EL ARTE DE LA DELEGACIÓN

 

Eliot Gattegno y Nadav Klein en INSEAD Knowledge del pasado 13 de enero recuerdan que John D. Rockefeller, el hombre más rico de la historia moderna, atribuía su productividad no a realizar un trabajo duro él mismo, sino a su habilidad para delegar. Era capaz de asignar responsabilidades a las personas en su organización de forma que el trabajo pudiese efectuarse de la manera más efectiva posible.

Las habilidades de delegación siguen siendo igual de importantes en la actualidad, aunque son escasas y no se encuentran con frecuencia. Un estudio de Gallup mostró que las excelentes capacidades de delegación de los altos directivos de las compañías se correspondían con mayores beneficios y crecimiento de los negocios en las mismas. Pero, por ejemplo, una encuesta del Instituto de Productividad Corporativa (2007) encontró que casi la mitad de las organizaciones participantes mostraban preocupación por las habilidades de delegación de sus trabajadores. Más recientemente (2021) en una encuesta se destacaba que  la delegación se consideraba como la segunda competencia más importante tras la empatía para mitigar el burnout  de los empleados, pero solo el 28% de los participantes referían estar recibiendo formación en esta área.

Entre las razones de la baja delegación, quizás la más importante, es que actualmente no existe un marco claro para la delegación. Esta falta de estructura lleva a una visión superficial de la práctica, que es meramente considerada como algo que los líderes deben hacer más, algo similar a visitar el gimnasio con más regularidad. Mientras existe el acuerdo generalizado de que la delegación se debe practicar con mayor frecuencia en algunas organizaciones, la clave se encuentra en delegar y para hacerlo es necesario contar con un marco básico.

El marco que presentan los autores facilita una guía a los líderes para delegar mejor, en la que la meta consiste en alcanzar niveles mayores, pero no se pueden saltar los inferiores. Alcanzar niveles más altos conduce a una mayor productividad e impacto dentro de la organización, pero también requiere confianza, feedback regular y de calidad y relaciones profesionales de larga duración.

NIVEL 1: DELEGACIÓN BASADA EN TAREAS

Es el nivel básico en el que se asigna al profesional responsabilidad para tareas específicas, una acción a la vez. Por ejemplo puede ser redactar un email o tomar notas durante una reunión.

Ventajas: es fácil de implementar y de monitorizar. No requiere una confianza profunda en los demás  y puede ser una vía de acceso a la formación de hábitos.

Desventajas: las ganancias en productividad son relativamente pequeñas porque debemos identificar continuamente las tareas para delegar y monitorizar.

NIVEL 2:. DELEGACIÓN BASADA EN PROYECTOS

En este nivel delegamos un grupo de tareas relacionadas al mismo tiempo. Por ejemplo delegamos la gestión de la bandeja de entrada del correo en lugar de pedir la respuesta de forma individual a los correos individuales.

Ventajas: Las ganancias en productividad son mayores. Puede ser la puerta de entrada para la confianza y para la construcción de una relación con la persona a la que vamos a delegar la tarea.

Desventajas: todavía debemos facilitar un conjunto específico de instrucciones. La monitorización continua será necesaria para asegurar que el trabajo se está realizando de acuerdo a nuestros requerimientos.

NIVEL 3: DELEGACIÓN BASADA EN PROCESOS

En lugar de delegar tareas específicas describimos el enfoque y proceso para dichas tareas y se pide al empleado que utilice su juicio para ejecutar el proceso prescrito. Por ejemplo, podemos grabar un vídeo o una nota de voz que explique cuál es nuestro enfoque de la gestión del correo.: qué emails debe obtener especial atención y por qué, cuáles deben ser ignorados, etc. La idea es conceder la libertad para efectuar opiniones independientes sobre cómo debe ser implementado el proceso.

Ventajas: existe el potencial para ganancias significativas en la productividad. Si tiene éxito este nivel permite delegar decisiones consumidoras de mucho tiempo que pueden ser tomadas por otra persona. No es necesario monitorizar las tareas individuales porque sabemos que la persona a la que se las hemos asignado está siguiendo el mismo árbol de decisión o al menos uno similar.

