LAS LEYES DE CONEXIÓN: CREAR UNA REALIDAD COMPARTIDA

 

DavidRobson en “The laws of connection. 13 social strategies that will transform your life”, como hemos visto en una entrada anterior, plantea que existe un factor clave que afecta a nuestra salud y bienestar que es el más importante de todos:  las conexiones sociales. Propone una serie de leyes relacionadas con la conexión que nos ayudan a establecer y mantener relaciones más fuertes. La primera, comentada en la entrada anterior trata de ser constante y consistente en la forma de tratar a los demás .

No debemos olvidar, en relación con esta regla que:

a).- Las conexiones sociales son uno de los predictores más importantes de la salud física y mental.

b).- Hasta los pequeños recuerdos de los seres queridos, como una foto, pueden reducir nuestra respuesta de alarma y calmar memorias incómodas.

c).- Las personas con un número mayor de relaciones sociales suelen ser más creativas y tener mayores oportunidades profesionales.

d).- El tamaño de nuestra red social y la frecuencia de las interacciones importa, pero aún más la calidad de las relaciones que pueden ser de apoyo, aversivas o ambivalentes, como hemos comentado.

La segunda estrategia se dirige a PROCURAR CREAR UN ENTENDIMIENTO MUTUO AL CONOCER A LAS PERSONAS. Ignorar las similitudes superficiales y centrarnos, en su lugar, en nuestro mundo interno y en las formas peculiares en las que nuestros pensamientos y sentimientos coinciden.

Estar rodeados de personas no es suficiente. Cuando ansiamos tener compañía deseamos ser verdaderamente comprendidos, ya que queremos saber que las otras personas están sintiendo y percibiendo el mundo de la misma manera que nosotros. Los psicólogos llaman a esta experiencia como de “realidad compartida"  y han mostrado que es la base sobre la que todas las conexiones sociales significativas se construyen. En nuestras relaciones más profundas podemos llegar a pensar que la otra persona es parte de nosotros mismos. Cuando carecemos de la sensación de tener una realidad compartida con las personas que nos rodean se dice que experimentamos “aislamiento existencial”.

Al reconocer las formas en que  la “realidad compartida” se forma y se “rompe” en nuestra mente podemos comenzar a comprender los principios básicos para construir lazos profundos y auténticos.

Las investigaciones recientes sobre “realidad compartida” muestran que a través de compartir nuestros pensamientos, sentimientos y percepciones es como se crean las conexiones sociales, por encima de similitudes más superficiales como antecedentes o circunstancias, ya que lo que realmente queremos es saber que la otra persona está experimentando el mundo de la misma forma que nosotros y que, por tanto, reacciona ante un evento de forma parecida a como lo hacemos nosotros. Otros hechos sobre el pasado o antecedentes del otro , tales como el mismo lugar de origen, pueden ayudar a crear una sintonía, pero suelen ser menos poderosos que el conocimiento y coincidencia  de los pensamientos y sentimientos. También ocurre que no solo nos gusta más alguien si sabemos que piensa y siente de la misma forma que nosotros, sino que estamos más dispuestos a ayudar a esa persona aunque nos suponga  un coste personal.

Dos personas no pueden estar siempre de acuerdo en todo, pero en general cuanto más fuerte sea la percepción de que compartimos la misma vida interior, más conectados nos vamos a sentir con esa persona.

Si queremos saber el grado de realidad compartida que tenemos con nuestros amigos, compañeros o familiares podemos utilizar un cuestionario desarrollado por Maya Rossignac-Milon. Debemos comenzar por seleccionar una persona y valorar las siguientes afirmaciones en una escala que va de 1: estoy fuertemente en desacuerdo a 7: estoy muy de acuerdo:

1.- Con frecuencia pensamos las cosas al mismo tiempo exactamente.

2.- A través de nuestras discusiones con frecuencia desarrollamos una perspectiva común.

3.- Normalmente compartimos los mismos pensamientos y sentimientos sobre las cosas.

4.- Los hechos parecen más reales cuando los experimentamos juntos.

5.- La forma en que pensamos se ha hecho más parecida con el tiempo.

6.- Estamos más seguros sobre la forma en la que percibimos las cosas cuando estamos juntos.

7.- Con frecuencia parece que hemos creado nuestra propia realidad.

Esta es la escala SR-G (Generalised Shared Reality Scale) y la media de las respuestas van a ofrecernos una cifra  que no va a reflejar necesariamente lo similares que  externamente somos a la persona en cuestión o cuánto la estimamos. Casi con toda certeza va a revelar cuánto  nos gusta y lo cercanos que nos sentimos a ella.

Diversos experimentos  confirman que las personas con un sentido mayor de conexión social muestran una sincronización incrementada en su actividad cerebral durante las interacciones, ya sea en el caso de parejas románticas, padres e hijos o  dos extraños que se encuentran por primera vez.  Gran parte de esta sincronización ocurre en la red de modo predeterminado del cerebro (DMN) que incluye regiones responsables de las emociones, de la memoria autobiográfica, de los conocimientos generales y de la planificación. Esta red se piensa que está implicada en integrar información externa con nuestras memorias  ya existentes y con nuestros esquemas de cómo funciona el mundo. Esto nos permite dar un sentido a nuestra situación actual y decidir cómo responder apropiadamente. No debe sorprendernos, pues, que reacciones similares dentro de la red corresponderán a una interpretación muy parecida de los hechos.

El papel de la sincronización cerebral como la base de la realidad compartida y de los vínculos sociales ha sido documentado en la actualidad en numerosos contextos. Por ejemplo el contacto visual parece desencadenar sincronía cerebral, lo que explica su importancia para la comunicación. De alguna forma cuando nuestras miradas se encuentran absorbemos las sutiles señales emocionales que representan el estado mental de cada uno y nuestras mentes tienden a actuar como el espejo uno del otro.

Además de para establecer una sintonía el acoplamiento entre las mentes ofrece muchas ventajas para poder colaborar con otras personas. Al asegurar que prestamos atención a las mismas cosas y las procesamos de la misma manera, la actividad neuronal compartida hace que sea más sencillo coordinar nuestras acciones, con lo que nuestros intercambios son más parejos, lo cual es esencial cuando estamos trabajando en una tarea física o creativa.

