UN ENFOQUE “RADICAL” ANTE UN FUTURO IMPREDECIBLE

 

Ahmet Bozer en SmartBrief on Leadership del pasado 29 de octubre plantea que en tiempos impredecibles los mejores líderes fortalecen el elemento humano en sus organizaciones para poder liderar con valentía hacia el futuro.

La revolución tecnológica que se está desarrollando ante nuestros ojos , especialmente a través de los rápidos avances de la Inteligencia artificial, está ocasionando amenazas existenciales para las organizaciones. Al mismo tiempo la creciente incertidumbre sobre la economía global y el orden político, junto a la creciente polarización, están añadiendo nuevos niveles de complejidad.

Dentro de las organizaciones estas fuerzas se traducen en una disrupción constante y en un sentimiento de inquietud. Los líderes se encuentran con más preguntas que respuestas y piensan, en su mayoría, que el ritmo de los cambios , actualmente, excede la capacidad de sus organizaciones para adaptarse. El momento actual requiere no solo estrategia, sino reimaginar el tipo de liderazgo adecuado para transformar la turbulencia en renovación.

El potencial humano se mantiene como el mayor recurso disponible con que cuentan los líderes. Con frecuencia se infrautiliza y nunca se puede agotar. Desplegarlo más es un acto de liderazgo, especialmente en tiempos de incertidumbre y turbulencia.

En la raíz de una cultura que florece está un apalabra que parece que no encaja bien en la cultura corporativa: amor. Con frecuencia se desecha por considerarla como algo muy sentimental o de suavidad fuera de lugar. Pero, en su forma más verdadera, el amor implica una atracción duradera que saca lo mejor de las personas.

El amor no se limita a las relaciones humanas. Puede ser sentido por un propósito, visión o productos propios en una organización. Cuando permea una organización impulsa la conexión y eleva el desempeño. También nutre los valores que ayudan a salir adelante ante cualquier tormenta, gracias a la integridad para discernir lo correcto de lo incorrecto en situaciones no previstas, al coraje para actuar cuando los resultados son inciertos , a la curiosidad para promover la innovación y a la humildad para estar en disposición de continuar creciendo.

El trabajo de un líder consiste en catalizar este clima incorporando el poder del amor. Este tipo de influencia comienza a través de la introspección que va a fortalecer la conexión propia con el propósito, permitiendo que esa convicción fluya hacia fuera de forma auténtica.

La transición hacia esta nueva era inevitablemente va a ir acompañada de retos abrumadores. Considerarlos no como una interrupción del progreso, sino como un camino hacia éste, será una muestra auténtica de liderazgo. Un principio que apoya este patrón mental es el que el autor llama  “un pequeño sesgo hacia la positividad”, que consiste no en un optimismo ingenuo sino en mantener un ojo avizor para detectar lo positivo en las personas y situaciones y para trabajar sobre ello. Mantener este sesgo hacia la positividad no siempre es fácil. Los líderes se encuentran con las mismas cargas psicológicas que el resto de las personas, pero tienen la responsabilidad de afrontarlas mejor que los demás. El liderazgo, no olvidemos, comienza por la gestión de la propia psique.

El común denominador del propósito, el potencial y la positividad es la forma en que el liderazgo, a través de éste, puede activar el genio humano. Cuando lo hace su influencia se extiende más allá de las organizaciones y negocios.

La historia no escrita de nuestro tiempo estará escrita por aquellos que logren que sus organizaciones sean más humanas. Al hacerlo transformarán las vidas de todos sus stakeholders y la sociedad en formas que van más allá de lo que puedan imaginar.

En las circunstancias actuales esta dinámica hace que el liderazgo sea más demandante y más gratificante. Para los líderes dispuestos a asumir este desafío, la mayor transformación será la suya.

 

SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: EL PODER DE LA "TERCERA PARTE"

 

Wiliam Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts”, que estamos comentando, plantea que dentro del ciclo de lo posible, en relación con un conflicto el camino comienza, como hemos visto, en el “balcón” sigue con la construcción de un puente dorado y termina con la intervención de la tercera parte.

Esta tercera parte es el poder de las personas utilizando el poder de sus pares, adoptando la perspectiva de todos y apoyando el proceso de transformación del conflicto. En los conflictos que nos rodean cada uno somos potencialmente “terceras partes”, ya sea como miembros de la familia, amigos, compañeros, vecinos o ciudadanos. Cuando el conflicto afecta a todos es nuestra responsabilidad ayudar. Transformar los conflictos no es solo la responsabilidad de los expertos, es una responsabilidad de todos nosotros.

La “tercera parte” somos cada uno de nosotros y todos nosotros, trabajando juntos. Se puede considerar como un sistema social inmunológico que ayuda a mantener a los virus de la violencia y de la destrucción bajo control.

No tenemos que ser neutrales para actuar como “tercera parte”. Con frecuencia no lo somos. También las partes pueden actuar como “tercera parte” si toman la perspectiva de todos. Por ejemplo Nelson Mandela se convirtió en un líder “tercera parte” aunque se mantuvo como un firme defensor de su parte. El abogaba por el conjunto de los ciudadanos al tiempo que era el líder de  un partido en concreto.

La “tercera parte” está motivada por algo más que altruismo. Nos impactan los conflictos que nos rodean, ya seamos amigos, familiares, vecinos, compañeros, etc, y actuamos por un autointerés colectivo porque el conflicto afecta a nuestra comunidad. Por esta razón debemos pasar de la mentalidad ganar-ganar a la de ganar-ganar-ganar. Tenemos que pensar en términos de ganar para el conjunto de la comunidad, catalizando y sosteniendo los esfuerzos de la tercera parte para el largo plazo.