Desventajas: este nivel requiere un mayor grado de confianza y de deseo de delegar que los anteriores. Requiere la habilidad de comunicar procesos abstractos de decisión, así como un nivel adecuado de autoconciencia para saber exactamente cuáles son éstos.

NIVEL 4: DELEGACIÓN BASADA EN METAS

En este nivel delegamos una meta a nuestro colaborador y le pedimos que la persiga. Por ejemplo puede ser una meta abstracta como que se aseguren de que la comunicación con los clientes es eficiente o específica como asegurar que el cliente tiene sus asunto resuelto en un día. La persona a la que se asigna la tarea es responsable de identificar las tareas necesarias y los recursos requeridos para alcanzar dicha meta.

Ventajas: si tiene éxito podemos esperar un considerable ascenso en las ganancias en productividad. Más aún al dar autonomía al profesional puede ofrecer soluciones innovadoras sobre las que podíamos no haber pensado. Finalmente la delegación a este nivel puede empoderar y desarrollar las habilidades del empleado y hacer que sea un líder más eficaz en el futuro.

Desventajas: este nivel necesita un alto grado de confianza y familiaridad. Para tener éxito requiere una relación profesional de alta calidad con la persona a la que estamos delegando la meta, que implica feedback sincero,  honesto y efectivo, la habilidad de aprender de lso errores y una comunicación clara. Este es un nivel que normalmente no se puede alcanzar sin dominar los anteriores.

NIVEL 5: DELEGACIÓN CLARIVIDENTE

En lo más alto de la productividad no necesitaremos delegar porque el profesional entenderá nuestro proceso de pensamiento y nuestras metas tan bien que podrá intuir cuáles son nuestros requerimientos ante una situación dada. Por ejemplo, puede sugerir y comenzar a actuar en relación con la meta de reducir el tiempo de respuesta a los clientes ante unas quejas recientes.

Alcanzar este nivel no implica que no es necesaria la comunicación o el feedback, sino que la responsabilidad de proponer metas, procesos y tareas recae no solo en nosotros sino que existe un equilibrio entre nosotros y nuestro colaborador.

Ventajas: este nivel empodera a los empleados al concederles plena autonomía y solo oiremos hablar de las tareas una vez se hayan completado. Las ganancias en la productividad se maximizan y el nivel de desarrollo de la habilidad del colaborador.

Desventajas: aunque el potencial de ganancias de productividad es grande no podemos tomar a la ligera los riesgos de errores y de falta de alineación. Por este motivo puede ser necesario el trabajar años con el profesional para alcanzar el nivel de confianza, familiaridad y comunicación requeridos para sacar adelante este nivel de delegación con éxito.

CÓMO PLANIFICAR CONVERSACIONES COMPLICADAS

 

Scott Walker en “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity. Become a world-class negotiator”., que estamos comentando, plantea que planificar las conversaciones complicadas nos va a permitir valorar los riesgos que se pueden presentar más exactamente y tomar las acciones adecuadas para mitigarlos.

Muchas conversaciones implican un cierto grado de riesgo, por ejemplo en una negociación en un caso de rehenes el riesgo puede ser físico, pero en una conversación privada o en el trabajo puede ser de relación o reputación.

Antes de comenzar a negociar debemos considerar algunas preguntas para ayudarnos a planificar el proceso, basadas en las recogidas por Robert Mnookin en su libro: “Bargaining with the devil”. Éstas están relacionadas con:

1.- Intereses

¿Cuáles son mis intereses?, ¿Cuáles son sus intereses? ¿Qué es lo verdaderamente  importante para mí?

2.- Alternativas

¿Cuáles son mis alternativas a una negociación ( o el principal resultado deseado de la conversación)? ¿Cuáles son las alternativas de la otra persona?

3.- Resultados potencialmente negociados

¿Existe un acuerdo potencial que pueda satisfacer a los intereses de ambas partes mejor que nuestras alternativas a la negociación?