La creación de una realidad compartida ayuda, también, a facilitar que las personas proporcionen el necesario apoyo emocional. Esto tiene importantes consecuencias para nuestro bienestar. . Investigaciones muestran que sentir que somos comprendidos por los demás y entenderles a ellos, favorece la relación entre conexión social y salud. Cuanto más sentimos que tenemos una realidad compartida con alguien, mejor funcionamos.

La importancia de la realidad compartida para la colaboración es tan grande que hemos desarrollado comportamientos específicos para fomentar su creación. Los orígenes de esta teoría se centran en las investigaciones de Émile Durkheim realizadas a finales del siglo XIX y comienzos del XX, que destacaban que muchos rituales implicaban grandes reuniones de personas actuando sincronizadamente.  Los cantos y bailes colectivos son los ejemplos más obvios. Durkheim proponía que estas experiencias compartidas contribuían a una mayor cohesión social , un fenómeno que describía como de “efervescencia colectiva”

Cualquier situación que alinee los estados fisiológicos y mentales de las personas debe, en teoría, fomentar un sentimiento  de realidad compartida que empaña los límites entre nosotros y los demás. Al menos temporalmente. Esto puede ser tan sencillo como sincronizar nuestros movimientos.

Estos hallazgos han hecho que muchos psicólogos evolutivos argumenten que las canciones rítmicas y los bailes de este tipo se han desarrollado para ampliar la conexión social y que son parte del “pegamento social” que mantenía a los primeros grupos humanos juntos y posteriormente favoreció los actos de cooperación y coordinación necesarios para el crecimiento de la sociedad hasta convertirse en la que conocemos en la actualidad.

Otro aspecto es la expansión de la mente que se produce del estímulo mutuo para perseguir nuestras metas individuales. En ocasiones no hemos tenido el coraje de perseguir nuestros sueños hasta que un amigo o compañero nos ha dado el empujón ligero que necesitamos. Asimismo el orgullo que podemos experimentar por el éxito del otro puede contribuir a nuestros propios sentimiento de auto-expansión.

Esta nueva comprensión de lo que significa la realidad compartida y la auto-expansión nos ofrece algunas sugerencias para construir mejores relaciones:

La primera lección es que debemos tener una actitud más abierta hacia las personas con las que nos encontramos, ya que nuestras predicciones inmediatas sobre quién nos va a gustar y quién no con frecuencia son desafortunadas. En general, las personas que tienen unas expectativas más optimistas sobre la posibilidad de formar una conexión están más dispuestas a pasar por alto las diferencias superficiales si esperan que surja la chispa de la conexión.  Tienden a tener más diversidad en sus relaciones mientras aquellos con presunciones e ideas más fijas tienden a tener círculos sociales más limitados. La segunda lección que se deriva de las investigaciones sobre realidad compartida se refiere a cuándo, dónde y cómo interactuamos con los demás. Como ya hemos comentado  actividades tales como cantar y bailar en grupo . promueven una respuesta psicológica o emocional compartida.

Cualquier cosa que centre nuestra atención en lo mismo y al mismo tiempo que otra persona y que provoque la misma reacción visceral, ayudará a fortalecer los lazos con ella. Una comedia, por ejemplo, suele producir unas risas sincronizadas que pueden ofrecer un medio poderoso para establecer una realidad compartida, siempre que estemos apreciando las mismas bromas. Algo similar ocurre cuando apoyamos al mismo equipo deportivo.

Otra ruta consiste en buscar actividades que produzcan un sentimiento de crecimiento y auto-expansión. Puede ser mirar las estrellas o dibujar motivos de la naturaleza o correr en una carrera. La elección debe depender de nuestros gustos pero tenemos que buscar algo que ni nosotros ni las otras personas hayan hecho antes. Múltiples estudios muestran que las personas que abordan actividades retadoras juntas tienden a sentirse más cerca y más comprometidas unas con otras que aquellas que pasan el tiempo juntas en actividades más pasivas.

Sea cual sea la estrategia que empleemos debemos prestar mucha atención a las respuestas de la otra parte y, si las compartimos, debemos mostrar que pensamos y sentimos de la misma manera. Esta validación incrementará nuestros sentimientos de cercanía.

 

 

 

 

 

 

CÓMO FOMENTAR LA INCLUSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

 

Riza Kadilar en Talent Culture del pasado 5 de noviembre plantea que en la actualidad las organizaciones están reconociendo la necesidad de incluir personas de diversos orígenes entre sus juntas directivas, directivos y equipos. Numerosos estudios señalan los beneficios de las perspectivas diversas para fortalecer la innovación, la toma de decisiones y la rentabilidad.

Pero, incorporar un nuevo miembro solo para cambiar las ópticas, como puede ser el añadir a una mujer joven de color a una junta directiva compuesta únicamente por hombres blancos mayores, puede volverse en contra si la única intención al hacerlo es decir que se están cumpliendo unas normas de inclusión y diversidad. Si la diversidad se enfoca como la mera adicción de individuos que poseen diferentes características a un grupo, el resultado será similar a plantar una semilla pero descuidar darle agua y exposición a la luz solar. En el ejemplo anterior lo que verdaderamente importa es cómo ese nuevo mimbro joven se siente dentro del grupo, las actitudes que el resto de la junta directiva muestran hacia ella y si pueden trabajar bien todos juntos.

Para que la diversidad funcione, de forma que las diferencias sean consideradas como fuentes de riqueza, deben ser apoyadas por la inclusión que implica poner el concepto de diversidad en acción para que el grupo aprecie los beneficios que aporta la diversidad. La inclusión supone un sentimiento fundamental de pertenencia dentro de nuestro entorno, en el que los miembros se sienten seguros y respetados y en el que pueden aplicar sus mejores esfuerzos.

