LAS LEYES DE LA CONEXIÓN. ESTRATEGIAS SOCIALES PARA TRANSFORMAR NUESTRAS VIDAS

David Robson en “The laws of connection. 13 social strategies that will transform your life”, plantea que existe un factor clave que afecta a nuestra salud y bienestar que es el más importante de todos y que es el de las conexiones sociales.

El anhelo de conectar es una experiencia universal. En la actualidad sabemos que, según múltiples estudios, una fuerte sensación de conexión está ligada de forma consistente a mejor salud y mayor longevidad. Las actividades sociales reducen el malestar psicológico, nos protegen de las infecciones y rebajan el riesgo de padecer Alzheimer y enfermedades cardiacas. Cuando las personas sienten que tienen un fuerte apoyo social tienen un mejor desempeño en pruebas de resolución de problemas y creatividad y disfrutan de un mayor éxito profesional.

Hasta pequeños recuerdos de nuestros seres queridos, como puede ser una foto, pueden reducir nuestras respuestas de alarma y suavizar memorias incómodas.

Pero investigaciones diversas manifiestan que, por ejemplo,  de un 50% a un 60% de los   ciudadanos estadounidenses confiesan que sienten desconexión social en intervalos regulares de sus vidas. Una de las causas de esta realidad es que los cambios en la estructura de las sociedades modernas han hecho que resulte más difícil el mantener un contacto presencial con los demás.

Una de las explicaciones para esta situación es que los cambios en la estructura de la sociedad actual han hecho que sea más complicado conocer gente. También tendemos a vivir más lejos de nuestros familiares y la tecnología digital nos está alejando de las reuniones cara a cara presenciales. Esta no es la única razón porque la soledad históricamente ha sido motivo de una gran preocupación durante décadas. Y las personas que pertenecen a familias extensas o son invitadas a grandes fiestas a pesar de ello pueden sentirse solas y poco apreciadas. Para la mayor parte de las personas es la ausencia de una relación emocional cercana con aquellos que nos rodean lo que hace que nos sintamos desconectados y aislados, más que la sola falta de oportunidades sociales.

El tamaño de nuestra red social y la frecuencia de las interacciones importa, pero lo fundamental es la calidad de las relaciones, que pueden ser comprensivas y de apoyo, de rechazo (en el caso de las personas que preferimos evitar o mantener cualquier tipo de contacto con ellas, salvo que no tengamos más remedio), indiferentes (como puede ser el caso de un vecino)  o ambivalentes. Las primeras son las más beneficiosas, mientras las ambivalentes son las más dañinas.

La ambivalencia puede presentarse de muchas maneras: puede ser en forma de ausencia de interés en nuestra vida , en lugar de evidente falta de respeto o una falta de fiabilidad y confianza que implica que no están disponibles frecuentemente cuando esperamos que nos estén apoyando (puede ser el caso si nuestra pareja se muestra ambivalente y un día nos adora y el día siguiente adopta una actitud totalmente crítica hacia nosotros, dejándonos con una gran inseguridad sobre cuáles son sus verdaderos sentimientos,  con respecto a nosotros).

Estudios realizados por  Julianne Holt- Lunstad y su equipo han mostrado que la tensión arterial de las personas es más elevada cuando se encuentran ante personas con las que mantienen una relación ambivalente, que cuando están ante alguien que sienten que les apoya. Sorprendentemente la  reacción sigue siendo más fuerte que cuando se encuentran con alguien ante por quien sienten rechazo. Parece ser que la razón tiene que ver con la incertidumbre que provoca la interacción ambivalente, por no saber si la persona se va a mostrar amigable o nos va a atacar, lo que la convierte en más estresante que una relación de evitación o rechazo.

Investigaciones recientes plantean que un profundo sentido de conexión viene de construir una “realidad compartida” con otra persona, que consiste en el conocimiento de que la otra persona piensa, siente e interpreta los hechos en general de la misma manera que nosotros, que nos entienden y sienten de forma parecida y que experimentan el mundo de la misma manera que nosotros. Cuando una realidad compartida se establece entre dos personas su actividad neuronal comienza a sincronizarse, sus interacciones fluyen más suavemente, sienten una mayor confianza y afecto y sus niveles de estrés se desploman. Cuando nos falta una realidad compartida con las personas que nos rodean, en cambio, nos sentimos alienados, como si estuviésemos hablando en un idioma distinto.

Cada vez que interactuamos con otra persona tomamos decisiones que ocasionaran un mayor entendimiento y afecto o un distanciamiento y aislamiento. Como resultado de nuestros prejuicios mentales con frecuencia escogemos el camino de la soledad, saboteando, así, accidentalmente las oportunidades para construir una realidad compartida.

Un fenómeno recientemente descubierto es el de  la "brecha del agrado" (liking gap) que nos lleva a ignorar el potencial que tenemos para conectar, aunque lo tengamos delante de los ojos. .Este término se refiere a la tendencia a subestimar cuánto le gustamos a los demás después de una interacción social  En otras palabras, es esa sensación de pensar que no hemos caído  bien a alguien, cuando en realidad sí hemos gustado. Como consecuencia perdemos la fe en la realidad compartida creada en ese primer encuentro y nuestras dudas debilitan la posible conexión que se había creado.

Este fenómeno es la causa por la que podemos intercambiar nuestro número de teléfono y correos con un nuevo conocido, pero nunca mandar un mensaje o llamar después.

En los últimos años los psicólogos sociales han estudiado y escrito sobre los numerosos errores de juicio que evitan que conectemos con otras personas y sobre la forma de evitarlos. Los nuevos hallazgos cubren un campo  que va desde el miedo a establecer nuevas relaciones a las complejidades de navegar a través de los desacuerdos y el conflicto.