Ser una “tercera parte” eficaz no es fácil. Si nos mostramos reactivos o intrusivos nos arriesgamos a empeorar las cosas. Como “tercera parte” podemos ayudar a que los demás vayan al “balcón” solo si nosotros hemos ido ya a él. Podemos ayudar a las partes a construir un puente dorado solo si nosotros hemos construido “puentes” de confianza con las partes. Esta es la razón por la que en la secuencia lógica del camino hacia lo posible la” tercera parte” constituye  la victoria final, construida sobre el trabajo tanto del “balcón” como del puente.

La “tercera parte” es un recurso invisible que supone, quizás, el mayor poder que tenemos para transformar el conflicto. Si lo activamos totalmente tiene el potencial de ser el antídoto tan necesario en la actualidad para combatir la problemática polarización, los extremismos y la demonización del otro.

Si ir al balcón libera el potencial que está dentro de nosotros y construir un puente dorado libera el potencial entre nosotros, comprometer a la “tercera parte” libera el potencial que nos rodea.

Para liberar a  la “tercera parte” desplegamos tres poderes naturales. Cada uno es una capacidad humana innata, algo que puede que ya sepamos cómo hacer , pero que necesitamos desarrollar y perfeccionar.

I.- El primero es el poder de acoger, para recibir y conectar las partes.

II.- El segundo es el poder de ayudar a que las partes vayan al “balcón” y construyan un puente dorado cuando se presentan dificultades.

III.- El tercero es el poder de moverse “en manada” para aplicar una masa crítica de ideas e influencia. Como una bandada de aves se concentra alrededor del intruso que ataca un nido , así la “tercera parte” puede superar un conflicto mediante la unión de las distintas partes para crear una potente fuerza de persuasión e influencia.

Los tres poderes tienen una secuencia lógica. Comenzamos como anfitriones para crear una atmósfera psicológica propicia, intensificamos nuestro compromiso mediante la ayuda que se va a centrar en los problemas reales. El proceso culmina con la influencia de toda la comunidad.

I.- ACOGER

Probablemente todos sepamos como acoger. Cuando lo hacemos damos la bienvenida a nuestros huéspedes y les preguntamos, por ejemplo, si tienen sed o hambre. Atendemos sus necesidades, les escuchamos, hacemos que se sientan como en casa y les presentamos a los demás. Acoger es, quizás, el acto más básico de nuestra humanidad. Cuidar a alguien que lo necesita, es seguramente , más que cualquier otra actividad, lo que nos hace humanos.

Acoger significa asumir una responsabilidad. Responsabilidad implica la habilidad de responder constructivamente ante un conflicto y de que le prestemos nuestra atención con la intención de transformarle. Acoger es cuidar a todas las partes y es lo que se necesita cuando las discusiones surgen alrededor nuestro.

Es contagioso y consigue reunir un mayor sentimiento o “círculo” de comunidad alrededor de las partes. Al crear este “círculo”, real o metafórico, el acto de acoger hace que la “tercera parte” se manifieste. Antes podía parecer que solo existían dos partes pero después se ve claramente que son tres.

En el centro de casi cualquier conflicto profundamente asentado se encuentra la herida de la exclusión (origen de muchos conflictos como el actual entre israelíes y palestinos, o católicos-protestantes en Irlanda del Norte o serbios y croatas, que pueden remontarse a muchas generaciones anteriores). Estos sentimientos de discriminación y humillación y traumas alimentan los conflictos  y con frecuencia desencadenan actos de violencia y guerras.

En el mundo de las organizaciones,  relaciones se rompen y conflictos surgen debido a menosprecios percibidos  como la exclusión de un compañero de una reunión importante o en el ámbito familiar por el sentimiento de un miembro de la familia de ser tratado como si fuese menos que otro miembro de la misma.

El único remedio para curar la herida de la exclusión es la inclusión. Incluir a aquellos que se sienten excluidos es una forma validada por la experiencia y el tiempo de gestionar las diferencias.

Acoger incluye. Da la bienvenida a todos y trata a todos como seres valiosos con una voz que merece ser escuchada. Reconoce la dignidad inherente y crea un lugar seguro en el que todos pueden sentir que pertenecen, independientemente de sus ideas.

Acoger implica, pues, recibir a las partes, contemplar y escuchar sus historias y tejer una red de comunidad a su alrededor.

1.- Recibir

Acoger comienza dando la bienvenida a las partes y a su conflicto. En lugar de evitarlas o unirnos a ellas, nos acercamos con un espíritu curioso y las introducimos en nuestro círculo de interés y preocupación. Les ofrecemos respeto humano básico y les hacemos saber y sentir que pertenecen y no son extraños. Por ejemplo, puede ser hacer algo tan sencillo como invitar a un compañero que tiene un conflicto a un café mientras escuchamos su historia.

2.- Escuchar

Una vez que hemos recibido a nuestros huéspedes y les hemos ayudado a relajarse el siguiente paso consiste en escucharles atentamente y ser testigos de la pérdida y dolor que acompaña cualquier conflicto complicado. Escuchar y ser testigos en profundidad es un ejercicio de compasión. Ésta va un paso más allá de la empatía, ya que además de entender lo que el otro puede estar sintiendo, la compasión implica buenos deseos y la voluntad de ayudar.

Cuando las partes tienen la oportunidad de ser verdaderamente escuchadas pueden empezar a dejar ir el pasado y están mejor preparadas para centrarse en el presente y en el futuro.

No es solo importante la forma en la que nos hablamos unos a otros, también lo es la manera  en la que nos escuchamos y miramos unos a otros. Si podemos ser testigos del dolor del otro con empatía y compasión, podemos cambiar la calidad de nuestras conversaciones y sentimientos de exclusión pueden dar paso a otros de inclusión y los de separación a otros de conexión. Nuevas posibilidades pueden surgir para gestionar hasta los conflictos más complicados.