Cada persona es similar a una semilla y para desarrollar y alcanzar todo su potencial necesita no solo tener cualidades inherentes, sino un entorno que apoye su crecimiento. Esto es lo que significa la inclusión y la pregunta crucial es cómo podemos cultivar un entorno en los que personas diversas, cada una con rasgos únicos y diferentes unas de otras, puedan crecer y florecer juntas. El autor ofrece una serie de sugerencias para lograrlo. Entre ellas:

1.- Conocer a los miembros del equipo. Implica predecir cómo van a reaccionar en distintas circunstancias, mostrar interés por sus valores, las emociones principales que moldean sus vidas y sus patrones de pensamiento. De esta forma los líderes pueden entender las razones por las que reaccionan de formas particulares en diferentes circunstancias.

2.- Tratar a los miembros con equidad para asegurar que cada individuo se sienta suficientemente valorado e incluido.

3.- Reforzar los comportamientos inclusivos. Este enfoque enfatiza el reconocer las virtudes de cada persona y la promoción de comunidades más armoniosas, lo que enriquece el bienestar emocional y minimiza la estéril e inútil competitividad que con frecuencia domina los equipos. El nuevo paradigma fomenta la formación de equipos que complementen las fortalezas de sus miembros y se centra en crear entornos donde sus miembros disfruten realmente de un compromiso colectivo.

4.- Compartir la responsabilidad. La inclusión florece no solo a través de la visibilidad y el ser escuchado, sino por compartir responsabilidades. El éxito de una cultura inclusiva no puede recaer exclusivamente en un individuo, debe ser un esfuerzo colectivo que involucre a todos los miembros de la comunidad, en lugar de directrices procedentes solo de la cúpula directiva. La responsabilidad compartida implica, también, compartir apropiadamente la información que va a permitir que lso objetivos colectivos se alcancen.

5.- Alabar el trabajo inclusivo. La inclusión prospera a través de ejemplos positivos. Para ello es importante identificar y promover situaciones que amplíen el bienestar común. El hacerlo refuerza los comportamientos inclusivos en la organización. La clave está en reconocer y promover las fortalezas y éxitos  individuales y colectivos.

Una organización inclusiva se beneficia de la diversidad entre sus miembros. La diversidad de género, cultura, edad, procedencia geográfica, formación académica, etc, cuando está integrada de forma sinérgica incrementa la resiliencia de la organización ante las amenazas económicas.

LOS CICLOS DEL LIDERAZGO

 

Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra y Kurt Strovink en “A CEO for all seasons. Mastering the cycles of leadership” presentan una guía, fruto de su experiencia como socios de McKinsey, para navegar por las distintas fases de liderazgo que todo CEO debe vivir en su camino hacia la maestría.

El camino de un CEO tiene un comienzo, un recorrido intermedio y un final y, los retos a los que los líderes se enfrentan en un comienzo, con frecuencia, son muy diferentes de los del resto de su camino. Los líderes pasan por diferentes ciclos que se pueden asemejar a los de las estaciones del año:

A).-PRIMAVERA. PREPARÁNDOSE PARA EL ROL (INTENSIFICANDO LOS ESFUERZOS)

Los dos o tres años previos a asumir el rol deben ser dedicados a ir  ganando en la experiencia, desarrollando las habilidades y demostrando las cualidades que requieren los líderes excepcionales.

B).- VERANO ASUMIENDO EL ROL (COMENZANDO FUERTE)

Durante los dos primeros años en el rol de CEO, el líder debe conseguir que la organización trabaje desarrollando toda su productividad potencial en la dirección que haya escogido, para ello, debe tomar decisiones valientes que marquen el tono de su liderazgo.

C).- OTOÑO. NAVEGANDO LOS AÑOS INTERMEDIOS (MANTENIÉNDOSE EN CABEZA)

Después de empezar fuerte el siguiente reto será moldear el viaje a largo plazo de  la organización y combatir la complacencia, tanto la suya como la de sus profesionales. Esto implica crear periodos sucesivos de intensa actividad y de mejora radical que incrementarán el desempeño a todos los niveles, tanto el del propio líder, como de su equipo y de la organización en su conjunto.

D).- PREPARANDO LAMARCHA ( AVANZANDO HACIA DELANTE)

En una última etapa el líder se prepara para traspasar las riendas a su sucesor. Este proceso incluye reconocer cuándo hay que retirarse, navegar la transición elegantemente y descubrir el nuevo viaje.

Cada fase del camino está ligada intrínsecamente con los caminos de los CEO que vinieron antes y del que va a ir detrás. Por ejemplo casi el 30% de lo que determina el éxito de un CEO en activo procede de lo que el líder ha heredado de su predecesor.

El éxito personal de un CEO va a estar definido por su capacidad para renovar con éxito y regularmente su institución. Aquellos que adoptan esta perspectiva más amplia, inherentemente, se ven a sí mismos incorporando un liderazgo de servicio, construyendo sus organizaciones con una visión que va más allá del tiempo en que ellos desempeñen el cargo, para conseguir un impacto lo más largo posible.

Los autores han identificado las seis responsabilidades principales que tiene que asumir un CEO y han elaborado un cuestionario de autoevaluación para ver su situación, en el que la respuesta a cada pregunta va de nada a completamente. Las preguntas son las siguientes.

I.- MARCAR LA DIRECCIÓN:

¿ DE QUÉ FORMA ESTOY UTILIZANDO EN LA PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE “SER VALIENTE”?

1.- Visión: ¿Tengo y ofrezco una visión clara y atractiva que reformula lo que significa ganar y que es asumida por toda la organización?

2.- Estrategia: ¿He creado una  relación  breve de grandes movimientos bien definidos a nivel organizacional que nos hagan distanciarnos de nuestros competidores?

3.- Asignación de recursos: ¿Estoy pensando desde la perspectiva de alguien externo al redistribuir activamente los recursos (por ejemplo dinero, personas o atención) a nuestras principales prioridades, aunque resulte complicado?

II.- ALINEAR LA ORGANIZACIÓN:

 ¿ ESTOY  PONIENDO EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE ABORDAR  LAS TAREAS QUE PARECEN MÁS FÁCILES CON LA MISMA SERIEDAD Y DISCIPLINA QUE LAS DIFÍCILES.? 

1.- Cultura:

¿Estoy focalizándome en áreas específicas de cambio cultural para lograr facilitar la ejecución de nuestra estratégica? ¿Estoy abordando estos cambios y su seguimiento sistemáticamente?

