algo. Obtienen dopamina de la atención de ser el centro de atención o por su sentimiento de control sobre nuestra reacción negativa.

También les sirve para distraerles de sus propias vulnerabilidades al permitirles centrarse en las debilidades percibidas o que proyectan sobre nosotros. La otra persona se siente menos insegura, aunque sea momentáneamente, sabiendo que puede generarnos inseguridades, también. Se siente menos molesta sabiendo que nosotros también estamos molestos. Es un círculo en el que su sensación de plenitud  temporal se produce a costa de la autoestima de los demás.

La clave está en considerar este tipo de comentarios como lo que son realmente: un intento de provocar una respuesta, en la que no se trata de nosotros, sino de su necesidad de nuestra respuesta para sentirse bien.

Cuando nos insultan sea llamarnos algo o un ataque personal sobre nuestro carácter, apariencia, habilidades o identidad, el objetivo de estos comentarios es hacernos daño. Al recibir un insulto la respuesta que nos parece más gratificante consiste en  devolver el agravio, como por ejemplo: “ Bueno si yo soy idiota, tú eres…” . pero solo va a servir par aumentar el problema. Puede ser que nos logremos convencer a nosotros mismos que está bien hacerlo, pero ahora somos nosotros los que buscamos esa descarga de dopamina. Los “golpes” continuarán hasta que una de las dos partes recibe un sentimiento de triunfo momentáneo. No merece la pena, debemos pensar que valemos más y que no debemos caer en ese comportamiento tan poco edificante.

Fisher recomienda que cuando alguien nos ofenda o insulte probemos seguir uno de estos tres pasos:

1.- Hacer una pausa larga

Una pausa larga da a sus palabras la oportunidad de que vuelvan a ellos como un eco, repensar sus palabras y cuestionarse si las van a mantener o retirar. Y, sobre todo, el silencio les retira su dopamina.

2.- Repetir lentamente lo que han dicho

Con frecuencia el silencio es lo único que tenemos que aportar. Si se requiere algo más podemos repetirles muy lentamente lo que han dicho. En este caso nosotros somos el eco y nos estamos asegurando de que han escuchado cada palabra que han dicho.

3.- Controlar la respiración

Cuando repetimos sus palabras, o conseguimos limpiar el ambiente o echamos leña al fuego. En ese momento necesitamos apoyarnos en nuestra respiración y controlarla para asegurarnos que no enturbiamos la situación, ya que si entramos en un estado de respiración superficial existe un riesgo mayor de que caigamos en una demostración retrasada de emociones o ira y perdamos nuestra ventaja moral.

II.- ANTE UNA ACTITUD CONDESCENDIENTE O DE MENOSPRECIO

Comentarios del tipo: “Déjame que lo exponga en términos en los que me puedas entender” o “ ¡Qué bien¡ Por fin has perdido peso. Bien por ti” , van dirigidos a subestimar nuestros esfuerzos, inteligencia o estatus. Estas observaciones con frecuencia son indirectas, ocultas, bajo un halago o amabilidad fingidas, que buscan reducir nuestra significancia.

En estos casos el autor recomienda:

1.- Pedirles que repitan lo que han dicho

Diciendo, por ejemplo: “Necesito que repitas eso”, o “Necesito que digas eso otra vez” o “No me he enterado bien del todo. ¿Podías repetirlo?”

Cuando lo hacemos estamos acabando con su diversión (dopamina). Es como lanzar un paño mojado sobre sus palabras, no se lo esperan y se sienten incómodos, con lo que la respuesta suele ser rápida y consistir en frases como: “No, si no importa,….””si realmente quería decir …..”, mientras reajustan sus respuestas.

2.- Pedir una respuesta de resultado

Independientemente de que tengan el valor de repetir el comentario, nosotros debemos responder utilizando una pregunta de resultado. Este tipo de pregunta busca destacar y proyectar la reacción que trataban de provocar. Por ejemplo podemos preguntar:

a).- ¿Deseabas que eso me doliese?

b).- ¿Querías que eso me avergonzase?

c).- ¿Eso pretendía hacer que me sintiese pequeño o inferior?

d).- ¿Te sentiste bien al decir eso en voz alta?

3.- Responder con el silencio

Independientemente de su respuesta podemos dejar que el silencio sea nuestra respuesta. Puede ser mejor no responder. Normalmente terminarán diciendo que estaban bromeando o empezarán a intentar retirar lo dicho. Podemos dejar que su mal comportamiento perdure mientras nuestro silencio muestra que nosotros somos los que tenemos el control y la compostura.

III.- ANTE UNA ACTITUD GROSERA O DESPECTIVA

Comentarios del tipo: “Oh¡ todavía estás hablando”, “nadie te lo pidió o preguntó” o “me siento más tonto después de escucharte”, son muy comunes y muestran una falta de respeto. Pueden ser directos o indirectos y son desagradables. El objetivo de estos comentarios es invalidar nuestros pensamientos y creencias.

Cuando alguien se comporte con nosotros de esta manera Fisher recomienda seguir los siguientes pasos:

1.- Hacer una pausa corta

Lo suficientemente larga para considerar sus palabras para decidir si lo que han dicho merece que le dediquemos nuestro tiempo y esfuerzos

2.- Hacer una pregunta sobre su intención

Esta clase de preguntas son similares a las orientadas a un resultado pero están centradas en un input, buscando destacar el sonido de sus palabras para explorar e investigar su intención. Podemos utilizar preguntas como:

a).- ¿Pretendías parecer grosero o despectivo?

b).- ¿Querías que sonara tan cortante y brusco?

c).- ¿Qué pretendías con esa afirmación?

d).- ¿Cómo esperas que reaccione ante eso?

e).- ¿Pretendías dañar o ayudar?

3.- Esperar

La mayor parte de las veces la otra persona procurará aclarar o pedir disculpas y reajustar su comentario con algo como: “ O cielos, no, no, nada de eso, lo que yo quería decir es….” Si esto ocurre debemos felicitarnos porque habremos evitado llevar las cosas a un plano personal y potencialmente perjudicar una relación.

Si, a pesar de todo, su intención tenía mala voluntad mejor callar, ignorar  y seguir adelante