4.- Costes

¿Qué me va a costar ( no solo desde el punto de vista económico)  negociar o mantener esa conversación? ¿Cuáles pueden ser los impactos a largo plazo?

5.- Implementación

¿Existen posibilidades razonables de que  si llegamos a un acuerdo, éste se lleve a cabo?

Una vez que hemos identificado los riesgos como parte de nuestro proceso de planificación deberemos considerar cómo gestionarlos de forma apropiada en las circunstancias y contexto en que nos encontramos. Algunas formas de hacerlo son:

a).- Tolerar los riesgos: aceptar los riesgos y continuar con la conversación sin ninguna mitigación, independientemente de los riesgos para la salud o la relación, por ejemplo.

b).- Abordar los riesgos: marcar límites, gestionar las expectativas, acordar criterios, contenidos, plazos y localizaciones.

c).- Evitar el riesgo: declinar la conversación, abandonarla o acabarla con una explicación.

d).- Transferir el riesgo: obtener apoyo de otros, permitir que otra persona retome la conversación. Esta persona puede ser alguien que quizás ha demostrado tener más influencia sobre la otra parte en el pasado o está en una situación más serena, tiene más tiempo que dedicar o mayor conocimiento de la otra persona o del tema que se está tratando.

Mientras realizamos este proceso si vemos que existe un cierto nivel de riesgo podemos considerar si los siguientes comportamientos están presentes en nosotros o en la otra parte y si la respuesta es afirmativa puede ser necesario contar con el apoyo de un profesional experto. Entre estos comportamientos tenemos: recuerdos continuos de eventos traumáticos, estados de ánimo depresivos de más de una semana de duración, ira desproporcionada, actividades limitadas para evitar recuerdos, ansiedad difícil de soportar, falta de sentido de humor, dificultades para dormir y dificultades para conectar con los demás.

En otras ocasiones las conversaciones pueden ser muy estresantes o emocionales y solemos evitarlas porque nos resultan incómodas aunque sean necesarias. Suele darse, por ejemplo, cuando alguien comparte algo con nosotros que nos hace sentir incómodos o cuando la otra persona muestra vulnerabilidad al desvelar algo muy personal y privado como puede ser una experiencia traumática.

Cuando las necesidades básicas de un individuo tales como la seguridad, la autoestima o el sentido de pertenencia están comprometidas la persona puede sentirse estresada y sus emociones pueden incrementarse, lo que va a dificultar la generación de sintonía y cualquier forma de diálogo respetuoso y significativo. El estrés puede producir, también, acciones muy arriesgadas que pueden comprometer la seguridad o el éxito de los demás. Por esta razón es importante identificar cuál de las necesidades básicas de la otra persona no se está abordando en la conversación y cómo podemos hacerlo, así como diferenciar entre necesidades y deseos.

Cuando nos estamos comunicando con personas muy sensibles o vulnerables debemos procurar retirar cualquier forma de presión sobre ellas. Una forma de hacerlo consiste en enlentecer la conversación, dándoles tiempo para pensar y sentir sin presiones. Ofreciendo pausas en las que dejamos que el silencio haga su trabajo, podemos ir controlando el ritmo de la conversación. Para conseguirlo Walker recomienda:

a).- Enlentecer el ritmo de nuestras palabras.

b).- Dejar un tiempo extra para que la persona pueda digerir lo que le hemos dicho o preguntado y dejar tiempo para que pueda preparar las respuestas.

c).- Ser paciente si la persona responde con lentitud o parece que está divagando.

d).- Evitar plantear inmediatamente la siguiente pregunta.

e).- Procurar no  ir contestando nosotros y rellenando huecos sobre las preguntas que hemos hecho.

f).- Evitar interrumpir.