2.- Diseño de la organización:

¿ Se caracteriza mi organización por un equilibrio entre estabilidad y agilidad que minimice la fricción en la ejecución?

3.- Talento:

¿Se están cubriendo lo roles que mayor valor crean con los profesionales con el talento adecuado?

III.- MOVILIZAR EL LIDERAZGO: 

¿ESTOY PONIENDO ADECUADAMENTE EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE CUIDAR LA PSICOLOGÍA DEL EQUIPO?

1.- Composición del equipo:

¿Es mi equipo senior o directivo  del tamaño adecuado?, ¿Está compuesto por personas con habilidades complementarias? ¿Se caracteriza por un patrón mental de la “empresa lo primero”?

2.- Trabajo en equipo:

¿Mi equipo directivo utilizan los datos y el diálogo necesario para tomar decisiones oportunas sobre los temas que sólo el equipo de alta dirección puede decidir?

3.- Ritmo operativo:

¿Mantiene mi equipo directivo un ritmo operativo efectivo y de una cadencia de revisión del negocio que impulse la ejecución y minimice las sorpresas?

IV.- COMPROMISO DE LA JUNTA DIRECTIVA: 

¿ESTOY PONIENDO EN PRÁCTICA  ADECUADAMENTE EL PATRÓN MENTAL ”AYUDAR A LOS DIRECTIVOS, AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN”

1.- Relaciones:

¿He construido la confianza con los miembros de mi junta directiva al ser radicalmente transparente y mostrar interés por sus puntos de vista?

2.- Capacidades:

¿La junta directiva cuenta con los perfiles adecuados y estamos formando suficientemente a los directivos y promoviendo que ayuden dónde puedan?

3.- Reuniones de la junta directiva:

¿Están las sesiones de la junta directiva bien preparadas, dirigidas correctamente y centradas en el futuro?

V.- CONEXIÓN EXTERNA CON LOS GRUPOS DE INTERÉS: 

¿ESTOY PONIENDO ADECUADAMENTE EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE “COMENZAR POR EL POR QUÉ?

1.- Propósito:

¿Tengo y tiene  claro la junta directiva el impacto holístico al que aspiramos (nuestro “ por qué”) y lo hemos integrado en el núcleo de la forma en la que dirigimos el negocio?

2.- Interacciones:

¿Entendemos el equipo directivo  verdaderamente las necesidades de los “stakeholders” (su “por qué”) y encontramos un terrenos común constructivo con ellos?

3.- Momentos de la verdad:

¿He generado en el equipo directivo la resiliencia necesaria para poder anteponernos a cualquier :crisis potencial, de forma que seamos capaces de mitigar su impacto y utilizar la crisis para ser capaces de  liberar oportunidades?

VI.- EFECTIVIDAD PERSONAL: 

¿ESTOY PONIENDO ADECUADAMENTE EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE “HAZ QUE LO QUE SÓLO TÚ PUEDES HACER”?

1.- Tiempo y energía:

¿Gestiono mi tiempo y energía bien? ¿Tengo el apoyo adecuado en la organización para ayudarme a hacer de forma sostenible y con éxito lo que sólo yo puedo hacer como CEO?

2.- Modelo de liderazgo:

¿Estoy liderando de una manera que responde a mis valores y convicciones auténticas, al tiempo que adaptó mis comportamientos a las necesidades de la organización?

3.- Perspectiva.

¿Estoy abordando mi rol con humildad, centrándome en ayudar a que los demás tengan éxito y estoy mejorando continuamente mis habilidades para hacerlo?

 

 

UN ENFOQUE “RADICAL” ANTE UN FUTURO IMPREDECIBLE

 

Ahmet Bozer en SmartBrief on Leadership del pasado 29 de octubre plantea que en tiempos impredecibles los mejores líderes fortalecen el elemento humano en sus organizaciones para poder liderar con valentía hacia el futuro.

La revolución tecnológica que se está desarrollando ante nuestros ojos , especialmente a través de los rápidos avances de la Inteligencia artificial, está ocasionando amenazas existenciales para las organizaciones. Al mismo tiempo la creciente incertidumbre sobre la economía global y el orden político, junto a la creciente polarización, están añadiendo nuevos niveles de complejidad.

Dentro de las organizaciones estas fuerzas se traducen en una disrupción constante y en un sentimiento de inquietud. Los líderes se encuentran con más preguntas que respuestas y piensan, en su mayoría, que el ritmo de los cambios , actualmente, excede la capacidad de sus organizaciones para adaptarse. El momento actual requiere no solo estrategia, sino reimaginar el tipo de liderazgo adecuado para transformar la turbulencia en renovación.

El potencial humano se mantiene como el mayor recurso disponible con que cuentan los líderes. Con frecuencia se infrautiliza y nunca se puede agotar. Desplegarlo más es un acto de liderazgo, especialmente en tiempos de incertidumbre y turbulencia.

En la raíz de una cultura que florece está un apalabra que parece que no encaja bien en la cultura corporativa: amor. Con frecuencia se desecha por considerarla como algo muy sentimental o de suavidad fuera de lugar. Pero, en su forma más verdadera, el amor implica una atracción duradera que saca lo mejor de las personas.

El amor no se limita a las relaciones humanas. Puede ser sentido por un propósito, visión o productos propios en una organización. Cuando permea una organización impulsa la conexión y eleva el desempeño. También nutre los valores que ayudan a salir adelante ante cualquier tormenta, gracias a la integridad para discernir lo correcto de lo incorrecto en situaciones no previstas, al coraje para actuar cuando los resultados son inciertos , a la curiosidad para promover la innovación y a la humildad para estar en disposición de continuar creciendo.

El trabajo de un líder consiste en catalizar este clima incorporando el poder del amor. Este tipo de influencia comienza a través de la introspección que va a fortalecer la conexión propia con el propósito, permitiendo que esa convicción fluya hacia fuera de forma auténtica.