Por ejemplo, sobrestimamos en exceso lo incómodo que resulta hablar con alguien a quien no conocemos, pero las persona suelen agradecer, generalmente, el mantener una conversación con un extraño, lo que produce grandes beneficios para todos los implicados. Y, cuando tenemos la ocasión de conectar, evitamos discutir temas profundos, favoreciendo la charla superficial, cuando son precisamente las conversaciones profundas las que promueven la creación de una realidad compartida. Asimismo, nuestro temor a parecer muy dependientes o incompetentes hace que no pidamos ayuda, cunado una simple petición de asistencia puede incrementar nuestra posición en los ojos de los demás. Está demostrado que pedir un favor es una de las mejores formas de sintonizar con alguien, incrementando nuestro bienestar y el de la otra persona, fenómeno conocido como de Benjamin Franklin.

Las trece leyes de la conexión que nos ayudan a establecer y mantener relaciones más fuertes son:

1.- Ser constante y consistente en la forma de tratar a los demás. Evitar convertirnos en una amigo falso estresante.

2.- Procurar crear un entendimiento mutuo al conocer a las personas. Ignorar las similitudes superficiales y centrarnos, en su lugar, en nuestro mundo interno y en las formas peculiares en las que nuestros pensamientos y sentimientos coinciden.

3.- Confiar en que  vamos a gustar a los demás en el mismo grado que los demás nos van a gustar a nosotros y estar preparados para practicar nuestras habilidades sociales para lograr tener confianza social.

4.- Comprobar y revisar nuestras creencias y presunciones. Centrarnos en mantener la perspectiva para evitar el pensamiento egocéntrico y los malentendidos.

5.- Durante las conversaciones demostrar una atención activa, sinceridad y vulnerabilidad, evitar caer en la trampa de las novedades y procurar crear un entendimiento mutuo, contribuyendo a la unión de las mentes.

6.- Alabar a las personas con generosidad pero ser muy específico en nuestras palabras de apreciación.

7.- Mostrarnos abiertos en relación a nuestras vulnerabilidades y valorar la honestidad sobre la amabilidad ( pero practicar las dos, si es posible).

8.- No temer a la envidia. Revelar nuestros éxitos pero ser exactos en nuestras afirmaciones, evitando compararnos con otros.

9.- Pedir ayuda cuando la necesitemos, confiando en que nuestras peticiones de apoyo puedan ayudar a generar una conexión a más largo plazo.

10.- Ofrecer apoyo emocional a aquellos que lo necesiten, pero no imponer nuestra ayuda. Validar sus sentimientos mientras les ofrecemos una perspectiva alternativa para sus problemas.

11.- Mostrarnos civilizados y curiosos ante los desacuerdos, interesándonos por la opinión de la otra parte, compartiendo experiencias personales y trasladando nuestras opiniones a su lenguaje ético.

12.- Por nuestro bienestar elegir el perdón sobre el rencor y resentimiento. En los argumentos buscar la visión más amplia de la situación. Si tenemos que disculparnos, asegurarnos de que nuestras disculpas se refieren a la ofensa, aceptan la responsabilidad por nuestros actos y expresan arrepentimiento.

Confiar en que las personas pueden cambiar para mejor.

13.- Buscar a las personas que echamos en falta en nuestras vidas, al ir perdiendo el contacto con ellas, para que sepan que siguen siendo parte de nuestros pensamientos.

CÓMO SER UN LÍDER QUE SE IMPONE LÍMITES

 

Ian C. Woodward en INSEAD Knowledge del pasado 21 de agosto plantea que el líder tiene que poner límites a la hora de organizar su trabajo y ha identificado cuatro principios clave para lograrlo. Son los siguientes:

I.- DEFINIR Y ACLARAR CUÁLES SON NUESTRAS PRIORIDADES Y LÍMITES

El establecimiento de límites efectivos comienza con el autoconocimiento. Sin saber claramente qué es lo que más nos importa es difícil marcarlos.

Los profesionales se pueden beneficiar de realizar una “auditoría de límites” haciéndose las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué es lo que más valoro en el trabajo y en mi vida?

2.- ¿Qué es lo que me roba mi energía o me ocasiona frustración recurrente?

3.- ¿Qué comportamientos o expectativas ya no me sirven?

4.- ¿Qué implicaciones tiene para mí y para otras personas el hecho de que no ponga límites?

Posteriormente debemos identificar los límites no negociables y las áreas flexibles. Por ejemplo entre los no negociables puede estar el no contestar correos después de una hora determinada o no aceptar tareas no directamente relacionadas con nuestro rol específico o nuevos proyectos sin acabar antes el que tenemos en marcha. Los límites flexibles pueden ser ayudar en tareas urgentes ocasionalmente siempre que exista tiempo y alineación con nuestro trabajo.

El contexto importa. En ocasiones situaciones diversas pueden tener distintos límites. Se trata de establecer y comprender las expectativas. Así como entender los límites d elos demás. Los líderes y compañeros se benefician cuando las prioridades y límites se comparten abiertamente.

II.- COMUNICAR LOS LÍMITES DE FORMA CLARA Y CONSISTENTE

los límites no pueden funcionar sin una clara comunicación. Esperar que los que nos rodean intuyan nuestras necesidades conduce a malentendidos. Para ello debemos articular nuestros límites:

1.- Siendo proactivos y comunicando desde el principio nuestros límites, no cuando nos sintamos desbordados.

2.- Utilizando lenguaje directo pero respetuoso.

3.- Explicar cuándo las verdaderas emergencias pueden hacer que modifiquemos nuestros límites.

4.- Ser consistentes. Mantener nuestros límites ayuda a reforzar nuestra credibilidad y las expectativas sobre nosotros.

5.- Preguntar a otras personas sobre sus límites para que éstos se conviertan en algo normal.

III.- PRACTICAR DECIR NO DE FORMA APROPIADA

Hacerlo adecuadamente no es fácil y necesita ser practicado:

1.- Comenzar diciendo no a pequeñas demandas para ir ganando confianza.

2.- Ser firmes pero educados y explicar nuestra carga de trabajo en el momento actual.

3.- Ofrecer alternativas si es posible.

Una forma de mantener nuestros límites, especialmente cuando nuestro jefe plantea demandas poco realistas, consiste en redirigir la conversación hacia las prioridades., para que el  líder reconsidere sus expectativas sin sentirse rechazado.