3.- Tejer

Al final acoger un conflicto implica tejer una red de sentimiento comunitario que conecte a las partes. Tejer significa conseguir juntar a las partes, ayudándolas a que aprecien que son realmente parte de una comunidad mayor, independientemente de lo dividida que  esa comunidad parezca estar. Tejer consiste, también, en recordar a las partes que no existen solo dos partes en cualquier conflicto, sino que hay una “tercera parte” más amplia, un contexto social compartido con intereses comunes en el futuro. Tejer cambia el enfoque de “nosotros contra ellos” por el de “todos nosotros juntos”, siendo así la forma en la que fortalecemos nuestro sistema social inmunológico.

Acoger es el primer paso que cualquiera de nosotros podemos tomar. Todos sabemos cómo hacerlo. En su nivel más básico significa sencillamente prestar atención a las partes y a su situación, extendiendo nuestro círculo de preocupación. Implica transformar, como hemos comentado, los sentimientos de exclusión en unos de inclusión y cambiar nuestra actitud de “esto no es de mi incumbencia” a “esta es mi comunidad”.

 

 

 

 

NO SIEMPRE SABEMOS LO QUE NO SABEMOS

 

Robyn Mc Leod en The Thoughtful Leader´s blog del pasado 23 de octubre plantea cómo podemos abordar los puntos ciegos que tenemos en relación con nuestras competencias y recuerda el siguiente modelo de cuatro niveles de conciencia sobre nuestro aprendizaje y conocimientos:

 I.- INCOMPETENCIA INCONSCIENTE

Es la que mostramos cuando no sabemos lo que sabemos. Son los puntos ciegos que evitan que identifiquemos la información, el conocimiento y habilidades que no sabemos que no tenemos.

 II.- INCOMPETENCIA CONSCIENTE

Ocurre cuando lo que sabemos no lo sabemos, por lo que tenemos que aprenderlo. Estas son las áreas que podemos abordar  a través del aprendizaje y de la búsqueda de información. Marcar objetivos y contar con un plan de desarrollo son formas de asegurarnos que estamos actuando para eliminar nuestras áreas de incompetencia.

 III.- COMPETENCIA CONSCIENTE.

 Lo que sabemos lo sabemos. Consisten en el conjunto de habilidades, información y conocimientos  que hemos buscado y construido como fortalezas y logros.

 IV.- COMPETENCIA INCONSCIENTE

 No sabemos lo que sabemos. Se trata de la información, habilidades y conocimientos que no somos conscientes que tenemos. Puede ser una habilidad que no hemos percibido o una fortaleza que tenemos y que todavía no se nos ha revelado. Por ejemplo descubrir que somos resilientes y capaces de unir a la gente en una situación de  crisis severa.

 El objetivo para todos nosotros debe ser desarrollar nuestra competencia consciente, abordar nuestra incompetencia consciente, liberar y conocer nuestra competencia inconsciente y revelar y reducir nuestra competencia inconsciente. El crecimiento y desarrollo surgen de abordar áreas en las que carecemos de competencia y en identificar aquellas de las que no tenemos consciencia. Cuanto más podamos reducir los componentes inconscientes de este modelo y abordar las áreas en las que carecemos de competencia más eficaces y más éxito tendremos.

TODO EQUIPO NECESITA UN SUPERFACILITADOR

 

Jamil Zaki en la edición de septiembre –octubre de Harvard Business Review plantea que la mayor parte de las personas se han encontrado con miembros en los equipos que hacen que todos los que les rodean sean mejores, combinando las fortalezas únicas y distintivas de cada miembro en una especie de superorganismo cognitivo que consigue lo que nadie puede hacer por su cuenta de forma individual. El autor considera  a estas personas superfacilitadores.

Como ejemplo menciona al jugador de baloncesto Chris Paul que en cuatro ocasiones se ha incorporado a un equipo de la NBA distinto y en todos los  casos ha logrado que en dos años cada equipo haya obtenido sus mejores resultados. Este hecho se conoce como el “efecto Chris Paul”.

En los últimos años una nueva ola de investigaciones han revolucionado nuestra comprensión del éxito de los grupos y muestra que los facilitadores son mucho más que miembros de los equipos con talento. Si los supercomunicadores descritos por Charles Duhigg (comentados en entradas anteriores) ayudan a que las personas se entiendan de forma óptima, los superfacilitadores son los arquitectos del desempeño en los equipos, que juntan a las personas de forma óptima, integrando los conocimientos y experiencias diversas, promoviendo contribuciones equitativas y cultivando la confianza. Al hacerlo generan inteligencia colectiva ( la capacidad de un grupo para razonar, innovar y resolver problemas). Con frecuencia son los líderes de los equipos, pero también pueden ser miembros, como el caso de Chris Paul que sacan lo mejor de sus compañeros.

Uno de los hallazgos más importantes en las investigaciones ha sido que superfacilitar es una habilidad y no un rasgo por lo que no solo las personas que son superfacilitadoras naturales pueden ser identificadas y empoderadas, también cualquiera puede ser entrenado para convertirse en uno.

Nuestra cultura tiende a contemplar la innovación como un esfuerzo solitario, como un ascenso en solitario hacia una cumbre intelectual. Los grandes investigadores trabajan en la oscuridad, malinterpretados o ignorados por los demás hasta que hacen un avance o un descubrimiento y entonces el “mundo” les sigue.

Este estereotipo si lo aplicamos a los líderes puede resultar en prácticas organizacionales tóxicas. En un estudio de 2019 Carol Dweck y otros investigadores analizaron las declaraciones sobre cuál  es la misión de 433 de las 500 compañías identificadas  en Fortune Global 500 como las mayores del mundo y encontraron que cuando las empresas enfatizaban una “cultura de genios” destacando la brillantez individual obtenían menores índices de colaboración, confianza e integridad y peores resultados. También resulta dañino el estilo de liderazgo en el que un CEO visionario controla todos los niveles en una compañía, ya que se apoya fuertemente en el individualismo y puede ser empleado para justificar comportamientos autoritarios y hasta abusivos.

