domingo, 21 de mayo de 2017

JUICIO Y VISIÓN. LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER V


Timothy R. Clark, en su libro Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”,  plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. Los pilares en los que se apoya el carácter son: integridad  y humildad, responsabilidad y coraje. Si el carácter, como hemos visto en entradas anteriores,  es la infraestructura la competencia es la superestructura. Tras analizar las dos primeras competencias: aprendizaje y cambio tenemos que:

EL TERCER PILAR DE LA COMPETENCIA ES EL JUICIO. En la actualidad el ecosistema del mundo de las organizaciones va más allá de las barreras tradicionales de los mercados locales, la competencia directa y los clientes habituales. Los líderes necesitan ampliar su cisión y apoyarse en su juicio para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.  Pero muchos líderes todavía  las toman sin considerar los altos riegos de apoyarse en datos escasos, información anecdótica y evidencia trivial cuando  en realidad cuentan con una gran cantidad de información disponible. Los líderes para evitar caer en esta situación deben hacerse, entre otras,  las siguientes preguntas:

a).- ¿Cómo estoy estudiando el mercado?

b).- ¿Cómo estoy analizando la competencia?

c).- ¿Cómo estoy detectando las señales tempranas de oportunidades y de riesgos posibles?

d).- ¿Cuento con un marco integrado para ayudarnos a recoger, agregar e interpretar información de diversas fuentes que pueden tener importancia para la posición competitiva de mi organización?

El psicólogo de Harvard, Howard Gardner, argumenta que los líderes necesitan mentes capaces de sintetizar para detectar las conexiones entre fragmentos de conocimiento. Al incrementarse la rapidez de los cambios los líderes deben ser capaces de detectar las primeras señales de cambio, de anticiparse a los movimientos del mercado, de calcular las disrupciones potenciales y de prepararse para su llegada.

Al final todo va a depender del juicio. El autor lo define como el filtrado, organización y conexión de la información, de la lógica de los valores y de los objetivos. Consiste en pensar sobres las diferentes vías de acción y en las consecuencias. Tenemos pues, que influyen: la información, la lógica, los valores, los objetivos, la experiencia y las posibles consecuencias de nuestra decisión.

Los investigadores llaman pensamiento sistémico a la capacidad de ver todas las piezas y partes que van a influir en una decisión. Algunas personas tienen un don natural para contemplar un sistema complejo y dinámico de forma holística, considerando la interacción entre sus partes y de pensar en las distintas alternativas de acción.

El principio básico es que una mayor complejidad va a implicar una mayor ambigüedad. Independientemente de lo complicado que vaya a resultar el sintetizar y seleccionar la información y el ejercitar nuestro juicio existen cuatro criterios fundamentales que tenemos que tener en cuenta:

1.- El valor que va a resultar de esta línea de acción.

2.- Los costes de seguir este camino.   
         
3.- El tiempo requerido para llevarlo a cabo.

4.- Los riesgos derivados de esa línea de acción.

Algunas veces contaremos con datos cuantitativos y en otras ocasiones no dispondremos de ellos, pero si los tenemos no debemos olvidar que los datos pueden señalar la respuesta pero que somos nosotros quienes tenemos que tomar la decisión. El juicio con el que vamos a decidir es una combinación de datos, lógica, intuición e inspiración.

El juicio se ocupa de interpretar lo que todavía no es obvio. Una forma de contemplar las situaciones es hacerlo clasificándolas  en tres categorías de desafíos adaptativos que nos harán que las consideremos como:

a).- Una oportunidad. Es un reto adaptativo que nos ofrece un beneficio potencial, tanto a nosotros, a nuestro equipo o a nuestra organización, y que no supone riesgo de posibles daños. Ante ella debemos responder interpretando las fuerzas probablemente emergentes y sus posibles impactos. Aparece de dos formas:

1.- Distante y en una nebulosa, por lo que es poco clara y esconde sus ganancias potenciales por lo que supone un riesgo para el líder para responder pronto ya que los resultados parecen inciertos al estar contemplando posibilidades sin contar con datos que las avalen. Como consecuencia responder ante ella puede ser una locura o un acierto.

La mayor parte de las oportunidades son de este tipo. La distancia oculta las posibles recompensas, pero algunas personas son capaces de verlas y las aprovechan. Cuando una competencia se convierte en visible para todos los competidores las potenciales ventajas disminuyen o se pierden.

2.- Cercana y clara.

b).- Una amenaza puede producir daños potenciales y ningún supuesto beneficio. Ante ella debemos responder reaccionando ante el inminente peligro.

c).- Una crisis supone una posibilidad de cierto daño y la obligación de confrontar la realidad y aceptar que nos enfrentamos a una crisis.

Es frecuente que algunos retos adaptativos sigan un patrón en el que comienzan como una oportunidad, se convierten en amenazas y finalmente propician la aparición de crisis. Otro segundo patrón es aquel en el que una oportunidad surge fugazmente y luego desaparece y se pierde para siempre. Finalmente un reto adaptativo puede aparecer repentinamente como una amenaza o hasta una crisis  sin señales previas que nos pongan en guardia.

Otro aspecto que juega un papel importante en el resultado de nuestros juicios es el del tiempo. Las jugadas brillantes se basan en estar programadas para ejecutarse en el momento adecuado. No debemos olvidar el siguiente principio: los problemas que no resolvamos de forma proactiva deberemos solucionarlos de forma defensiva.