La transición hacia esta nueva era inevitablemente va a ir acompañada de retos abrumadores. Considerarlos no como una interrupción del progreso, sino como un camino hacia éste, será una muestra auténtica de liderazgo. Un principio que apoya este patrón mental es el que el autor llama  “un pequeño sesgo hacia la positividad”, que consiste no en un optimismo ingenuo sino en mantener un ojo avizor para detectar lo positivo en las personas y situaciones y para trabajar sobre ello. Mantener este sesgo hacia la positividad no siempre es fácil. Los líderes se encuentran con las mismas cargas psicológicas que el resto de las personas, pero tienen la responsabilidad de afrontarlas mejor que los demás. El liderazgo, no olvidemos, comienza por la gestión de la propia psique.

El común denominador del propósito, el potencial y la positividad es la forma en que el liderazgo, a través de éste, puede activar el genio humano. Cuando lo hace su influencia se extiende más allá de las organizaciones y negocios.

La historia no escrita de nuestro tiempo estará escrita por aquellos que logren que sus organizaciones sean más humanas. Al hacerlo transformarán las vidas de todos sus stakeholders y la sociedad en formas que van más allá de lo que puedan imaginar.

En las circunstancias actuales esta dinámica hace que el liderazgo sea más demandante y más gratificante. Para los líderes dispuestos a asumir este desafío, la mayor transformación será la suya.

 

SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: EL PODER DE LA "TERCERA PARTE"

 

Wiliam Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts”, que estamos comentando, plantea que dentro del ciclo de lo posible, en relación con un conflicto el camino comienza, como hemos visto, en el “balcón” sigue con la construcción de un puente dorado y termina con la intervención de la tercera parte.

Esta tercera parte es el poder de las personas utilizando el poder de sus pares, adoptando la perspectiva de todos y apoyando el proceso de transformación del conflicto. En los conflictos que nos rodean cada uno somos potencialmente “terceras partes”, ya sea como miembros de la familia, amigos, compañeros, vecinos o ciudadanos. Cuando el conflicto afecta a todos es nuestra responsabilidad ayudar. Transformar los conflictos no es solo la responsabilidad de los expertos, es una responsabilidad de todos nosotros.

La “tercera parte” somos cada uno de nosotros y todos nosotros, trabajando juntos. Se puede considerar como un sistema social inmunológico que ayuda a mantener a los virus de la violencia y de la destrucción bajo control.

No tenemos que ser neutrales para actuar como “tercera parte”. Con frecuencia no lo somos. También las partes pueden actuar como “tercera parte” si toman la perspectiva de todos. Por ejemplo Nelson Mandela se convirtió en un líder “tercera parte” aunque se mantuvo como un firme defensor de su parte. El abogaba por el conjunto de los ciudadanos al tiempo que era el líder de  un partido en concreto.

La “tercera parte” está motivada por algo más que altruismo. Nos impactan los conflictos que nos rodean, ya seamos amigos, familiares, vecinos, compañeros, etc, y actuamos por un autointerés colectivo porque el conflicto afecta a nuestra comunidad. Por esta razón debemos pasar de la mentalidad ganar-ganar a la de ganar-ganar-ganar. Tenemos que pensar en términos de ganar para el conjunto de la comunidad, catalizando y sosteniendo los esfuerzos de la tercera parte para el largo plazo.

Ser una “tercera parte” eficaz no es fácil. Si nos mostramos reactivos o intrusivos nos arriesgamos a empeorar las cosas. Como “tercera parte” podemos ayudar a que los demás vayan al “balcón” solo si nosotros hemos ido ya a él. Podemos ayudar a las partes a construir un puente dorado solo si nosotros hemos construido “puentes” de confianza con las partes. Esta es la razón por la que en la secuencia lógica del camino hacia lo posible la” tercera parte” constituye  la victoria final, construida sobre el trabajo tanto del “balcón” como del puente.

La “tercera parte” es un recurso invisible que supone, quizás, el mayor poder que tenemos para transformar el conflicto. Si lo activamos totalmente tiene el potencial de ser el antídoto tan necesario en la actualidad para combatir la problemática polarización, los extremismos y la demonización del otro.

Si ir al balcón libera el potencial que está dentro de nosotros y construir un puente dorado libera el potencial entre nosotros, comprometer a la “tercera parte” libera el potencial que nos rodea.

Para liberar a  la “tercera parte” desplegamos tres poderes naturales. Cada uno es una capacidad humana innata, algo que puede que ya sepamos cómo hacer , pero que necesitamos desarrollar y perfeccionar.

I.- El primero es el poder de acoger, para recibir y conectar las partes.

II.- El segundo es el poder de ayudar a que las partes vayan al “balcón” y construyan un puente dorado cuando se presentan dificultades.

III.- El tercero es el poder de moverse “en manada” para aplicar una masa crítica de ideas e influencia. Como una bandada de aves se concentra alrededor del intruso que ataca un nido , así la “tercera parte” puede superar un conflicto mediante la unión de las distintas partes para crear una potente fuerza de persuasión e influencia.

Los tres poderes tienen una secuencia lógica. Comenzamos como anfitriones para crear una atmósfera psicológica propicia, intensificamos nuestro compromiso mediante la ayuda que se va a centrar en los problemas reales. El proceso culmina con la influencia de toda la comunidad.

I.- ACOGER

Probablemente todos sepamos como acoger. Cuando lo hacemos damos la bienvenida a nuestros huéspedes y les preguntamos, por ejemplo, si tienen sed o hambre. Atendemos sus necesidades, les escuchamos, hacemos que se sientan como en casa y les presentamos a los demás. Acoger es, quizás, el acto más básico de nuestra humanidad. Cuidar a alguien que lo necesita, es seguramente , más que cualquier otra actividad, lo que nos hace humanos.

Acoger significa asumir una responsabilidad. Responsabilidad implica la habilidad de responder constructivamente ante un conflicto y de que le prestemos nuestra atención con la intención de transformarle. Acoger es cuidar a todas las partes y es lo que se necesita cuando las discusiones surgen alrededor nuestro.

Es contagioso y consigue reunir un mayor sentimiento o “círculo” de comunidad alrededor de las partes. Al crear este “círculo”, real o metafórico, el acto de acoger hace que la “tercera parte” se manifieste. Antes podía parecer que solo existían dos partes pero después se ve claramente que son tres.