La genialidad es con frecuencia un deporte de equipo. En 2010 Anita Woolley  y sus colaboradores desarrollaron un test de inteligencia para grupos que, como en el caso de los tests individuales, examinaba la capacidad para destacar y ser excelentes en múltiplos tipos de resolución de problemas, como la destreza para realizar elecciones económicas acertadas, para resolver ecuaciones complejas o para llegar a un consenso en relación con decisiones éticas, por ejemplo. Los grupos que obtienen buenos resultados en algunas de estas pruebas tienden a hacerlo también mejor en otras, sugiriendo que los equipos poseen inteligencia colectiva. Podemos pensar que los equipos brillantes están formados por individuos brillantes, pero los datos dicen otra cosa. En la investigación de Woolley los supergrupos no estaban formados por individuos especialmente talentosos sino por personas con un “meta-talento” para organizarse basándose en las habilidades de cada una de ellas y en la confianza que tenían entre sí. Los superfacilitadores optimizan estas fortalezas.

Esta nueva perspectiva difiere de la de la “sabiduría de las masas” que consiste en la idea de que la media de la respuestas de las personas a una determinada pregunta tenderá a ser la  correcta. La inteligencia colectiva no es la media de las diferencias entre las personas, sino que  las integra como si fuesen  los órganos y miembros de un superorganismo, cada uno con su propia especialidad. En lugar de duplicar esfuerzos los equipos inteligentes forman sistemas transaccionales en los que cada miembro mantiene la información que conoce mejor, presta atención a las dimensiones de un problema que conocen en profundidad, trabaja en solitario para buscar soluciones basadas en su experiencia,  y se reúne con el resto del equipo para interaccionar con los demás, compartir información y converger en un plan. Cuando los equipos emplean estas estrategias sus miembros no duplican sus esfuerzos. Utilizan su tiempo y sus mentes de forma eficiente. En lugar de competir por el poder combinan sus conocimientos y experiencias diversos para aprender unos de otros.

La clave para generar inteligencia colectiva y para aprovechar su poder radica en que los miembros del equipo tienen que entenderse  y creer unos en los otros. Si la inteligencia colectiva utiliza el poder mental de un equipo, los superfacilitadores van a actuar como el lóbulo frontal del equipo, orquestando los roles, facilitando interacciones apacibles y construyendo un sentimiento de confianza dentro del equipo. Esto lo consiguen, según las investigaciones de tres maneras fundamentalmente,  a través de la :

I.- EMPATÍA

Los superfacilitadores se apoyan en la empatía para poder conectar con las emociones de los demás. En estudios realizados por el autor sobre las redes que los nuevos estudiantes universitarios crean cuando llegan a sus residencias de estudiantes han encontrado que los individuos empáticos rápidamente se convierten en centro de sus comunidades y en los confidentes de sus compañeros. En investigaciones de seguimiento cuando se les enseñaba a los estudiantes fotografías de sus compañeros de residencia empáticos se observaba un incremento de actividad en las regiones del cerebro asociadas con recompensa y conexión social.

Las personas empáticas muestran, también, un dominio mayor de sus comunidades y, por ejemplo, conocen mejor quién está conectado con quién en una red social. Los superfacilitadores destacan en esta habilidad lo que en un entorno laboral les permite implicar a los miembros   del equipo en partes complementarias de un proyecto o reunión de forma que se maximicen las fortalezas de todos.

II.- COMUNICACIÓN

Una forma de identificar a los superfacilitadores es escuchando lo que los demás dicen sobre ellos y observando cómo cuando comunican que creen en sus compañeros claramente, éstos se convierten en mejores y dan todo lo que pueden dar. En un estudio realizado por las fuerzas armadas canadienses  los soldados que admitían mantener relaciones positivas con sus jefes mostraban más confianza en sí mismos a la hora de alcanzar los objetivos y tenían un desempeño mejor como equipo. Muchos líderes tienden a estereotipar a los que tienen un desempeño bajo y piensan que no van a cambiar por lo que no abordan directamente con ellos su situación. Los superfacilitadores, por el contrario, señalan explícitamente el potencial de estos miembros del equipo. Esto produce lo que los economistas llaman “confianza ganada” por la que las personas se esfuerzan para responder ante las altas expectativas. Esto no significa que los superfacilitadores no sean capaces de responder cuando los profesionales de bajo desempeño no encuentran su lugar en un equipo. En estos casos les comunican la situación claramente pero con compasión  y actúan en consecuencia.

Si la empatía es el estado mental del superfacilitador, la comunicación es la herramienta para ponerla en práctica. A través de entrevistas persona a persona los superfacilitadores ayudan a sus compañeros de equipo a encontrar y desarrollar sus mejores cualidades y a utilizarlas al servicio del equipo. Una investigación, por ejemplo, examinó a más de 50 equipos de estudiantes que trabajaban en una serie de proyectos en un periodo de 10 semanas, Se encontró que cuando los líderes de los equipos esperaban una fuerte colaboración entre los miembros de los equipos y lo manifestaban claramente el resultado era menores niveles de conflicto, una resolución de problemas más eficiente y mayor coordinación entre los miembros de los equipos, todos elementos de la inteligencia colectiva.

III- DISTRIBUCIÓN

Los superfacilitadores durante los episodios de colaboración tienden a ayudar a distribuir el tiempo y la atención del equipo para que nadie domine y todos contribuyan. Muchos estudios muestran que la inteligencia colectiva se predice mejor por cómo interactúan entre sí los miembros del equipo , más que por quiénes son éstos. Si uno o dos individuos dominan en un equipo las habilidades del resto se van a perder.

Los superfacilitadores luchan también contra el pensamiento grupal. Las masas no siempre son sabias y cuando los líderes fomentan las disensiones y desacuerdos sanos, como hacen los superfacilitadores, la inteligencia colectiva se incrementa.