Una vez que estamos conscientemente enlenteciendo y controlando el ritmo podemos seguir a la siguiente fase que consiste en explicar y comprometer. En ella explicamos a la otra persona cómo nos vemos nosotros en la conversación, el rol que jugamos en ella y procuramos asegurarnos que estamos abordando sus necesidades básicas. Puede ser que tengan algo que decirnos pero primero deben tener algún control y certeza sobre la conversación y sobre lo que va a  pasar. Para ello puede merecer la pena explicar algunas de las formalidades y reglas que se pueden aplicar a la conversación. Entre éstas:

1.- Propósito de la conversación. ¿Sobre qué vamos a hablar?

2.- Si hacemos una pregunta y la otra persona no la entiende o no sabe cuál es la respuesta debe decirlo para que podamos aclarar las dudas.

3.- Si no entendemos bien lo que la otra persona ha querido decirnos o sintetizamos mal sus palabras, debe decírnoslo.

4.- La otra persona puede pedir un descanso cuando sienta que lo necesita.

5.- Asignar una duración probable, aunque puede extenderse al ser conversaciones sensibles.

6.- Posibilidad de registrar o grabar la conversación.

7.- La necesidad o no de acuerdos de confidencialidad previos y si vamos a hablar con alguien más sobre el contenido de  la conversación.

Cuando hayamos establecido las normas básicas debemos pensar en generar  y mantener una sintonía con la otra persona para conseguir que se sienta relajada.

En conversaciones muy sensibles, valorar el estado emocional de la otra persona, así como el nuestro, es importante para que nos comuniquemos adecuadamente, procurando mantener la empatía y el respeto a lo largo de toda la comunicación. Una forma de hacerlo es no endulzar la verdad si por ejemplo vamos a compartir una información no muy agradable como una falta de promoción o un despido. Decir lo que tenemos que decir lo primero no solo es más rápido sino más amable. Compartir lo que hay que compartir antes de facilitar el contexto, antecedentes o racionalidad de la decisión. Los líderes, con frecuencia, introducen los aspectos negativos, entre los positivos, mientras la otra persona está pensando porqué está teniendo esa conversación en primer lugar.

Esto no quiere decir que existe una carta blanca para la honestidad brutal o la brusquedad, hay que buscar que la persona deje la conversación sintiéndose respetada y cuidada.

Particularmente en conversaciones sensibles tenemos que ser conscientes si estamos mostrando algún  prejuicio cognitivo que nosotros o los demás podemos tener, para que no influyan negativamente en la conversación.

Si el propósito de la conversación es obtener información de alguien, una vez que se ha conseguido establecer una sintonía, podemos pedir una narración libre sobre el tema a tratar, lo que no incluye plantear preguntas muy detalladas. hay que buscar que la información se ofrezca de manera espontánea y sin la contaminación de las preguntas. Podemos decir, por ejemplo: “Háblame de…..”, “Describe…….” o “Explica…..”.

Una vez que ya tenemos gran cantidad de  información debemos aclararla por medio de preguntas para asegurarnos de que hemos entendido correctamente lo transmitido. Debemos comenzar por preguntas abiertas, teniendo cuidado al utilizar “¿Por qué? ”  ya que puede implicar culpa, como por ejemplo: ¿Por qué no se lo dijiste a alguien? o ¿por qué no escapaste? Es mejor reemplazarla por preguntas “¿Qué o cómo?”

Las preguntas abiertas permiten que las personas den una respuesta sin límites, que puedan controlar el flujo de la información, que minimicen el riesgo de que al hacerla  impongamos nuestro propio punto de vista y facilitan  introducir  un tema general que va a permitir a la persona libertad para determinar qué quiere responder.

Lo que no hay que hacer es una pregunta abierta seguida inmediatamente de una cerrada, como por ejemplo: ¿Qué hiciste anoche? ¿Saliste o te quedaste en casa? Al hacerlo parece que estamos limitando sus respuestas para ahorrar tiempo o porque pensamos que ya sabemos la respuesta.

Las preguntas cerradas pueden ser apropiadas o no dependiendo de la calidad de la información que se espere obtener.

Otra técnica útil consiste en repetir las últimas palabras de la otra persona. Por ejemplo si nos dicen: “ He tenido problemas hoy y he perdido el tren”, podemos responder con: “¿Has perdido el tren?” y al elevar el tono al final de la palabra parece que estamos haciendo una pregunta y la otra persona ampliará su comentario inicial.