Cuando los líderes toman una decisión lo importante no sólo el contenido sino el momento en que se adopta, que en ocasiones puede ser el factor determinante para el éxito. No debemos olvidar que además de la decisión sobre el contenido tenemos dos posibilidades de equivocarnos: actuar demasiado pronto o hacerlo demasiado tarde. Los líderes, por tanto, deben valorar cuál es el momento oportuno y considerar los siguientes factores: la claridad, la urgencia, el tiempo de respuesta, las opciones disponibles y el margen de error con que cuentan respondiendo a las siguientes preguntas:

1.- ¿El reto al que se está respondiendo está claramente definido? En ocasiones los líderes retrasan la respuesta o no responden a las oportunidades porque no consiguen verlas con claridad y no se quieren arriesgar a tener que enfrentarse a la incertidumbre. Es más fácil comprometerse más tarde con una realidad que comprometerse antes con algo que es sólo una posibilidad.

2.- ¿Con qué nivel de urgencia debe responder la organización? La urgencia se suele basar en tener una visión muy clara, si no se tiene la urgencia se considerará de baja intensidad.

3.- ¿Cuánto tiempo tenemos para responder? La procrastinación es una opción legítima pero debemos asegurarnos de utilizarla para conseguir ventajas.

4.- ¿Qué opciones tenemos a nuestra disposición? Si disponemos de algún tiempo podremos valorar una variedad de alternativas  disponibles. Si existe una amenaza al contar con menos tiempo podremos analizar menos posibilidades y en el caso de enfrentarnos ante una crisis en muchas ocasiones el líder sólo tendrá una opción ante la falta de tiempo y necesidad de una respuesta rápida.

5.- ¿Cuál es nuestro margen de error?          

Un aspecto en el que el líder tienen que demostrar su buen juicio es en el de seleccionar y desarrollar a a sus colaboradores. Maquiavelo escribió: “El primer método para valorar la inteligencia de un mandatario es mirar a las personas que le rodean”. Nuestro equipo refleja nuestro juicio, por lo que tenemos que tener en cuenta las reflexiones de Antoine de Saint- Exupèry en “El principito”: “Para los hombres vanos los demás son admiradores”. Los líderes deben ser conscientes, también, de que deben delegar todo lo que puedan mientras manejan de forma prudente el riesgo. Compartimos el trabajo con los demás por dos razones que son:

a).- Recibir la ayuda necesaria. Multiplicando nuestras fuerzas al incrementarse la contribución total.
b).- Ayudar a los demás a desarrollarse.

La delegación adecuada implica facilitar la dirección, la formación, la visión y el estímulo en primer lugar y posteriormente la responsabilidad y la evaluación.

Si queremos, como líderes, mejorar nuestro juicio y eficiencia a la hora de ayudar al desempeño y progreso de los demás debemos tener dos factores en mente:

1.- La afiliación entendida como nuestra habilidad para establecer y mantener fuertes relaciones con otros.

2.- La responsabilidad que implica que hacemos a los demás responsables de las tareas que les delegamos.

Las combinaciones entre ambos originan cuatro patrones frecuentemente observables en el comportamiento de los líderes de los que tres son disfuncionales y reflejan poco juicio por parte de éstos. Estos son:

a).- El “compadre”. Se caracteriza por su alta afiliación y baja exigencia de responsabilidad porque quiere caer bien a todos y piensa erróneamente que si pide responsabilidades va a arruinar las relaciones. Con el tiempo este patrón crea resentimiento en  los colaboradores de alto desempeño. Los profesionales empiezan a creer que no les deben pedir ninguna responsabilidad y se ofenden si se las piden.

b). -  El “ausente”. Combina la baja afiliación con la baja responsabilidad. La actitud del líder es “no estoy y no me importa”. Delega pero no se preocupa por lo que pueda ocurrir. Los profesionales responsables encuentran muy difícil trabajar con un líder de estas características.

c).- El “micromanager”. Es el líder que no quiere delegar ni desarrollar a sus colaboradores. Se caracteriza por la baja afiliación y alta responsabilidad. Ocurre cuando no confiamos en que la otra persona sea capaz de realizar el trabajo. Demuestra inseguridad cuando se encuentra con profesionales altamente cualificados y responsables.

d).- El “desarrollador”. Es una combinación de alta afiliación y responsabilidad  que le lleva a l líder a mantener una buena relación con sus colaboradores al tiempo que procura que desarrollen todo su potencial.

EL CUARTO Y ÚLTIMO PILAR DE LA COMPETENCIA ES LA VISIÓN. Lo que implica ser capaz de visualizar lo que no existe, de ver lo que los demás no pueden ver y de ser conscientes de las posibilidades que existen no sólo en nosotros sino en los demás. Una visión es un retrato del futuro, algo que nos da vida. Nos ofrece la energía mental, espiritual y física que nos va a impulsar hacia delante.

La visión apunta al futuro y no es un sueño, por lo que nos tenemos que preguntar: ¿Realmente quiero conseguirlo? y ¿Estoy dispuesto a luchar por alcanzarlo?

La visión tiene que ser sencilla y tiene tres funciones:

1.- Educar.

2.- Motivar.

3.- Coordinar




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