Los líderes utilizan a las personas en sus equipos para alcanzar su propia visión, mientras los superfacilitadores empoderan  a las personas en sus equipos para que imaginen y creen una visión compartida. Ambos enfoques tienen su lugar. En una ocasión diversos científicos juntaron a distintos equipos para realizar una compleja tarea estratégica. La mitad de los líderes de los equipos fueron instruidos en una estrategia “directiva” que implicaba proyectar autoridad, instruir a los demás sobre lo que tenían que hacer y asegurarse de que los miembros de los equipos cumpliesen sus órdenes. La otra mitad aprendió un estilo “empoderador” por el que fomentaban que los demás aportasen nuevas ideas y colaborasen en profundidad. Los líderes “directivos” en un principio lograron que sus equipos se moviesen con rapidez y alcanzasen benchmarks, pero con el tiempo los equipos “empoderados” se pusieron por delante, resolviendo problemas más complicados y generando ideas más originales. Si un líder sabe exactamente lo que tiene que pasar y necesita que se haga ya, un enfoque de ordeno y mando puede funcionar. Pero cuando tenemos que considerar el largo plazo, la resolución de problemas o la innovación, una sola persona raramente tiene todas las respuestas. Los grandes líderes crean las condiciones para que todos contribuyan y luego liberan la inteligencia colectiva al dejar que todos trabajen para abordar problemas complejos juntos. Crean un espacio para la colaboración y la creatividad.

Tres tácticas que puede utilizar una organización para poner en práctica los principios de los superefacilitadores son:

1.- Considerar que el primer principio de la “superfacilitación” es que las diferencias son fortalezas, no debilidades. Los equipos prosperan cuando los individuos asumen roles acordes con sus fortalezas. Para que esto ocurra los líderes deben comenzar por entender esas fortalezas. Esto puede empezar en el proceso de selección y de incorporación en el que los directivos aprenden no solo lo que la persona ha hecho, sino cómo piensa y cuáles son los tipos de tareas y conocimientos que le resulta más naturales.  

Una vez creado un equipo con talentos complementarios el líder del mismo debe diseñar bien los roles, no solo distribuyendo el trabajo entre sus miembros sino diseñando las tareas de cada miembro teniendo en cuenta lo que les motiva y lo que hacen mejor. Idealmente se puede incluir a todo el equipo en este proceso de diseño ya que cuando las personas tienen algún tipo de intervención sobre su trabajo y conocimiento del de los demás , se comprometen más profundamente y sus esfuerzos se duplicarán menos, permitiendo que la inteligencia colectiva florezca.

2.- Transmitir  confianza en los demás. Los superfacilitadores tienden hacia un estilo de liderazgo empoderador. Siempre que sea posible las decisiones estratégicas se deben tomar de forma colectiva y al plantear un nuevo proyecto al equipo se debe empezar con preguntas al equipo en lugar de con respuestas  o lo que es peor, con instrucciones sin explicaciones. Y, en el caso de que  las decisiones deban llegar desde lo más alto de la jerarquía explicar la razón de las mismas y crear un espacio para que la personas hagan preguntas y se sientan escuchadas.

Para empoderar a los demás el líder debe  dejar claro que cree en ellos, lo que es vital para ayudar a que crean en sí mismos y para generar confianza. Por ejemplo para empoderar a alguien en un rol adaptado a sus fortalezas podemos decirle que sabemos que va a destacar en ese trabajo y explicar las razones por las que lo creemos. También debemos ofrecer apoyo sin microgestionar, mostrando la confianza que tenemos en esa persona a través de acciones, no solo de palabras. De esta forma ayudamos a que se vean a sí mismos a través de nuestros ojos y alcancen las grandes expectativas manifestadas.

3.- Fomentar la participación de todos asegurando que todos tengan la oportunidad de brillar, tanto los extrovertidos como los introvertidos. Una técnica útil consiste en pedir a cada persona que dedique cinco minutos a escribir sus ideas sobre una pregunta o tema y luego pedir que cada miembro comparta una idea.

 

CÓMO EL LENGUAJE CORPORAL MOLDEA EL LIDERAZGO, LA CONFIANZA Y LA INFLUENCIA

 

Andy Harrington en SmartBrief on Leadership del pasado 17 de octubre plantea que el lenguaje corporal juega un papel muy importante en cómo somos percibidos cuando comunicamos.

Las palabras son solo parte del mensaje. Por ejemplo cuando estamos delante de una audiencia o lideramos un equipo nuestras palabras pueden transmitir información, pero nuestro cuerpo transmite convicción. La audiencia o nuestro equipo podrá olvidar lo que hemos dicho, pero rara vez olvidarán cómo les hemos hecho sentir y gran parte de ese sentimiento lo comunicamos a través de los gestos, posturas y presencia que adoptemos.

El lenguaje corporal es el lenguaje silencioso del liderazgo. Utilizado correctamente proyecta confianza, construye congruencia con nuestro mensaje e inspira creencias. Si lo usamos mal puede crear disonancia, credibilidad disminuida y generar dudas.

El autor sugiere:

1.- Utilizar la postura para asentarnos

La seguridad en nosotros mismos comienza con la postra con la que nos presentamos. Una postura erguida, con los hombros relajados, el tórax expandido, los pies firmemente plantados, por ejemplo, manda un mensaje de estabilidad. Encorvarnos, apoyarnos pesadamente sobre un lado del cuerpo o escondernos detrás de un atril comunica incertidumbre aunque nuestras palabras díganlo contrario. La audiencia va a captar todas estas señales por lo que tenemos que mostrar seguridad.

2.- Emplear gestos que ilustren y enfaticen

Los gestos deben transmitir un propósito y no ser erráticos. Movimientos con las manos abiertas transmiten transparencia y honestidad. Si queremos contrastar dos ideas podemos dar un paso hacia un lado mientras describimos la primera idea y luego movernos al lado opuesto para la segunda. De eta forma dejamos la distinción más clara y se mantiene durante más tiempo en la memoria de la audiencia.