 

 

 

 

LA IMPORTANCIA DEL SENTIMIENTO DE BIENESTAR PARA EL LIDERAZGO

 

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 6 de enero plantea que el bienestar es fundamental para los líderes y para conseguirlo deben ser capaces de regular las sustancias químicas en nuestro cuerpo que nos hacen sentir bien.

Un estudio publicado en Journal of Managerial Pshycology muestra que los líderes que priorizan su bienestar suelen tener comportamientos de liderazgo más efectivos y fomentan un entorno que mejora el bienestar de sus empleados e incrementa el desempeño.

Nuestro estado  de ánimo y motivaciones están influidas por sustancias químicas en nuestro cerebro sobre las que tenemos un cierto grado de control. Entre ellas tenemos a la:

1.- Serotonina

Es la estabilizadora del estado de ánimo y cuando sus niveles están equilibrados tendemos a sentirnos más centrados, más estables emocionalmente, más felices y más serenos. Por el contrario niveles bajos contribuyen a cambios frecuentes del estado de ánimo, depresión y baja autoestima. La autora para estimular la serotonina de manera natural propone:

a).- Hacer ejercicio de forma regular

b).- Mostrar gratitud

c).- Pasear en la naturaleza

d).- Buscar la luz del sol

e).- Comidas ricas en serotonina como pavo, huevos, semillas y nueces

Los niveles de serotonina incrementan la estabilidad emocional de los líderes, su resiliencia y su visión positiva lo que es esencial para una toma de decisiones y una resolución de problemas eficaz. Los niveles bajos contribuyen a sus sentimientos de ansiedad, irritabilidad, problemas cognitivos y bajo control de impulsos. Niveles equilibrados ayudan a los líderes a gestionar el estrés, mantener la compostura y promover un entorno sereno y de apoyo que inspire confianza a los miembros de sus  equipos.

Chiesm recomienda un desayuno rico en proteínas sanas, caminar 15 minutos bajo la luz solar y antes de retirarnos a descansar reflexionar sobre tres cosas sobre las que nos sintamos agradecidos.

2.- Dopamina

Conocida en ocasiones como el neurotransmisor que nos hace sentirnos bien, se puede considerar como  el centro de recompensa del cerebro. Los niveles bajos están asociados con falta de motivación, dificultades para centrarnos, letargo o trastornos por déficit de atención e hiperactividad. Si está muy elevada podemos mostrarnos demasiado agresivos o mostrar signos de falta de control. Por ejemplo, si no podemos dejar de hablar por teléfono, o dedicamos demasiado tiempo a jugar o comprar online nuestros niveles son muy elevados y debemos desintoxicarnos.

Los niveles equilibrados de dopamina incrementan nuestra capacidad para centrarnos, mejoran la motivación, estimulan la creatividad y refuerzan una cultura de logro. La autora para estimular la dopamina de manera natural propone:

a).- Alimentos ricos en omega 3 como el pescado

b).- Hacer ejercicio con regularidad

c).- Dormir bien

d).- Escuchar música

e).- Marcar y alcanzar pequeños logros

Los líderes con niveles bajos de dopamina pueden parecer poco centrados y si son elevados pueden parecer inestables. Los que poseen niveles sanos de dopamina inspiran y transmiten energía a sus equipos y les ayudan a tener éxito.

Chiesm recomienda apagar el móvil antes de acostarnos y después de un descanso ininterrumpido de siete horas escuchar música mientras realizamos ejercicios equilibrados durante quince minutos antes de comenzar a trabajar.

3.- Oxitocina

Es la sustancia química de unión, esencial para construir la conexión y la confianza con los demás. Si sus niveles son bajos podemos tener dificultades con nuestras interacciones sociales, irritarnos con facilidad, sentirnos ansiosos o desconectados , tener dificultades para dormir y ser considerados por los demás como malos comunicadores. U nos niveles equilibrados juegan un papel vital para generar confianza, mostrar empatía y construir relaciones fuertes.