IV.- ACTUAR COMO EJEMPLO RESPETANDO LOS LÍMITES DE LOS DEMÁS Y LOS PROPIOS

Al respetar los límites de los otros reforzamos una cultura en la que los límites son fomentados y apreciados. Lo demostraremos si:

1.- Preguntamos antes de hacer peticiones que interfieran con el tiempo de los demás.

2.- Aceptamos las respuestas negativas a nuestras demandas sin presionar o hacer que los otros se sientan mal.

3.- Respetando nuestros límites sin pretender justificarnos.

El éxito al establecer límites no se consigue solo a través de los principios, requiere contar con hábitos consistentes que los apoyen, especialmente en situaciones bajo presión. Algunas estrategias para reforzar la práctica de establecer límites son:

a).- Reevaluar regularmente para ver si los límites deben ser modificados al cambiar las circunstancias. Reservar tiempo periódicamente para reflexionar sobre lo que no está funcionando y sobre los ajustes que deben hacerse

b).- Priorizar tiempos de descanso como no negociables.

c).- Delegar cuidadosamente para alinear last areas con las habilidades requeridas. Empoderar a los miembros del equipo al asignarles responsabilidades que se ajusten con sus fortalezas, liberando tiempo para concentrarnos en las materias más importantes.

d).- Construir relaciones sólidas basadas en la confianza y en la seguridad psicológica,  escuchando atentamente, mostrando aprecio y reconocimiento y respetando los límites de los demás

e).- Preparar respuestas respetuosas con antelación ante posibles incumplimientos de los límites.

f).- Practicar la autocompasión para perdonarnos cuando fallemos y cedamos para recuperarnos sin sentirnos culpables.

g).- Anclar los límites con un propósito para recordarnos los motivos por los que los hemos establecido.

h).- Celebrar el cumplimiento de los mismos.

 

 

 

 

LA SEGUNDA CONVERSACIÓN

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, muestra cómo saber qué decir para empezar y mantener posteriormente una conversación   complicada, para que tengamos éxito.

Independientemente de lo importante o no que sintamos que somos, nuestras palabras tienen un gran poder.  La manera en la que, por ejemplo, hablamos con un compañero o con alguien que nos esté atendiendo en una tienda, afecta en la forma en la que éstos van a hablar con sus amigos o familiares cuando vayan a casa. Nuestras palabras no solo importan ahora, importan a generaciones de personas que no conocemos. Las palabras adecuadas a las personas adecuadas pueden cambiar  vidas. Aunque las acciones hablan más que las palabras no son un reemplazo de éstas. No podemos decir que somos, por ejemplo, una persona amable si no utilizamos palabras amables.

El autor propone una serie de reflexiones básicas:

La persona que vemos no es la persona a la que estamos hablando. Cada persona tiene una superficie y una parte más profunda. En la superficie podemos captar con nuestros ojos y oídos señales físicas que van a moldear nuestra percepción y juicios sobre la persona, pero lo que está pasando debajo de la superficie es donde encontraremos la verdad y realidad, ( por ejemplo el compañero con el que estamos hablando vemos que está agitado y se muestra impaciente, puede que se muestree así porque no ha dormido por preocupaciones familiares).  Con frecuencia las emociones que captamos en las voces de alguien no son propuestas de desacuerdo, sino de conexión.

No debemos caer en la trampa de la necesidad de ganar un argumento. Ganar significa que, seguramente, estamos perdiendo algo más valioso. Cuando buscamos ganar tendemos a perder mucho más, como pueden ser el respeto o la confianza de los demás y, la única recompensa que vamos a obtener es el desprecio de la otra parte. Al final cuando el argumento termina de esta forma lo que probablemente hayamos conseguido es no resolver el asunto con el coste de sentimientos dañados, cuando seguramente tendremos que seguir comunicándonos con esa persona si vivimos o trabajamos con ella. Dependiendo de lo que hayamos dicho podemos ser nosotros los que ahora tengamos que pedir disculpas. Cualquier sentimiento de orgullo y satisfacción va a ser  de corta duración en relación con el daño duradero que hemos ocasionado a la relación.

La competición en la comunicación nos convence de que el mundo está dividido en lo que es correcto e incorrecto, en vencedores y perdedores. Después de un debate político, por ejemplo la primera pregunta que nos hacemos es: “¿Quién ha ganado?”. Pero si retrocedemos hasta el tiempo de la Grecia antigua las conversaciones no tenían nada que ver con ganar. Un debate sobre opiniones opuestas era un vehículo para buscar la verdad. Exponer las debilidades de los argumentos de la otra parte tenía como finalidad fortalecerlos y refinarlos, no rechazarlos. Los debates solían durar días, hasta semanas, para dar tiempo a cada persona para que lograse tener perspectiva y explorar diversas posibilidades.  

En la actualidad la tendencia es a hacer lo contrario. En lugar de aceptar que los desacuerdos nos pueden conducir a un aprendizaje de otras perspectivas, nos cerramos. En lugar de verlos como oportunidades para refinar nuestro propio entendimiento, los consideramos amenazas y, utilizamos las redes sociales como nuestro personal megáfono para exponer lo mucho que estamos en desacuerdo.

Vencer a otros en un argumento puede alimentar nuestro ego, pero seguiremos estando “hambrientos”. Rara vez ganar  a través de la comunicación conduce a mejores cosas en nuestras vidas. Sea un argumento, una acalorada discusión  una ligera fricción durante una conversación nuestra meta no es ganar. Es ir descubriendo lo que subyace hasta llegar al corazón del asunto. Para ello debemos considerar los argumentos como una ventana a las preocupaciones y luchas de la otra persona para conocer su mundo y quizás darnos cuenta de que la victoria que deseamos quizás no es lo que necesitamos, después de todo.

El conflicto puede ser el catalizador de cambios positivos en nuestra vida. Para aprovecharlo debemos estar dispuestos a conectar con la persona que está en frente de nosotros.