Evitar gestos repetitivos, como los de “lavarnos las manos” o agarrarnos las manos con nerviosismo. Los gestos se deben utilizar para acentuar nuestros significados con seguridad.

2.- Contacto visual que conecte

Los ojos son, quizás, la mejor herramienta para transmitir congruencia. Un contacto visual muy escaso hace que parezcamos poco comprometidos o evasivos. Demasiado puede intimidar. Procurar barrer la sala al hablar , estableciendo contacrtos sinceros durante pocos segundos cada vez.

Cuando mantenemos el contacto visual al comunicar algo importante , todos van a sentir la convicción del momento. No se trata de mirar fijamente a la audiencia sino de que las personas se sientan vistas.

4.- Movimiento que refuerce la narrativa

El movimiento debe ser intencionado. Caminar con decisión hacia una nueva posición  para enfatizar o cambiar de tema, mantenernos quietos para transmitir un mensaje crítico. Evitar movernos inconscientemente porque diluye el impacto.

5.- Expresiones faciales que encajen con las emociones

Si nuestras palabras son entusiastas pero nuestro rostro parece tenso la audiencia experimenta esta disonancia. Por ejemplo sonreír al describir oportunidades, mostrar preocupación al discutir retos y suavizando la expresión al compartir algo personal amplifica nuestra credibilidad.

Al liderar un equipo tenemos que tener en cuenta el lenguaje corporal y su congruencia con sus palabras. Los equipos no solo escuchan lo que los líderes les dicen, están escaneando continuamente sus lenguajes corporales para encontrar las señales de congruencia, alineación y autenticidad.  Hay que tener en cuenta que:

a).- La congruencia crea confianza. Por ejemplo cuando las palabras de optimismo se acompañan de gestos abiertos y tono seguro y entusiasmo sincero la audiencia nos va a  creer.

Congruencia no consiste en fingir ,por ejemplo, positividad, sino en alinear nuestra presencia física con nuestro verdadero mensaje. Si no creemos en nosotros mismos, nuestro equipo tampoco lo va a hacer.

b).- Transmitir serenidad en la incertidumbre. En tiempos estresantes los equipos miran a su líder buscando un anclaje emocional. Movimientos rápidos, posturas defensivas o evitar el contacto visual amplifican la ansiedad. Movimientos calmados, deliberados y una postura erguida comunican seguridad, aunque las circunstancias sean inciertas.

c).- La proximidad y presencia juegan un papel. Donde nos coloquemos tienen su importancia. Sentarnos entre los miembros del equipo durante una reunión de colaboración señala igualdad e inclusión. Sentarnos a la cabecera de la mesa al hacer un anuncio importante refuerza la autoridad.

Los líderes que retroceden físicamente ( brazos cruzados, se recuestan o mantienen una distancia excesiva, se arriesgan a parecer distantes y descomprometidos.

d).- Liderar con nuestra escucha. El verdadero liderazgo implica escuchar, tanto como hablar y nuestro lenguaje corporal revela si estamos prestando verdaderamente atención. Mover la cabeza sutilmente hacia abajo, inclinarnos hacia delante o mantener una postura abierta comunican respeto y atención.

Interrumpir con gestos impacientes, mirar al teléfono o cruzar los brazos durante una conversación erosiona la seguridad psicológica. Cuando lso miembros del equipo se sientan escuchados, existen más probabilidades de que se alineen con nuestra visión.

e).- Ser un ejemplo de  lo transmitido. Los líderes con frecuencia hablan de valores, como integridad, innovación y colaboración, pero los equipos juzgan si esos valores son sinceros observando los comportamientos. El lenguaje corporal es fundamental: si por ejemplo hablamos de colaboración pero nos alejamos o nos mostramos reservados en las reuniones  estamos contradiciendo el mensaje. Si hablamos de innovación pero nuestro cuerpo se cierra cuando alguien sugiere una nueva idea se rompe la congruencia.

El autor propone seguir los siguientes pasos para alinear el cuerpo y el mensaje:

1.- Grabar una presentación o una charla de equipo y revisar para detectar  las posibles incongruencias que hayamos cometido.

2.- Anclar nuestra seguridad físicamente. Antes de hacer una presentación  o ejercer nuestro liderazgo, adoptar una “postura de poder” durante unos momentos: erguirnos, respirar profundamente y expandir el tórax.

3.- Enlentecer nuestros movimientos. La energía nerviosa con frecuencia se traduce en movimientos nerviosos y habla acelerada. Las pausas deliberadas y los gestos más lentos comunican autoridad.

4.- Alinear la intención con la expresión. Debemos preguntarnos qué es lo que quiero que mi audiencia sienta en este momento y luego dejar que nuestro cuerpo refleje esa intención.

5.- Practicar transiciones congruentes. Cuando pasemos de problemas a soluciones dejemos que nuestra postura, expresión y localización cambie, también. Esta transición física va a reforzar la mental.

 

CÓMO SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: CREAR Y ATRAER

 

William Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts” plantea que, para transformar conflictos difíciles debemos ser audaces y construir un puente dorado. Éste es un resultado integral que debe satisfacer  las necesidades esenciales de todas las partes. Va más allá del clásico acuerdo ganar-ganar, ya que busca transformar las relaciones.

Construimos un puente dorado si desplegamos tres poderes naturales. Cada uno de ellos es una capacidad humana innata, algo que sabemos hacer pero que necesitamos desarrollar.  EL PRIMER PODER ES ESCUCHAR EN PROFUNDIDAD y lo hemos comentado en la entrada anterior. El segundo poder es

II.- CREAR

La creatividad es una capacidad humana innata con la que nacemos. Debemos a la creatividad la mayor parte de los logros de los humanos.

Crear, en una negociación o conflicto, significa generar opciones concretas que satisfagan los intereses de todas las partes. El acto de crear convierte un dilema “uno u otro” en un resultado “ambos”.