La autora para estimular la oxitocina de manera natural propone:

a).- Pasar tiempo con amigos

b).- Expresar apreciación

c).- Escuchar

d).- recibir un masaje

e).- Compartir una comida

La oxitocina juega un papel crítico en el liderazgo al fomentar la confianza, la conexión y la colaboración, elementos esenciales para la construcción de equipos de alto rendimiento. Los líderes con niveles elevados de oxitocina están mejor equipados para crear un sentimiento de seguridad y pertenencia lo que estimula la comunicación abierta y el respeto mutuo.

Chiesm recomienda salir del trabajo a la hora establecida, quedar para cenar con un buen amigo, procurar reír y sonreír y en el trabajo redactar notas de apreciación y reconocimiento o programar una comida para celebrar un logro con nuestro equipo.

 

 

CÓMO GESTIONAR LAS CAMARILLAS EN LAS ORGANIZACIONES

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que las camarillas en los entornos laborales pueden impactar en las salud de las organizaciones al favorecer el descenso de la comunicación entre los compañeros de trabajo y la productividad.

Una camarilla se considera que está formada por un grupo pequeño y exclusivo de personas, normalmente unidas por un interés común egoísta, muy unido y que socializa durante y después del trabajo. En muchas ocasiones se forman porque los grupos de trabajadores tienen responsabilidades similares en el mismo departamento. Incluyen normalmente profesionales que comparten el mismo estatus, experiencias  y/o rasgos. Se caracterizan por sus prácticas de exclusión  y su tendencia a presionar a aquellos dentro de su equipo de trabajo o fuera de él a que sigan su liderazgo.

En el entorno laboral sus miembros se reúnen con frecuencia para compartir actividades: comen juntos, se sientan juntos en las reuniones o confraternizan en los descansos, por ejemplo. Con frecuencia hablan de sus planes fuera del trabajo a los que no son invitados el resto de sus compañeros. Su actitud exclusivista puede intimidar a sus compañeros  y hacer que se sientan incómodos, especialmente aquellos que son nuevos en la organización y que todavía no sienten que han encajado en la misma.

Los comportamientos de exclusión en el trabajo pueden presentarse de diversas formas, incluyendo el silencio cuando una persona está presente, el rechazo e ignorar al otro. Pueden ser o no intencionalmente dañinos. En ocasiones se presentan de manera sutil como es el caso de extender rumores sobre alguien a sus espaldas para que la persona sea gradualmente evitada o rechazada por los demás.

El ostracismo es otra forma premeditada de exclusión, rechazo o de ignorar la existencia de un individuo por otro individuo o grupo, que dificulta la habilidad de la persona afectada para mantener relaciones interpersonales positivas, tener éxito en el trabajo o tener una reputación favorable en el entorno laboral. Este comportamiento puede generar problemas serios en el trabajo : los individuos que se sienten excluidos  a su vez manifiestan que no les gustan mucho los miembros del grupo, llegando a mostrarse agresivos con ellos y a sentir muchos prejuicios en relación con ellos, sentir ansiedad y terminar abandonando el trabajo.

No todas las “camarillas” son similares. Mientras se pueden formar en todo subgrupo de empleados hay que estar atentos a estos tipos.

1.- Camarillas dentro del círculo de la dirección. Incluyen a profesionales en los que confían los jefes.

2.- Camarillas de veteranos que excluyen  a los compañeros de nueva incorporación.

3.- Camarillas formadas por profesionales que se conocen con anterioridad, por ejemplo compañeros de colegio, grupo social u otro trabajo anterior, que se sienten unidos por una historia pasada compartida.

4.- Camarillas formadas alrededor del estatus de sus miembros.

5.- Camarillas formadas por profesionales que comparten rasgos similares como religión, raza, edad, nacionalidad, origen, idioma, etc.

