Jennifer Mueller, Sarah Harvey
y Alec Levenson en hbr. org del pasado 7 de marzo del
pasado y en la web de American Association for Physician Leadership del 26 de mayo plantean que normalmente cuando las organizaciones necesitan
resolver un problema con frecuencia crean un equipo de trabajo, un panel de
selección o un comité consultivo. A estos grupos se les encomienda la tarea de
lograr consenso sobre nuevas ideas, tales como procedimientos, políticas,
productos o servicios.
Desgraciadamente diversas investigaciones
muestran que estos grupos se transforman con frecuencia en el cementerio de las ideas ya que fácilmente caen
en el pensamiento grupal, con lo que no se producen discusiones ni
deliberaciones antes de llegar a un acuerdo.
Las autoras para aprender de
las excepciones realizaron un estudio en el que examinaron palabra a palabra
las transcripciones de 4 grupos de trabajo virtuales formados en 2004 por
American Health Information Community cuya meta era averiguar y recomendar un
proceso al Secretario de Estado de Salud estadounidense para conseguir que en
2014 los registros de salud fuesen electrónicos.
Recomendar un nuevo
protocolo nacional suponía un enorme cambio con grandes riesgos. En el momento
no existía una plataforma tecnológica para los proveedores de salud, ni un
lenguaje técnico común ni esfuerzos de coordinación entre los diferentes
estados. También se encontraron ante distintas preocupaciones relativas a
aspectos legales, de seguridad y de privacidad.
Los 4 grupos de trabajo se
reunían de forma virtual y estaban compuestos por miembros de distintas
industrias, incluyendo los sectores de salud: médicos, enfermeras, un director
de hospital, seguros: ejecutivos, tecnología: expertos en telemedicina,
ejecutivos de empresas tecnológicas de servicios médicos y agencias del
gobierno.
Los hallazgos en los grupos
que evitaron el pensamiento grupal fue:
1.- Cuestionamiento del estatus quo
Las personas tenemos la
tendencia de creer que las soluciones existentes deben ser buenas. Los grupos
sienten la tentación de gravitar hacia el estatus quo porque no se enfrentan a
un gran coste si se equivocan: “Otros lo han hecho antes y ha funcionado, no es
nuestra culpa si no lo ha hecho ahora”.
Lo que se observa en los
grupos que evitan el pensamiento grupal es que todo comienza con un miembro
expresando su insatisfacción con el estatus quo. Este momento desencadenante
ocasiona que el grupo se embarque en nuevos y diferentes enfoques des de
distintas perspectivas.
2.- Adopción de una idea de referencia
El siguiente momento clave
para evitar el pensamiento grupal es aquel en que un miembro reacciona al “trigger”
proponiendo una idea que sirva de referencia como solución. Ésta no tiene que
ser la definitiva pero sirve como transición para permitir a los miembros a pensar de forma concreta (por
ejemplo analizando en profundidad cómo puede funcionar la idea) y de forma
abstracta.
Tratar a las nuevas ideas
como referentes en lugar de como
literales libera presiones y facilita el entrar en un espacio en el que la experimentación
se fomenta para ver si la idea puede funcionar.
3.- Celebración de los progresos hacia un acuerdo
final
Cuando se encarga a los
grupos a que lleguen a un consenso sobre una línea de acción y se llega a un
acuerdo, éste denota progreso y el grupo se siente bien. Retrasar el acuerdo
puede resultar estresante ya que requiere el reconocimiento de la incertidumbre,
que los equipos pueden interpretar como un fracaso o falta de progreso. También
el retraso en los acuerdos puede significar algo que a la mayor parte de los
miembros de los grupos no les gusta: tener que mantener más reuniones o que
éstas sean más largas.
Los equipos que adoptan una
idea de referencia pueden llegar a un acuerdo sobre el por qué de la idea
aunque estén en desacuerdo todavía sobre la forma de ejecutarla. Pueden
formular la falta de un acuerdo final como un progreso con lo que mantienen la moral del grupo.
Para evitar el pensamiento
grupal en los equipos las autoras recomiendan a los directivos que sigan los
siguientes pasos:
1º. Al evaluar una serie de
opciones reservar tiempo para cuestionar el estatus quo y discutir cómo la
solución que se ha utilizado previamente puede que no solucione el problema
actual.
2º.- Promover el que el
equipo adopte y discuta una idea de referencia.
3ª.- Identificar y celebrar
los momentos de acuerdo. Reconocer el progreso positivo del equipo cuando los
miembros estén de acuerdo en el por qué aunque no lo estén con el cómo.
Estas tácticas ayudarán a
los equipos a mantener las ideas frescas vivas para alimentar la creatividad y
la innovación en la organización.
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