La mayor parte de las personas entiende que el éxito viene de considerar los fallos y errores no como contratiempos o reveses sino como peldaños que nos conducen hacia él. Abrazar los errores es parte del proceso ya que a través de los errores aprendemos a ser más fuertes. Los fallos en la comunicación, como en el caso de los desacuerdos y argumentos hacen lo mismo, conducen hacia el éxito porque revelan las áreas de mejora, ofreciendo perspectivas sobre cómo podemos enriquecer nuestras interacciones. Cuanto más importante sea la conversación mayor será la necesidad de gestionar el conflicto de forma eficaz. Cuando se aborda de forma correcta el conflicto no es una lucha, es una oportunidad, ya que es un catalizador para alcanzar conexiones reales y significativas.

El autor plantea que lo único que podemos garantizar en una conversación es que seguramente en algún momento diremos cosas equivocadas. La buena noticia es que se puede corregir esta situación a través de la siguiente conversación. Esta es la razón por lo que la siguiente conversación es más importante que la primera.

Las conversaciones iniciales, como cuando nos encontramos con alguien por primera vez y tenemos una primera impresión de esa persona, son importantes. Pero es la conversación siguiente la que demuestra si nuestra primera impresión era correcta y, por tanto, va a ser la que permanezca. Por ejemplo, en una entrevista de trabajo, una primera cita o una reunión inicial todos mostramos nuestro mejor comportamiento. Con el tiempo el “brillo” se va agotando y la persona que pensábamos que conocíamos puede resultar ser totalmente diferente. En las conversaciones posteriores a la primera las personas se van sintiendo más cómodas y van mostrándose como realmente son. De esta forma las conversaciones siguientes se pueden ir acercando más a la realidad y a la verdad.

Pero existe una cautela que tenemos que tener respecto a las siguientes conversaciones: no confiar en la forma en la que las vemos en nuestra mente. Podemos ensayar esa conversación difícil con nuestro amigo y equivocarnos. La razón por la que una conversación puede ir muy bien en nuestra mente pero ser un fracaso en la realidad se encuentra en que nuestras metas pueden no ser realistas. Cuando escogemos metas para conversaciones que son poco realistas o inmanejables estamos esperando mucho de la otra persona y de nosotros mismos. En lugar de decirnos a nosotros mismos: “Debo arreglar todo ahora mismo” o “Todo debe volver a estar como antes”, por ejemplo, podemos buscar una meta más fácil de alcanzar como: “Quiero escuchar su perspectiva sin ponerme a la defensiva” o “Quiero escuchar sin interrumpir”. En lugar de esperar en exceso podemos dar un pequeño paso para ir entendiéndonos mejor con la otra parte.

En un nivel básico nuestros objetivos para cada conversación se deben alinear con este patrón mental: “Procurar tener algo que aprender, no algo que demostrar”.

Comenzar una conversación complicada sin un plan y esperar un resultado perfecto  a nuestro favor es una apuesta segura de acabar con una desilusión. Enfocar intencionadamente una conversación complicada con metas claras y realistas es la forma de crear un cambio duradero.

Como ejemplos de:

1.- Metas poco realistas:

a).- Esperar una disculpa inmediata por parte de la otra parte y la admisión de que teníamos razón.

b).- Esperar que acepten nuestra opinión sin cuestionarla.

c).- Creer que una conversación va a solucionar todos los problemas existentes en la relación.

d).- Asumir que la discusión va a hacer que los demás vean todo desde nuestra perspectiva.

e).- Pensar que van a aceptar todos los puntos que planteemos.

2.- Metas realistas:

a).- Asegurarnos de que la otra persona sepa que nos preocupamos por ella.

b).- Obtener una mejor comprensión de cuáles son los antecedentes de la otra persona.

c).- Acordar pasos para mitigar o evitar la recurrencia del asunto.

d).- Reconocer los sentimientos de cada parte sin juicios.

e).- Dejar la conversación habiéndonos sentido oídos, aunque no hayamos llegado a un acuerdo.

Normalmente nunca vamos a conseguir la aceptación ciega de nuestro punto de vista pero podemos conseguir tener una mejor comprensión del punto de vista de la otra persona. Al establecer metas realistas estamos enmarcando la conversación alrededor de expectativas que podemos alcanzar. Para encontrar el objetivo de una conversación “siguiente” podemos hacernos preguntas como:

¡.- “¿Si tuviera que elegir, que sería aquello que necesito que entiendan?”

2.- “¿Qué pequeño paso debo dar para mostrarles que les he escuchado?”

3.- “¿Qué presunciones estoy haciendo?”

4.- “¿Cómo puedo mostrar mi gratitud por esta oportunidad para hablar?”

5.- “¿Existe alguna parte de esta conversación que pretenda ganar?”.

Responder a estas preguntas nos va a ayudar a formular metas que nos van a servir para llegar a lo que deseamos en la conversación. Pero no debemos olvidar que la meta es solo un destino, tenemos que pensar en las formas de alcanzarlo.

Para esto necesitamos que entren en juego los valores. Éstos en una conversación sirven como brújula  para asegurarnos de que nuestras metas marcan la dirección de lo que realmente consideramos importante  y las reglas que seguimos para asegurarnos que nos mostramos como realmente somos. En lugar de poner el énfasis en la otra persona, nuestros valores conversacionales van a responder a cómo me voy a mostrar para que una vez termine la conversación me vean de la forma que deseo.

Los valores proyectan una imagen sobre quiénes somos y qué defendemos. En las conversaciones condicionan, también, la forma en que escuchamos, respondemos y nos comprometemos. Cuando alineamos nuestra conversación con nuestros valores estamos preparados para alcanzar nuestra meta hasta antes de que la conversación comience.

Antes de comenzar una conversación “siguiente” no debemos pues confiar solo en cómo la hemos imaginado en nuestra mente. Tenemos que ser realistas y para ello, estas preguntas pueden ayudarnos:

a).- ¿Cuál es mi meta para esta conversación?

b).- ¿Cuál de mis valores necesito para alcanzar esta meta?

Los fundamentos de cualquier relación fuerte y estrecha se construyen en el patrón mental en el que el objetivo no es ganar, sino conectar, compartir y crecer juntos, día a día, año a año.