La necesidad de pertenecer o de formar y mantener relaciones interpersonales largas y estables es una motivación fundamental humana. Esta necesidad parece estar presente en todos los humanos y en todas las culturas, al menos en un cierto grado. Las personas formamos lazos sociales con facilidad en una amplia variedad de situaciones, incluyendo el entorno laboral y nos mostramos reacias a romper esos lazos una vez se han formado, ya que las personas que no cuentan con ellos experimentan un mayor estrés, mayores problemas psíquicos y físicos y un descenso en su bienestar general y felicidad.

Las camarillas pueden  potencialmente crear  alianzas insanas y crear divisiones, todo lo cual mina el éxito y productividad de la organización y el bienestar de sus trabajadores. El sentimiento de exclusividad inherente dentro de estas camarillas puede hacer que los otros miembros del equipo se sientan intimidados, incómodos y dolidos. La mayor parte de las personas no queremos sentirnos como los “extraños” en nuestro entorno laboral. El sentimiento de que te dejan fuera o no te quiere  una camarilla puede dificultar que nos sintamos bien en el trabajo y que el equipo tenga un buen desempeño. Y, la exclusión, si es deliberada y mantenida en el tiempo se puede considerar como una forma de bullying, que genera una atmósfera de toxicidad. Hay que tener muchos cuidado, especialmente  con aquellas camarillas que hacen bullying, diseminan rumores y cotilleos o se aprovechan de los demás para crecer.

La mayoría de sus miembros disfrutan de la camaradería y sentimiento de pertenencia y sienten que su integración en una camarilla supone un plus. Pero lo que no suelen observar ni ser conscientes es del daño potencial que puede suponer para su carrera, ya que pueden ser juzgados por las compañías que frecuentan o si la camarilla es considerada y percibida como un centro de rumores, muy exclusivista, poco seria y perezosa, argumentativa o poseedora de otra serie de características negativas, la dirección de la organización va a percibir que todos sus miembros tienen estos atributos. También los miembros de las camarillas pueden ser percibidos como seguidores y no como líderes y pensar que son fácilmente manipulables e influenciados y ser considerados como miembros de la masa en lugar de como profesionales serios. Asimismo, en ocasiones, el miembro de una camarilla puede parecer poco amistoso, inaccesible y “mal jugador en equipo” lo que favorecerá el que sus evaluaciones de desempeño no sean buenas.

Otro aspecto negativo es que al emplear demasiado tiempo en estar con un grupo determinado se pierde todo lo que el resto de compañeros pueden ofrecer y se limitan las oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Generalmente los profesionales que tienen más éxito no son miembros de camarillas, ya que suelen ser individuos fuertes que trabajan bien en equipo e interaccionan bien  con todos y  piensan por sí mismos.

La autora propone una serie de recomendaciones para gestionar las camarillas en el entorno laboral:

1.- Ser consciente de su existencia. La primera línea de actuación es saber lo que está pasando. No es  malo que los amigos se sienten juntos en las comidas o en una reunión, pero hay que prestar atención para que este comportamiento no se convierta en parte de la cultura de la organización. También estar atentos a si los miembros del equipo se comunican rutinariamente solo con unos compañeros y no con el resto si deben hacerlo, así como a las comunicaciones secretas o cuchicheos entre determinados miembros del equipo y al lenguaje secreto o en clave entre ellos.

2.- Fomentar una cultura inclusiva, enfatizando el que la fortaleza como organización se centra en los pensamientos y opiniones diversas  de toda la plantilla y que la de cada uno es importante. Demostrar con hechos que una representación amplia es mejor para todos. Esto mandará el mensaje de que los grupos aislados o insulares no ayudan y no son bien recibidos. Sobre todo no reconocer a la camarilla como unidad o permitir que alguien la represente. Tratar a cada empleado como un individuo con su propia opinión o perspectiva del tema que se trate. Si se asignan tareas o trabajo por equipos evitar permitir que la camarilla se constituya como grupo de trabajo. En lugar de eso, dividir las tareas entre todos los miembros del equipo. Organizar eventos sociales que den a todos la oportunidad de participar.