Por medio, por ejemplo, de sesiones de brainstorming la creatividad fluye y las ideas surgen. Cada persona puede ofrecer unas pocas ideas, pero junto el grupo consigue presentar muchas más. Si aprovechamos la creatividad para profundizar en lo que las personas realmente quieren podemos descubrir que aunque las posiciones de las partes parece que son rígidamente opuestas, sus intereses puede que no  lo sean. Esto nos da la oportunidad de “ampliar el pastel antes de dividirlo”. A través de la creatividad y de la aplicación de las ideas que ofrece puede haber más “pastel” para dividir y aprovechando la inteligencia colectiva y la creatividad podemos transformar un conflicto aparentemente imposible en uno que tiene una solución.

Si pensamos en qué es lo que detiene el flujo de la creatividad en nuestras vidas cotidianas, tanto en el trabajo como en el hogar, observaremos que es la voz crítica que escuchamos durante las reuniones y con frecuencia en nuestras mentes cada vez que surge una idea creativa y que nos dice , por ejemplo: “esto no va a funcionar nunca”, “se serio”, “hemos probado esto antes”, “no hemos probado esto nunca”, “es una idea ridícula”, etc. Estas son frases y pensamientos asesinos que van a eliminar ideas potencialmente creativas.

El sencillo secreto para evitarlo consiste en separar el proceso de generar ideas del de evaluarlas. La evaluación es vital pero es mejor que se realice después de que las personas hayan tenido una oportunidad de presentar ideas creativas. Una vez que las personas hayan elaborado una lista inicial de ideas se puede pedir que hagan una crítica constructiva, en la que en lugar de atacar a una sugerencia creativa se puede comenzar por encontrar algo de la misma que nos guste. Los participantes en la reunión pueden ir construyendo sobre las ideas de otros y las propuestas irán mejorando al aprovechar la inteligencia colectiva del grupo. Excediendo la inteligencia del grupo la del individuo aislado.

Las ideas creativas emergen más fácilmente cuando las personas van "al balcón", donde tienen la oportunidad de hacer una pausa, para luego hacer zoom hacia dentro para averiguar lo que realmente desean y un zoom hacia fuera para tener perspectiva. Surgen cuando las personas son capaces de escucharse profundamente unos a otros. Estos pasos previos son los que crean las condiciones para la creatividad. La secuencia importa.

El conflicto si se aprovecha,  puede desencadenar una búsqueda creativa que puede producir mejores ideas y finalmente, mejores relaciones. Puede ser nuestro amigo si liberamos el poder de la creatividad.

La transformación esencial consiste en cambiar un patrón mental de uno u otro por el de ambos, en ir de un patrón de escasez a uno de abundancia, es transformar las posiciones opuestas en opciones creativas de ganancia mutua.

En el mundo actual muchas cosas parecen estar limitadas, pero el único recurso ilimitado que todos poseemos es el de nuestra innata creatividad. La creatividad nos ofrece la mayor oportunidad para abrirnos a posibilidades cuando ninguna parece obvia. La creatividad es la llave para hacer lo imposible posible.

III.- ATRAER

No resulta suficiente presentar ideas creativas para llegar a un acuerdo en un conflicto. No es suficiente centrarse en los temas en disputa ( la sustancia). Tenemos que crear un proceso atractivo , un camino que atraiga a las partes para que lleguen a un acuerdo y  para que mantengan una mejor relación.  

En este sentido a Ury le gusta recordar la siguiente fábula de Esopo sobre la persuasión:

En el cielo surge una pelea entre el Viento del Norte y el Sol que discuten sobre quién es más poderoso. Después de argumentar durante mucho tiempo las dos partes resuelven responder a la pregunta mediante una prueba. Miran hacia abajo, a la Tierra y  ven a un niño pastor. Deciden que quien sea capaz de lograr que el pastorcito aparte su capa de su espalda ganará la discusión.

El Viento del Norte empieza a actuar y sopla y sopla, pero sin resultado. Cuanto más sopla el viento más se envuelve el pastorcito en su capa y más la aprieta sobre sus hombros.

Finalmente es el turno del Sol. Éste pacientemente baña al niño en su cálida luz. Transcurrido un tiempo el pastorcito se dice a sí mismo: “¡Que día más bonito¡ Creo que me voy a tumbar en el prado un rato y disfrutar de los rayos del sol”. Al hacerlo se quita su capa.

El Sol gana la disputa.

En esta fábula el Sol y el Viento del Norte representan dos formas muy distintas de persuasión. El Viento del Norte utiliza la fuerza y trata al niño como si fuese un objeto inanimado, intentando arrebatarle su capa, contra los deseos del pastorcito.  El Sol adopta el enfoque opuesto. Ejercita su poder natural para atraer. Respeta que el niño tiene una voluntad propia y crea un entorno en el que el niño, por su decisión propia , eventualmente escoge quitarse la capa. El proceso puede ser más largo pero funciona.

Lo que suele ocurrir en los conflictos es que creemos que nuestra posición es la correcta, por lo que solemos ira a por ella y cuanto más lo intentamos la otra parte empuja en sentido contrario y así continuamos y salvo que una de las partes sea mucho más fuerte que la otra nos encontraremos atascados sin solución posible.

Los negociadores experimentados lo que hacen es lo contrario de empujar o forzar, lo que intentan es atraer.

En un conflicto complicado y beligerante lo que más nos puede apetecer es procurar ponérselo muy difícil al contrario. Esto es lo que hace el Viento del Norte, intentando que el niño no pueda mantener su capa  para que ésta  salga volando. El Sol, por el contrario, hace que le resulte fácil y atractivo al pastorcito quitarse su capa. Aprendiendo de la lección del Sol, nuestro trabajo, ante situaciones complicadas, es facilitar y hacer más atractiva la toma de decisiones (que deseamos)  a la otra parte.