 

 

 

 

PAUSA

 

                       

CÓMO AFECTA LA FALTA DE RESPETO A LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

 

Marcy Syms en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de julio plantea que la falta de respeto afecta a la cultura en los entornos laborales de forma negativa incrementando la falta de compromiso, disparando los costes relativos a la salud  de los empleados y la rotación de los mismos.

En el acelerado mundo de los negocios actual muchas compañías pasan por alto una realidad crítica: una cultura organizacional que no es respetuosa y un liderazgo tóxico silenciosamente erosionan la rentabilidad, la innovación y la fidelidad a la marca, lo que puede producir catastróficas consecuencias.

Para sentirnos respetados debemos sentirnos reconocidos y apreciados. Ser respetuoso puede ser un comportamiento aprendido. Bullying es lo opuesto al respeto. Romper los hábitos asociados a éste último es difícil pero posible. No se puede dirigir una compañía con miles de empleados y millones de clientes, por ejemplo, sin ser conscientes de una verdad fundamental: si las personas no se sienten respetadas dejarán de estar presentes mental o físicamente.

La cultura es como una mano invisible que moldea todas las decisiones, ventas o servicios y si se convierte en tóxica el daño puede ser silencioso, grave  y muy costoso. La falta de respeto no solo afecta negativamente al desempeño, aleja a las personas, por ejemplo un comentario desconsiderado puede lastimar meses de duro trabajo. Syms destaca que en su labor como Ceo y líder aprendió de primera mano la importancia de valores como responsabilidad, justicia y transparencia no solo para clientes, sino también para los empleados, supervisores y compañeros de trabajo.

Si tratamos a las personas con dignidad darán lo mejor de sí mismos, si se les desprecia silenciosamente comenzarán a abandonar tanto mentalmente como físicamente. La cultura deficiente no solo afecta el resultado, también al bienestar de los profesionales. Los que sufren falta de respeto tienen  más posibilidades de padecer estrés, burnout , bajas laborales y “presencialismo” costoso, en el que las personas están presentes pero con un bajo desempeño.

Los líderes tiene que ser conscientes para corregir esta situación que en el liderazgo es más importante el ejemplo que la jerarquía. Si un CEO no escucha, porqué lo va a hacer un mando intermedio. Si el respeto no fluye de arriba abajo no existirá en primera línea. Pero la mayor parte de la cultura deficiente no procede de la malicia, lo hace del descuido y la falta de interés, por la falta de tiempo delos líderes por sentirse muy ocupados. Pero ignorar la cultura es como no cambiar el aceite porque el motor sigue funcionando y eventualmente lo que  tendremos son problemas.

Debemos comenzar por un cambio en nuestro patrón mental para contemplar el respeto no como una competencia “blanda”, sino como una herramienta estratégica, por lo que hay que medirla, invertir en ella y protegerla.

Primero debemos comenzar por medirla y hacer un diagnóstico, utilizando encuestas de compromiso para identificar los puntos principales que ocasionan falta de compromiso. Luego hacer un modelo de lo que debe ser  el respeto, incluyendo el comportamiento que debe mostrar el CEO. Tercero invertir en la formación para  el desarrollo de habilidades “blandas” como la escucha, la empatía y la resolución de conflictos. Debemos enseñar a nuestros profesionales como deben tratarse entre sí.

Cuarto, abordar la falta de respeto inmediatamente, un incidente puede causar más mal que un acuerdo perdido. Debemos mostrarnos amables y compasivos pero firmes y rápidos al afrontar la falta de respeto cuando se produce. Quinto, apoyar el bienestar del profesional a través de políticas flexibles y de invertir en la salud mental de éste. Finalmente ligar métricas culturales a resultados clave de negocio para que el respeto sea algo más que una retórica y sea medido y gestionado como otros datos importantes.

Los costes de la falta de respeto y de una cultura deficiente son tangibles, medibles y crecientes. Desde la falta de compromiso y el gran incremento en los costes relacionados con la salud hasta una elevada rotación y un grave daño en la reputación de la organización, estos efectos colaterales son sistémicos y prevenibles. Al final liderar con respeto no es una opción, es una estrategia.

 

EL CAMINO DEL LIDERAZGO : ALTRUISMO

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos (podemos llamarla: “Comienza contigo”) .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  las dos primeras humildad y  seguridad y confianza en uno mismo las hemos comentado en una entrada anterior.  La tercera es:

III.-SENCILLEZ, ABNEGACIÓN Y ALTRUISMO (DEJA DE INTENTAR DEMOSTRAR QUE ERES EL MEJOR)

En ciertos casos el líder se siente inseguro sobre su posición y piensa que tiene que probar su superioridad ante los demás. Esto le puede llevar a que en lugar de abrirse a las distintas opiniones y a cambiar su mente cuando sus colaboradores tengan una idea mejor que la suya, mantenga un patrón mental de que él tiene que tener siempre la razón.

Es un problema muy frecuente ya que nuestro ego nos da un falso sentimiento de superioridad, que abre un boquete entre nosotros y nuestro equipo. Debemos dejar de pensar en intentar probar que somos los mejores a pensar en lo que es mejor para nuestra organización. En lugar de tener un patrón mental rígido, tener uno flexible por el que cuando los datos lo demuestren podamos cambiar de opinión y poner a nuestra organización por delante de nuestro ego. No tenemos que intentar demostrar a los demás lo grandes que somos. Si queremos conseguir que nuestro equipo y nuestra compañía sean más eficaces debemos dejar nuestro ego a un lado.

Tener ego no es malo. Todos los líderes necesitan poseer una auto imagen bien desarrollada. Pero los problemas surgen cuando los líderes tienen un ego inflado, que les lleva a la necesidad de sentirse grandiosos. Un ego excesivo en ocasiones procede de la necesidad de demostrar algo a alguien, sean nuestros padres, parejas, compañeros o hasta a nosotros mismos. Es una fuerza poderosa que puede evitar que demos lo mejor de nosotros mismos. En el trabajo el ego puede desencadenar malos comportamientos, como la arrogancia y autopromoción que pueden hacer que los demás no quieran trabajar con nosotros. El objetivo es desarrollar un ego sano, anclado en una autoestima sana.