3.- No prohibir las amistades. No se puede y no se debe prohibir que los miembros de los equipos sean amigos. Si se hace se puede estar favoreciendo la formación de camarillas clandestinas o animar a que se formen ante el atractivo de lo prohibido. Lo que hay que prohibir son los comportamientos que excluyan a las personas.

4.- Establecer buenas relaciones con los líderes informales y pedirles que tengan cuidado en ser inclusivos, especialmente con los miembros nuevos de los equipos. Pedirles consejo sobre cómo reducir los comportamientos excluyentes en la organización.

5.- Preparar las reuniones, por ejemplo estableciendo un sistema rotatorio en el lugar dónde deben sentarse los miembros del equipo para que se mezclen, facilitar programas de “team building” en la que la selección de los participantes sea aleatoria. No asignar o reasignar asientos, por ejemplo, específicamente para romper una camarilla ya que puede conducir a resentimientos por parte de los afectados.

6.- Reorganizar y cambiar tareas para romper relaciones demasiado excluyentes, pero hacerlo con cuidado para evitar resistencias. Atribuir los cambios a la necesidad de formación cruzada y a las necesidades de la organización, procurando que sean lógicos.

7.- Incorporar nuevos miembros. En ocasiones la adición de una personalidad nueva y fuerte puede romper una estructura existente y permitir la creación de un nuevo orden. Pero tenemos que escoger muy bien para evitar que las nuevas incorporaciones empeoren la situación.

8.- Reforzar y recompensar la inclusión. Una forma buena de prevenir la exclusión es hablar sobre y recompensar la inclusión en cada oportunidad que se nos presente. Incluirla entre uno de los valores de la organización y destacar buenos ejemplos en las reuniones y en los canales comunes de comunicación. Evaluar el comportamiento inclusivo en las evaluaciones de desempeño ya que al hacerlo estamos mandando el mensaje claro de que la inclusión forma parte de sus obligaciones en el trabajo y que su éxito y posibles promociones van a estar ligados a un comportamiento adecuado.

9.- Introducirse en la camarilla para mostrarles que no son un club exclusivo e invitar a otros a participar en discusiones con ellos.

10.- Enfrentarse al comportamiento tóxico inmediatamente mostrando una política de tolerancia cero ante la exclusión, ostracismo o bullying.

Hills sugiere, también, que los profesionales que conviven con estas camarillas adopten alguna de estas estrategias para neutralizar sus efectos:

a).- Mostrar comportamientos inclusivos, procurando dedicar tiempo a cada compañero, no solo con unos pocos.

b).- Tratar a todos con cortesía incluyendo a los miembros de las camarillas, manteniendo la conducta profesional aunque los miembros de la camarilla no respondan con cortesía.

c).- Recordar dónde se encuentra el poder. Las camarillas en el entorno laboral suele parecer que tienen más poder que el que realmente tienen. Como profesionales debemos centrarnos en trabajar bien con todos nuestros compañeros y jefes, evitando comprometer nuestras relaciones con nuestros jefes o compañeros para agradar a los miembros de las camarillas.

d).- Identificar al líder de la camarilla y procurar no dejar que nos intimide.

e).- No compartir rumores con los miembros de la camarilla y procurar interactuar para establecer buenas conexiones con ellos de forma individual.

f).- Mantener grupos de amistades sanas fuera del entorno laboral, no dependiendo exclusivamente de los  compañeros para las actividades sociales o amistades.

g).- Tener cuidado de no caer en los comportamientos de las camarillas. Una vez que se considera que formas parte de una de ellas será difícil eliminar los posible estigmas asociados a la pertenencia a la misma.

h).- Resistir la tentación de ser “querido”. Puede parecer que resulta muy atrayente incorporarse a una camarilla, pero hay que valorar mucho si puede resultar beneficioso para nosotros, con frecuencia los inconvenientes superan las ventajas.

i).- Buscar apoyo y ayuda. Si alguna camarilla o miembro de ella nos hace la vida imposible debemos buscar ayuda de nuestro jefe o mentor lo antes posible, ya que estos comportamientos son inapropiados y no deben ser tolerados en el entorno laboral.