Y, para atraer nada es tan importante como la confianza. El autor sugiere que para conseguir establecer confianza podemos desarrollar un “menú de confianza” o un  lenguaje acordado previamente de buena voluntad. Éste consiste en una lista de señales o comportamientos positivos que cada parte manda y que ya ha sido revisada antes con la otra parte para asegurarnos de que se perciben y aprecian. No es una lista de demandas. Es un menú de elecciones.

Por ejemplo: una parte comienza seleccionado una señal para enviar. Luego la otra parte elige otra señal para mandar como reciprocidad. Luego le vuelve a tocar a la parte que empezó. Es como ascender por una escalera, un paso, luego otro. Paso a paso vamos generando lentamente confianza y saliendo del pozo de la desconfianza.

De esta forma, dando pasos pequeños, oponentes que desconfían unos de otros pueden ir manteniendo una conversación unos con otros. Aunque las partes puedan no estar de acuerdo en los asuntos, normalmente estarán de acuerdo en que la falta de confianza puede ser un  gran obstáculo a vencer. Un menú de confianza puede ser el primer paso para transformar una relación complicada o rota.

Otra técnica que se puede utilizar para atraer es crear una historia atractiva en la que ambas partes puedan quedar bien ante los demás.

La atracción es lo que hace que el puente que queremos construir sea dorado.

Para apreciar el poder de atraer, un poder disponible para cada uno de nosotros puede ser útil que lo apliquemos en un conflicto que estemos padeciendo y nos preguntemos por los pasos que debemos dar para generar confianza y cuáles son los pasos que la otra parte debe dar, así como cómo debería ser un “menú de confianza” que nos pudiese ayudar a empezar a transformar relaciones que están torcidas.

Tras estos pasos llegaremos a la última de las victorias a alcanzar en el camino hacia lo posible. Si queremos tener éxito en transformar los polarizados conflictos que vivimos en la actualidad deberemos ir más allá del balcón y del puente. Necesitamos la participación de los miembros de la tercera parte (cada uno de nosotros trabajando juntos).

 

 

 

 

 

 

CLAVES PARA UN NUEVOLIDERAZGO

 

Julie Winkle Giulioni en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de octubre plantea que el liderazgo tradicional está enfrentándose a un cambio del estilo ordeno y controlo a pregunto y confío.

El mundo de los negocios actual está siendo remodelado a una gran velocidad por la tecnología y otras disrupciones. La incertidumbre constante, las expectativas aumentadas, los recursos disminuidos y el incremento de las dinámicas globales complejas han creado una realidad distinta de aquella en la que la mayoría de los líderes crecieron y desarrollaron las habilidades necesarias para el éxito.

Lo que condujo al éxito en el pasado ya no es suficiente y desafortunadamente no consiste en aprender nuevas habilidades, ni siquiera en desaprender las antiguas. El entorno actual demanda reflexionar para dar la vuelta a aquellas prácticas que definían un liderazgo fuerte y potente en el pasado. Solo considerando estos comportamientos pueden los líderes ofrecer resultados en un mundo que rechaza moverse por las reglas del ayer.

En la actualidad los líderes deben hacer un giro de 180 grados para pasar de  tener las respuestas y el control y de trabajar a una velocidad acelerada a poder  cultivar las habilidades de:

1.- Reconocer que no saben algo,

En el pasado los líderes añadían valor sirviendo como primera fuente de información. Si teníamos una pregunta , normalmente el jefe sabía cómo responderla. Esto creaba un sentimiento de confort y era una fuente de poder para los líderes. Pero el entorno actual dinámico e incierto se define menos por las respuestas y más por las preguntas.

El liderazgo eficaz actualmente demanda curiosidad y humildad intelectual, lo que deja espacio para admitir que no sabemos algo. Estas cualidades permiten actitud más abierta hacia la información aportando más diversos y variados datos, perspectivas, experiencias y sabiduría. Promueven la seguridad psicológica y aprovechan el poder de los demás y la resolución de problemas colectiva.

Pasar de conocer todo a aceptar no conocer pero aprender es un cambio poderoso y necesario que los líderes deben acometer.

2.-  Dejar hacer

El liderazgo tradicional recompensa el control. Pero en el entorno laboral actual, descentralizado, híbrido y condicionado por la inteligencia artificial el control es una ilusión. Por tanto, es el momento de ir cediendo control para potenciar el compromiso en equipos y sus miembros y facilitar la innovación y los resultados que la mayor parte de las organizaciones requieren.

El enfoque debe ser estratégico para identificar los aspectos en los que el control entorpece o retrasa los procesos y para identificar las alternativas que están menos centradas en el líder pero que pueden obtener mejores resultados. En la práctica puede implicar:

a).-  Convertirse en un macro-manager en lugar de un micro-manager.

b).- Soltar el control de la información y compartir más para que los equipos puedan contar con el contexto necesario para trabajar mejor.

c).- Dejar hablar a los demás en las reuniones para que afloren sus experiencias y sabiduría.

d).- Comprometer en la toma de decisiones a aquellos con los conocimientos y habilidades para resolver problemas.

e).- Colaborar más ampliamente y compartir la autoridad con lso grupos de interés.

f).- Abandonar la idea de la perfección para permitir la experimentación y el aprendizaje.

Teniendo en cuenta la naturaleza compleja e interconectada del trabajo los líderes no pueden tener actualmente el control total de sus equipos, departamentos y hasta de su propio trabajo. Dejar que otros participen es otro cambio necesario para los líderes.

3.- Enlentecer el ritmo

En un mundo que celebra la rapidez los líderes que deliberadamente hacen una pausa son una rareza, un regalo para sus empleados. Ir más despacio permite abordar el burnout, mejora nuestras decisiones y el que los equipos se alineen en lugar de embarcarse en inacabables simulacros de incendio. Es útil para que los líderes dediquen tiempo a reflexionar, escuchar en profundidad, piensen de forma sistemática y coordinen para poder tomar mejores decisiones y hacer mejor su trabajo.