En el centro de casi cualquier conflicto profundamente asentado se encuentra la herida de la exclusión (origen de muchos conflictos como el actual entre israelíes y palestinos, o católicos-protestantes en Irlanda del Norte o serbios y croatas, que pueden remontarse a muchas generaciones anteriores). Estos sentimientos de discriminación y humillación y traumas alimentan los conflictos  y con frecuencia desencadenan actos de violencia y guerras.

En el mundo de las organizaciones,  relaciones se rompen y conflictos surgen debido a menosprecios percibidos  como la exclusión de un compañero de una reunión importante o en el ámbito familiar por el sentimiento de un miembro de la familia de ser tratado como si fuese menos que otro miembro de la misma.

El único remedio para curar la herida de la exclusión es la inclusión. Incluir a aquellos que se sienten excluidos es una forma validada por la experiencia y el tiempo de gestionar las diferencias.

Acoger incluye. Da la bienvenida a todos y trata a todos como seres valiosos con una voz que merece ser escuchada. Reconoce la dignidad inherente y crea un lugar seguro en el que todos pueden sentir que pertenecen, independientemente de sus ideas.

Acoger implica, pues, recibir a las partes, contemplar y escuchar sus historias y tejer una red de comunidad a su alrededor.

1.- Recibir

Acoger comienza dando la bienvenida a las partes y a su conflicto. En lugar de evitarlas o unirnos a ellas, nos acercamos con un espíritu curioso y las introducimos en nuestro círculo de interés y preocupación. Les ofrecemos respeto humano básico y les hacemos saber y sentir que pertenecen y no son extraños. Por ejemplo, puede ser hacer algo tan sencillo como invitar a un compañero que tiene un conflicto a un café mientras escuchamos su historia.

2.- Escuchar

Una vez que hemos recibido a nuestros huéspedes y les hemos ayudado a relajarse el siguiente paso consiste en escucharles atentamente y ser testigos de la pérdida y dolor que acompaña cualquier conflicto complicado. Escuchar y ser testigos en profundidad es un ejercicio de compasión. Ésta va un paso más allá de la empatía, ya que además de entender lo que el otro puede estar sintiendo, la compasión implica buenos deseos y la voluntad de ayudar.

Cuando las partes tienen la oportunidad de ser verdaderamente escuchadas pueden empezar a dejar ir el pasado y están mejor preparadas para centrarse en el presente y en el futuro.

No es solo importante la forma en la que nos hablamos unos a otros, también lo es la manera  en la que nos escuchamos y miramos unos a otros. Si podemos ser testigos del dolor del otro con empatía y compasión, podemos cambiar la calidad de nuestras conversaciones y sentimientos de exclusión pueden dar paso a otros de inclusión y los de separación a otros de conexión. Nuevas posibilidades pueden surgir para gestionar hasta los conflictos más complicados.

3.- Tejer

Al final acoger un conflicto implica tejer una red de sentimiento comunitario que conecte a las partes. Tejer significa conseguir juntar a las partes, ayudándolas a que aprecien que son realmente parte de una comunidad mayor, independientemente de lo dividida que  esa comunidad parezca estar. Tejer consiste, también, en recordar a las partes que no existen solo dos partes en cualquier conflicto, sino que hay una “tercera parte” más amplia, un contexto social compartido con intereses comunes en el futuro. Tejer cambia el enfoque de “nosotros contra ellos” por el de “todos nosotros juntos”, siendo así la forma en la que fortalecemos nuestro sistema social inmunológico.

Acoger es el primer paso que cualquiera de nosotros podemos tomar. Todos sabemos cómo hacerlo. En su nivel más básico significa sencillamente prestar atención a las partes y a su situación, extendiendo nuestro círculo de preocupación. Implica transformar, como hemos comentado, los sentimientos de exclusión en unos de inclusión y cambiar nuestra actitud de “esto no es de mi incumbencia” a “esta es mi comunidad”.

 

 

 

 

NO SIEMPRE SABEMOS LO QUE NO SABEMOS

 

Robyn Mc Leod en The Thoughtful Leader´s blog del pasado 23 de octubre plantea cómo podemos abordar los puntos ciegos que tenemos en relación con nuestras competencias y recuerda el siguiente modelo de cuatro niveles de conciencia sobre nuestro aprendizaje y conocimientos:

 I.- INCOMPETENCIA INCONSCIENTE

Es la que mostramos cuando no sabemos lo que sabemos. Son los puntos ciegos que evitan que identifiquemos la información, el conocimiento y habilidades que no sabemos que no tenemos.

 II.- INCOMPETENCIA CONSCIENTE

Ocurre cuando lo que sabemos no lo sabemos, por lo que tenemos que aprenderlo. Estas son las áreas que podemos abordar  a través del aprendizaje y de la búsqueda de información. Marcar objetivos y contar con un plan de desarrollo son formas de asegurarnos que estamos actuando para eliminar nuestras áreas de incompetencia.

 III.- COMPETENCIA CONSCIENTE.

 Lo que sabemos lo sabemos. Consisten en el conjunto de habilidades, información y conocimientos  que hemos buscado y construido como fortalezas y logros.

 IV.- COMPETENCIA INCONSCIENTE

 No sabemos lo que sabemos. Se trata de la información, habilidades y conocimientos que no somos conscientes que tenemos. Puede ser una habilidad que no hemos percibido o una fortaleza que tenemos y que todavía no se nos ha revelado. Por ejemplo descubrir que somos resilientes y capaces de unir a la gente en una situación de  crisis severa.

 El objetivo para todos nosotros debe ser desarrollar nuestra competencia consciente, abordar nuestra incompetencia consciente, liberar y conocer nuestra competencia inconsciente y revelar y reducir nuestra competencia inconsciente. El crecimiento y desarrollo surgen de abordar áreas en las que carecemos de competencia y en identificar aquellas de las que no tenemos consciencia. Cuanto más podamos reducir los componentes inconscientes de este modelo y abordar las áreas en las que carecemos de competencia más eficaces y más éxito tendremos.

TODO EQUIPO NECESITA UN SUPERFACILITADOR

 

Jamil Zaki en la edición de septiembre –octubre de Harvard Business Review plantea que la mayor parte de las personas se han encontrado con miembros en los equipos que hacen que todos los que les rodean sean mejores, combinando las fortalezas únicas y distintivas de cada miembro en una especie de superorganismo cognitivo que consigue lo que nadie puede hacer por su cuenta de forma individual. El autor considera  a estas personas superfacilitadores.