Este tercer elemento del liderazgo  el altruismo implica aprender a reconocer cuando estamos actuando con un sentimiento inflado sobre nosotros mismos  y si lo estamos haciendo aplastar esa tendencia poniendo los intereses de la organización por encima de nuestra gloria personal.

Los líderes excelentes cuando toman decisiones importantes piensan primero en los valores. se dicen a si mismos que están aquí para crear valor para la organización o sistema al que sirven, no para ellos. Esta idea de liderazgo de servicio hace que se pregunten si la decisión que piensan tomar es la mejor para la organización, para el propósito de ésta y para sus profesionales o es el ego el que está dominando y hace que se centre en lo que es mejor para él.

Los mejores líderes, también, tienen la seguridad en si mismos adecuada para poder escuchar a los demás sabiendo que el hacerlo no pone en cuestión su credibilidad. De hecho tiene el efecto contrario y habiendo escuchado a todos los grupos de interés y conocido sus perspectivas, tienen la seguridad para tomar la decisión correcta, aunque no sea la más popular, ni la obtenida por consenso o para agradar a los grupos de interés Están dispuestos a cambiar de opinión si es lo apropiado una vez que han escuchado a los demás.

La historia está llena de personas que fueron capaces de olvidar su ego persiguiendo un bien mayor, como por ejemplo podemos destacar las figuras de:

a).- Mahatma Gandhi que con frecuencia rechazó poder y riqueza y hasta puso su salud y vida en riesgo por liderar la resistencia no violenta al gobierno británico en la India.

b).- Nelson Mandela que, a pesar de ser encarcelado durante veintisiete años por el gobierno sudafricano nunca perdió de vista su meta de acabar con el apartheid y eventualmente consiguió su fin y liderar la nación.

 c).- Abraham Lincoln es en el caso de Estados Unidos el más notable ejemplo de líder altruista y de servicio Estuvo dispuesto a poner las necesidades de su país sobre la acumulación de poder personal, lo que le permitió acabar con la esclavitud y preservar la unión en Estados Unidos. En su libro “Team of Rivals” la historiadora Doris Kearns Goodwin explica cómo durante la guerra civil norteamericana Lincoln, poniendo su ego a un lado,  fue capaz de reclutar el mejor equipo de colaboradores, aunque fuesen sus  oponentes más destacados y fieros, en lugar de contar con personas que siempre le diesen la razón. . Sabía que no podía él solo sacar al país de la crisis que estaba experimentando si no contaba con las opiniones diversas, teniendo la humildad de fomentar el debate y las discusiones, de escuchar y de cambiar de opinión si lo consideraba necesario.

En contraste con esta actitud, muchos CEO,s dedican demasiada energía a tratar de probar lo grandes que son, en lugar de procurar hacer su trabajo de la manera más eficaz y productiva posible, al estar más obsesionados en su glorificación que en crear valor para su organización.

Cuando la estrategia de una organización debe cambiar, con frecuencia no es muy fácil acometer esta modificación ya que muchas veces el líder ha dedicado mucho tiempo, recursos y prestigio personal a la antigua estrategia y, de repente admitir que la organización necesita una nueva dirección no es fácil de asimilar.  Podemos pensar que al abandonar o ajustar el plan actual perderemos influencia a los ojos de nuestros empleados o que nos considerarán indecisos o pensarán que estamos muy confundidos y dubitativos. A pesar de todo es mejor para los líderes que dejen sus egos a un lado y abracen el nuevo plan. Un líder altruista no se preguntaría cómo puede construir su reputación en el rol que desempeña, por el contrario, se preguntaría qué tipo de organización iba a dejar atrás, qué lideres había desarrollado e impulsado y si había llevado la organización hacia delante y tomado las decisiones adecuadas, aunque en ocasiones pudiesen haber tenido un coste para él.

Para suavizar y hacer menos doloroso el hecho de cambiar de curso de acción ayuda el contar con un método para tomar decisiones que asegure que los valores de nuestra organización se mantienen y que justifique la necesidad del cambio. De esta forma, si es necesario un cambio de rumbo y la nueva decisión encaja con los valores culturales de la organización las personas estarán más dispuestas a entenderle y aceptarle.

Por tanto, los buenos líderes no solo aprenden a ser altruistas y a vencer a sus egos, también procuran  institucionalizar el proceso para hacerlo, por ejemplo, a través dela definición de principios éticos que sirvan de guía para  sus comportamientos y decisiones.

Los autores recomiendan que nos hagamos las siguientes preguntas para averiguar si estamos actuando movidos por nuestro ego, en lugar de por la búsqueda de lo que es bueno para la organización:

1.- ¿Qué parte de mí está tomando la decisión? ¿Es la parte creativa, valiente, apasionada y arriesgada  o la que evita el conflicto y busca la aprobación?

2.- ¿Estoy tomando una  decisión que tiene más que ver con mi propia reputación y ego o con la organización que voy a dejar atrás?

3.- ¿Cómo y cuándo voy a estar dispuesto a cambiar de opinión, basándome en lo que escucho de los demás?

4.- ¿Tengo la confianza en mí mismo suficiente para escuchar a los demás sin sentir que mi credibilidad está siendo cuestionada?

5.- ¿Tengo la seguridad en mí mismo suficiente para, una vez escuchados todos los grupos de interés y a sus perspectivas , tomar la decisión adecuada, no la más popular, ni la movida por consenso ni diseñada para agradar a los grupos de interés?

6.- ¿Cómo y cuándo estoy dispuesto a cambiar mis opiniones e ideas basándome en lo que escucho de los demás?

7.- ¿Cómo puedo saber si mis creencias y presunciones son equivocadas y deben modificarse o si  necesito buscar  de forma objetiva opciones mejores y diferentes?