Como ejemplo menciona al jugador de baloncesto Chris Paul que en cuatro ocasiones se ha incorporado a un equipo de la NBA distinto y en todos los  casos ha logrado que en dos años cada equipo haya obtenido sus mejores resultados. Este hecho se conoce como el “efecto Chris Paul”.

En los últimos años una nueva ola de investigaciones han revolucionado nuestra comprensión del éxito de los grupos y muestra que los facilitadores son mucho más que miembros de los equipos con talento. Si los supercomunicadores descritos por Charles Duhigg (comentados en entradas anteriores) ayudan a que las personas se entiendan de forma óptima, los superfacilitadores son los arquitectos del desempeño en los equipos, que juntan a las personas de forma óptima, integrando los conocimientos y experiencias diversas, promoviendo contribuciones equitativas y cultivando la confianza. Al hacerlo generan inteligencia colectiva ( la capacidad de un grupo para razonar, innovar y resolver problemas). Con frecuencia son los líderes de los equipos, pero también pueden ser miembros, como el caso de Chris Paul que sacan lo mejor de sus compañeros.

Uno de los hallazgos más importantes en las investigaciones ha sido que superfacilitar es una habilidad y no un rasgo por lo que no solo las personas que son superfacilitadoras naturales pueden ser identificadas y empoderadas, también cualquiera puede ser entrenado para convertirse en uno.

Nuestra cultura tiende a contemplar la innovación como un esfuerzo solitario, como un ascenso en solitario hacia una cumbre intelectual. Los grandes investigadores trabajan en la oscuridad, malinterpretados o ignorados por los demás hasta que hacen un avance o un descubrimiento y entonces el “mundo” les sigue.

Este estereotipo si lo aplicamos a los líderes puede resultar en prácticas organizacionales tóxicas. En un estudio de 2019 Carol Dweck y otros investigadores analizaron las declaraciones sobre cuál  es la misión de 433 de las 500 compañías identificadas  en Fortune Global 500 como las mayores del mundo y encontraron que cuando las empresas enfatizaban una “cultura de genios” destacando la brillantez individual obtenían menores índices de colaboración, confianza e integridad y peores resultados. También resulta dañino el estilo de liderazgo en el que un CEO visionario controla todos los niveles en una compañía, ya que se apoya fuertemente en el individualismo y puede ser empleado para justificar comportamientos autoritarios y hasta abusivos.

La genialidad es con frecuencia un deporte de equipo. En 2010 Anita Woolley  y sus colaboradores desarrollaron un test de inteligencia para grupos que, como en el caso de los tests individuales, examinaba la capacidad para destacar y ser excelentes en múltiplos tipos de resolución de problemas, como la destreza para realizar elecciones económicas acertadas, para resolver ecuaciones complejas o para llegar a un consenso en relación con decisiones éticas, por ejemplo. Los grupos que obtienen buenos resultados en algunas de estas pruebas tienden a hacerlo también mejor en otras, sugiriendo que los equipos poseen inteligencia colectiva. Podemos pensar que los equipos brillantes están formados por individuos brillantes, pero los datos dicen otra cosa. En la investigación de Woolley los supergrupos no estaban formados por individuos especialmente talentosos sino por personas con un “meta-talento” para organizarse basándose en las habilidades de cada una de ellas y en la confianza que tenían entre sí. Los superfacilitadores optimizan estas fortalezas.

Esta nueva perspectiva difiere de la de la “sabiduría de las masas” que consiste en la idea de que la media de la respuestas de las personas a una determinada pregunta tenderá a ser la  correcta. La inteligencia colectiva no es la media de las diferencias entre las personas, sino que  las integra como si fuesen  los órganos y miembros de un superorganismo, cada uno con su propia especialidad. En lugar de duplicar esfuerzos los equipos inteligentes forman sistemas transaccionales en los que cada miembro mantiene la información que conoce mejor, presta atención a las dimensiones de un problema que conocen en profundidad, trabaja en solitario para buscar soluciones basadas en su experiencia,  y se reúne con el resto del equipo para interaccionar con los demás, compartir información y converger en un plan. Cuando los equipos emplean estas estrategias sus miembros no duplican sus esfuerzos. Utilizan su tiempo y sus mentes de forma eficiente. En lugar de competir por el poder combinan sus conocimientos y experiencias diversos para aprender unos de otros.

La clave para generar inteligencia colectiva y para aprovechar su poder radica en que los miembros del equipo tienen que entenderse  y creer unos en los otros. Si la inteligencia colectiva utiliza el poder mental de un equipo, los superfacilitadores van a actuar como el lóbulo frontal del equipo, orquestando los roles, facilitando interacciones apacibles y construyendo un sentimiento de confianza dentro del equipo. Esto lo consiguen, según las investigaciones de tres maneras fundamentalmente,  a través de la :

I.- EMPATÍA

Los superfacilitadores se apoyan en la empatía para poder conectar con las emociones de los demás. En estudios realizados por el autor sobre las redes que los nuevos estudiantes universitarios crean cuando llegan a sus residencias de estudiantes han encontrado que los individuos empáticos rápidamente se convierten en centro de sus comunidades y en los confidentes de sus compañeros. En investigaciones de seguimiento cuando se les enseñaba a los estudiantes fotografías de sus compañeros de residencia empáticos se observaba un incremento de actividad en las regiones del cerebro asociadas con recompensa y conexión social.

Las personas empáticas muestran, también, un dominio mayor de sus comunidades y, por ejemplo, conocen mejor quién está conectado con quién en una red social. Los superfacilitadores destacan en esta habilidad lo que en un entorno laboral les permite implicar a los miembros   del equipo en partes complementarias de un proyecto o reunión de forma que se maximicen las fortalezas de todos.

II.- COMUNICACIÓN

Una forma de identificar a los superfacilitadores es escuchando lo que los demás dicen sobre ellos y observando cómo cuando comunican que creen en sus compañeros claramente, éstos se convierten en mejores y dan todo lo que pueden dar. En un estudio realizado por las fuerzas armadas canadienses  los soldados que admitían mantener relaciones positivas con sus jefes mostraban más confianza en sí mismos a la hora de alcanzar los objetivos y tenían un desempeño mejor como equipo. Muchos líderes tienden a estereotipar a los que tienen un desempeño bajo y piensan que no van a cambiar por lo que no abordan directamente con ellos su situación. Los superfacilitadores, por el contrario, señalan explícitamente el potencial de estos miembros del equipo. Esto produce lo que los economistas llaman “confianza ganada” por la que las personas se esfuerzan para responder ante las altas expectativas. Esto no significa que los superfacilitadores no sean capaces de responder cuando los profesionales de bajo desempeño no encuentran su lugar en un equipo. En estos casos les comunican la situación claramente pero con compasión  y actúan en consecuencia.

Si la empatía es el estado mental del superfacilitador, la comunicación es la herramienta para ponerla en práctica. A través de entrevistas persona a persona los superfacilitadores ayudan a sus compañeros de equipo a encontrar y desarrollar sus mejores cualidades y a utilizarlas al servicio del equipo. Una investigación, por ejemplo, examinó a más de 50 equipos de estudiantes que trabajaban en una serie de proyectos en un periodo de 10 semanas, Se encontró que cuando los líderes de los equipos esperaban una fuerte colaboración entre los miembros de los equipos y lo manifestaban claramente el resultado era menores niveles de conflicto, una resolución de problemas más eficiente y mayor coordinación entre los miembros de los equipos, todos elementos de la inteligencia colectiva.

III- DISTRIBUCIÓN

Los superfacilitadores durante los episodios de colaboración tienden a ayudar a distribuir el tiempo y la atención del equipo para que nadie domine y todos contribuyan. Muchos estudios muestran que la inteligencia colectiva se predice mejor por cómo interactúan entre sí los miembros del equipo , más que por quiénes son éstos. Si uno o dos individuos dominan en un equipo las habilidades del resto se van a perder.

Los superfacilitadores luchan también contra el pensamiento grupal. Las masas no siempre son sabias y cuando los líderes fomentan las disensiones y desacuerdos sanos, como hacen los superfacilitadores, la inteligencia colectiva se incrementa.

Los líderes utilizan a las personas en sus equipos para alcanzar su propia visión, mientras los superfacilitadores empoderan  a las personas en sus equipos para que imaginen y creen una visión compartida. Ambos enfoques tienen su lugar. En una ocasión diversos científicos juntaron a distintos equipos para realizar una compleja tarea estratégica. La mitad de los líderes de los equipos fueron instruidos en una estrategia “directiva” que implicaba proyectar autoridad, instruir a los demás sobre lo que tenían que hacer y asegurarse de que los miembros de los equipos cumpliesen sus órdenes. La otra mitad aprendió un estilo “empoderador” por el que fomentaban que los demás aportasen nuevas ideas y colaborasen en profundidad. Los líderes “directivos” en un principio lograron que sus equipos se moviesen con rapidez y alcanzasen benchmarks, pero con el tiempo los equipos “empoderados” se pusieron por delante, resolviendo problemas más complicados y generando ideas más originales. Si un líder sabe exactamente lo que tiene que pasar y necesita que se haga ya, un enfoque de ordeno y mando puede funcionar. Pero cuando tenemos que considerar el largo plazo, la resolución de problemas o la innovación, una sola persona raramente tiene todas las respuestas. Los grandes líderes crean las condiciones para que todos contribuyan y luego liberan la inteligencia colectiva al dejar que todos trabajen para abordar problemas complejos juntos. Crean un espacio para la colaboración y la creatividad.

Tres tácticas que puede utilizar una organización para poner en práctica los principios de los superefacilitadores son:

1.- Considerar que el primer principio de la “superfacilitación” es que las diferencias son fortalezas, no debilidades. Los equipos prosperan cuando los individuos asumen roles acordes con sus fortalezas. Para que esto ocurra los líderes deben comenzar por entender esas fortalezas. Esto puede empezar en el proceso de selección y de incorporación en el que los directivos aprenden no solo lo que la persona ha hecho, sino cómo piensa y cuáles son los tipos de tareas y conocimientos que le resulta más naturales.  

Una vez creado un equipo con talentos complementarios el líder del mismo debe diseñar bien los roles, no solo distribuyendo el trabajo entre sus miembros sino diseñando las tareas de cada miembro teniendo en cuenta lo que les motiva y lo que hacen mejor. Idealmente se puede incluir a todo el equipo en este proceso de diseño ya que cuando las personas tienen algún tipo de intervención sobre su trabajo y conocimiento del de los demás , se comprometen más profundamente y sus esfuerzos se duplicarán menos, permitiendo que la inteligencia colectiva florezca.

2.- Transmitir  confianza en los demás. Los superfacilitadores tienden hacia un estilo de liderazgo empoderador. Siempre que sea posible las decisiones estratégicas se deben tomar de forma colectiva y al plantear un nuevo proyecto al equipo se debe empezar con preguntas al equipo en lugar de con respuestas  o lo que es peor, con instrucciones sin explicaciones. Y, en el caso de que  las decisiones deban llegar desde lo más alto de la jerarquía explicar la razón de las mismas y crear un espacio para que la personas hagan preguntas y se sientan escuchadas.

Para empoderar a los demás el líder debe  dejar claro que cree en ellos, lo que es vital para ayudar a que crean en sí mismos y para generar confianza. Por ejemplo para empoderar a alguien en un rol adaptado a sus fortalezas podemos decirle que sabemos que va a destacar en ese trabajo y explicar las razones por las que lo creemos. También debemos ofrecer apoyo sin microgestionar, mostrando la confianza que tenemos en esa persona a través de acciones, no solo de palabras. De esta forma ayudamos a que se vean a sí mismos a través de nuestros ojos y alcancen las grandes expectativas manifestadas.

3.- Fomentar la participación de todos asegurando que todos tengan la oportunidad de brillar, tanto los extrovertidos como los introvertidos. Una técnica útil consiste en pedir a cada persona que dedique cinco minutos a escribir sus ideas sobre una pregunta o tema y luego pedir que cada miembro comparta una idea.