Tomar decisiones basadas en el bien de la organización, centrándonos en los objetivos o prioridades que van a impulsar el éxito de nuestra organización, es la muestra definitiva de altruismo. Ser capaz de ir más allá de nuestro propio interés y ego para conseguir alcanzar lo que es mejor para nuestro equipo, organización y sociedad que nos rodea es crítico para tener éxito y es la mejor definición de un liderazgo altruista. Pero, para poder asegurarnos de que estamos teniendo los mejores pensamientos y perspectivas de los compañeros consejeros y amigos tenemos que introducir la vulnerabilidad como elemento importante del liderazgo.

 

 

 

CÓMO ANCLAR EL LIDERAZGO ANTE UN MAR EN CONSTANTE MOVIMIENTO

 

Dave Coffaro en SmartBrief on Leadership del pasado 18 de Julio plantea que cuando olas tormentas de cambio se avecinan los equipos miran al líder para que les dirija.

Independientemente de la nueva tecnología, estrategias o datos que tengamos a nuestra disposición los principios fundamentales sobre cómo navegar durante los cambios no han cambiado. Los líderes con frecuencia se ven desbordados por la búsqueda de la nueva herramienta o modelo pero cuando las “aguas” se ponen turbias son los principios atemporales los que mantienen al barco equilibrado.  Éstos son:

1.- Los líderes son los que marcan primero el tono

Cuando todo está cambiando los miembros de los equipos instintivamente miran hacia arriba, hacia su líder. Si el líder titubea, reacciona excesivamente o parece confuso la disonancia se extiende con rapidez. El primer movimiento para navegar durante un cambio es interno, no externo. El líder no va a poder liderar a los demás a través de un cambio si no se ha preparado previamente. El autoconocimiento, la regulación emocional y la capacidad de cambiar nuestros ajustes internos se mantienen como aspectos cruciales y no negociables.

2.- La claridad vence a la certidumbre

Con frecuencia los líderes se atascan porque no tienen todas las respuestas. Pero el cambio demanda no tanto certidumbre como claridad. Los líderes deben encontrar serenidad y calma dentro del caos, no pueden esperar a que las aguas se calmen para actuar.

Tratar de predecir cada “ola” es fútil. En lugar de eso deben comunicar con claridad lo que saben, lo que no saben y lo que es más importante en cada momento. Su labor no consiste en predecir el futuro sino en aportar claridad al presente.

3.- El movimiento es la norma, no la excepción

Seguimos considerando al cambio como una modificación en la rutina cotidiana y no lo es, ya que es un proceso continuo. La labor del líder consiste en construir equipos y sistemas que prosperen dentro de los cambios.

4.- La adaptabilidad es más importante que el dominio

No necesitamos dominar todas las herramientas, pero si nuestra capacidad de adaptación. Los líderes que se aferran demasiado fuertemente a las competencias que les hicieron triunfar en el pasado con frecuencia tienen dificultades para liderar hacia el futuro.

Esto no significa que descartemos  nuestra experiencia, sino ampliar su ámbito. La adaptabilidad es una competencia esencial para el liderazgo.

5.- El elemento humano es siempre fundamental

Todo trabajo de transformación al final es humano. Podemos tener la mejor estrategia en el mundo pero si nuestros profesionales se sienten inseguros sobre el camino hacia el que se dirige la organización, confusos o poco comprometidos, la estrategia no va a servir para nada.

Los líderes deben mostrar empatía, estar presentes y fomentar la conexión, no olvidando que por muy atractivas que las nuevas tecnologías y estrategias puedan parecer sin lsa personas no se consigue nada.

6.- Las herramientas cambian, los principios se mantienen

Podremos tener cada vez herramientas, sistemas  y datos más sofisticados a nuestra disposición , pero no hay que confundir las herramientas con los principios. Lo que nos mantiene a través de una tormenta es la firmeza de la mano del líder en el timón.

EL CAMINO DEL LIDERAZGO: HUMILDAD Y CONFIANZA EN UNO MISMO

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Como hemos comentado en una entrada anterior , este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos (podemos llamarla: “Comienza contigo”) .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  Humildad, seguridad y confianza, altruismo, vulnerabilidad, resiliencia y versatilidad.

I.- HUMILDAD (NO SOMOS LOS MÁS LISTOS)

Nadie quiere sentirse solo, pero cuando llegamos a los puestos de mayor responsabilidad es lo que ocurre. En ocasiones nadie nos habla porque actuamos como si fuésemos los más listos y nadie se atreve a decir algo que pueda ser considerado incorrecto o trasladar malas noticias al jefe.

Cuando algunos CEO,s se sienten inseguros o indecisos tienden a convencerse a sí mismos de que son más importantes que los demás, para sentirse seguros en sus roles. Esto les lleva a pensar que son mejores y más listos que sus compañeros. Los líderes que caen en esta trampa no suelen ser personas engreídas, pero pueden creer que su rol requiere que tomen decisiones en solitario, lo cual en realidad no suele ser así.

Los líderes actúan de este modo para vencer sus inseguridades, pero en otras ocasiones es su propio equipo el que espera que tenga todas las respuestas. Esto puede causar una falta de empoderamiento y hasta un clima de miedo en la organización. Los equipos aplazarán cualquier decisión esperando que la tome el CEO.

Los mejores líderes son conscientes de que no tienen todas las respuestas y escuchan a quienes les rodean. Escuchar puede resultar difícil para aquellos líderes senior que han sido reconocidos durante toda su carrera por su firmeza a la hora de tomar decisiones, su habilidad de mantener el control y su seguridad en sí mismos. La mayoría de los profesionales que llegan al nivel de CEO son, evidentemente, muy inteligentes, pero su verdadero valor viene de su vista de pájaro única, de su habilidad para conectar todos los puntos y de  juntar múltiples perspectivas. Y, para hacer esto bien deben aplicar su experiencia y sabiduría de una forma diferente. En lugar de creer que tienen todas las respuestas, piensan cuidadosamente sobre lo que han escuchado, reflexionan y comprenden las causas raíz y sus implicaciones. Crean círculos de consejeros que puedan guiarles, ofrecerles opiniones opuestas y animarles a que adopten nuevas perspectivas. Convierten en un hábito el ir más allá de su zona de confort para estar dispuestos a aprender sin temor y a cuestionar creencias y presunciones profundamente arraigadas.

Lo importante es preguntarnos a quién debemos escuchar. La respuesta va a depender del  tipo de problema que queramos resolver. Normalmente si queremos mejorar, por ejemplo, una operación o proceso deberemos escuchar a lo que nuestros responsables más inmediatos o a los mandos intermedios dos o tres niveles más abajo tengan que decir, en el caso de decisiones estratégicas o relativas al personal es mejor recurrir al comité de dirección y si el cambio es muy grande hay que incluir a los clientes - consumidores.

Un trabajo fundamental del CEO es, pues,  escuchar y tratar de extraer ideas de otros , tratando de no responder negativamente a lo que nos están diciendo.

Otra ventaja de escuchar en profundidad a los que el líder tiene cerca es que no solo hace que se sientan bien los demás, sino que le ayuda a que entienda cómo su equipo llega a una decisión y así puede evaluar sus procesos de pensamiento todos los días, cómo están pensando y si están creciendo en su trabajo.

La humildad y la actitud abierta son también importantes cuando el líder está esforzándose por tomar una decisión muy importante que pueda cambiar las reglas del juego. Para asegurarse de que está en el buen camino los mejores CEO,s buscan mantener conversaciones sinceras con sus diferentes grupos de interés. Muestran la humildad de escuchar cuidadosamente  sus consejos y están dispuestos a actuar de acuerdo a ellos. Estos líderes consideran que depender de los demás no es una debilidad sino una herramienta crucial para llegar a la solución correcta.

Por tanto, ser humilde implica reconocer que no tenemos todas las respuestas y que si escuchamos en profundidad podremos ser capaces de identificar y definir las preguntas más cruciales para resolver o para encontrar inspiración para una respuesta. La escucha verdadera tiene una cualidad ying  y yang, ya que por un lado nuestra mente debe estar receptiva para recibir las ideas de los demás y por otro debemos sintonizar nuestra atención a la especificidad de lo que se está diciendo:

a).- Actitud abierta. Aquellos que logran abrirse a los demás viven en el momento presente y crean un espacio suficiente para que los otros puedan ser escuchados. Esto comienza con la auto- conciencia y la auto-regulación, enlenteciendo nuestra charla interior y conectando con nuestra percepciones internas    ( nuestras sensaciones corporales, emociones y pensamientos), lo que nos va a permitir ser conmovidos por las ideas, perspectivas, sentimientos, motivaciones e intenciones de los demás. De esta forma responderemos de forma más abierta en lugar de hacerlo a través del filtro de nuestros pensamientos y emociones.

b).- Sintonizar. Cuando alguien acude a nosotros con una idea o mensaje  no solo tenemos que estar abiertos a sus pensamientos, sino que debemos centrarnos precisamente en lo que dice. Si no lo hacemos alguien puede venir a nosotros con una idea o mensaje y podemos perdernos sus temores, preocupaciones o intenciones. Por tanto debemos atender y sintonizar con precisión lo que los otros están intentando decir.

Los autores recomiendan que nos hagamos las siguientes preguntas para ayudarnos a escuchar mejor:

1.- ¿Soy el tipo de persona que piensa que ya sabe las respuestas antes de empezar una conversación?

2.- ¿Interrumpo a mis compañeros antes de que hayan tenido tiempo de exponer sus ideas o pensamientos?

3.- ¿Me muestro sereno y presente o distraído cuando los demás me están hablando?

4.- ¿Qué es lo peor que puede pasar si dejo de actuar como si fuese el más listo y me abro a las opiniones y pensamientos de los demás?

5.- ¿Qué es lo que tengo que perder aunque lo que escuche contradiga la forma en que veo el mundo?

6.- Cómo puedo reconciliar distintas ideas para producir mejores opciones e iniciativas para que podemos concluir que el equipo es el más inteligente de la sala?

II.- SEGURIDAD Y CONFIANZA EN UNO MISMO (¿REALMENTE PERTENEZCO AQUÍ?)

Cuando los líderes tienen dificultades en ocasiones es debido a su falta de confianza para actuar. Piensan que no tienen el poder para proponer nuevas ideas o marcar nuevas direcciones arriesgadas para la organización o creen que no están teniendo el mejor desempeño. Y sin mostrar la voluntad y fortaleza necesarias con frecuencia fracasan. El liderazgo implica que los líderes deben vencer sus incertidumbres, para lo cual tienen que reflexionar sin prejuicios y seriamente sobre cómo son para encontrar cuáles son sus debilidades para poder corregirlas y superarlas.

Si experimentamos un sentimiento inherente de pertenencia significa que poseemos un sentido sano de quiénes somos. Nos sentimos seguros a la hora de abordar riesgos personales, admitir errores, pedir ayuda, tomar decisiones complicadas aunque sean impopulares e invitar a la colaboración.

Para fortalecer nuestro sentimiento de pertenencia los autores sugieren que nos hagamos las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué razones emocionales y racionales son esenciales para mí para quedarme en esta organización?

2.- ¿Me habrían escogido si no creyesen que puedo hacer el trabajo?

3.- ¿Estoy aprendiendo las habilidades correctas para mantenerme al día ante las demandas continuamente en evolución de  mi trabajo?

4.- ¿Me siento seguro para asumir riesgos personales, admitir errores, invitar a la colaboración, tomar decisiones difíciles?, ¿si no lo estoy, qué es lo que hace que me sienta así?

5.- ¿Si creo que pertenezco, cómo podría enfocar esta situación o decisión de manera diferente?

Los mejores líderes desarrollan un sentido de verdadera pertenencia cuando están convencidos de que son la persona adecuada para el trabajo, aunque experimenten algunas inseguridades. Encuentran el coraje para superar la falta de confianza en sí mismos descubriendo qué es lo que les está retrayendo y se enfrentan a ello. Están, también abiertos al feedback sincero de aquellos que les rodean para poder aprender a contribuir de forma significativa. No se trata de la necesidad de sentirse superiores o queridos por los demás, sino de tener un sentimiento compartido de pertenencia, anclado en el coraje compartido de tomar decisiones aunque sean impopulares o puedan presentar algún riesgo a nivel personal.