Samantha Hellauer, Sanja Kos, Julie Vermoote, Sapna Sadarangani Werner y BJ Wright en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review plantean una serie de reflexiones y recomendaciones
sobre cómo actuar cuando se retira el fundador de una empresa u organización.
Las transiciones tras la retirada del CEO-fundador
pueden impulsar las organizaciones hacia la siguiente fase de crecimiento o
detener su avance totalmente. Las transiciones cuando el fundador abandona la
organización son uno de los momentos más estratégicos en el ciclo de vida de
ésta. Si se abordan de forma correcta pueden abrir una fase de crecimiento y
madurez importantes, pero si no se enfocan de forma adecuada pueden desestabilizar
a los equipos y comprometer el valor de
la misma. El riesgo de fallos es dos o tres veces mayor que si las transiciones
involucran a CEO.s que no son los fundadores. Ya sean públicas o privadas las
organizaciones lideradas por su fundador con frecuencia se enfrentan a las
mismas cuestiones cuando maduran, como por ejemplo, lo que ocurre cuando la
persona que construyó la compañía se convierte en la principal razón por la que
ésta no puede seguir creciendo o quiere abandonar, pero la organización no está
preparada para funcionar sin su fundador.
Lo primero que hay que hacer es asegurarse de que ha
llegado realmente el tiempo para la transición. Algunas compañías pueden
encontrar que lo más adecuado es no cambiar si el CEO todavía mantiene su
energía, credibilidad y alineación con las necesidades de la organización. En estos
casos el mejor enfoque puede consistir en contratar nuevos miembros para el
equipo que puedan apoyar al fundador e invertir en opciones de sucesión sin
forzar una decisión inmediata.
Cuando la transición es la elección más recomendable
existen dos caminos comunes:
a).- El fundador plantea el tema de forma proactiva, como por
ejemplo, si reconoce su propio burnout o limitaciones y muestra una disposición
a pasar el testigo.
b).- El cambio lo proponen otros. Puede ser el caso,
por ejemplo, cuando el fundador es el último en ser consciente de que su estilo
o capacidades no son ya las que su organización necesita para crecer.
En ambos casos el camino no es sencillo.
Señales tempranas de que puede haber llegado el
momento para una transición incluyen un declinar notable en la energía del
fundador para crear o promover la disrupción, la tendencia a volver a
soluciones antiguas ante nuevos retos, la creciente frustración con el equipo y un
sentimiento declinante de interés por su rol o por el futuro de la compañía.
Desde una perspectiva psicológica el mejor momento para
una transición es cuando el fundador reconoce la necesidad de cambio pero
todavía mantiene la energía para participar activamente en la planificación de
su sucesión. Estas transiciones son más eficaces cuando se inician desde una
posición de fortaleza por la que le fundador puede proponer un sucesor con
claridad y convicción. Por el contrario
las transiciones desencadenadas por una crisis con frecuencia originan retos y
problemas en cascada. La crisis desestabiliza la identidad del fundador y el
sucesor se encuentra gestionando disfunciones organizacionales y culturales.
Las transiciones de este tipo requieren tiempo y
evitarlas no es una estrategia. Aunque el fundador se muestre decidido a
quedarse, los inversores y juntas deben sacar el tema pronto y mencionarlo con
regularidad. Esperar a que el fundador tenga un momento de claridad o surja una
crisis, con frecuencia, tiene como consecuencia decisiones apresuradas y
reactivas.
El rol del fundador y de sus sucesores debe ser
definido con claridad. Una transición, para que tenga éxito debe ser diseñada
de forma que aproveche las fortalezas del fundador, encaje en el contexto del
negocio y maximice la relación futura entre el fundador y su sucesor. Los
arquetipos más frecuentes son los siguientes:
1.- De
fundador a presidente del consejo de administración
Este camino puede ofrecer una continuidad y prestigio
y permite que el fundador siga teniendo influencia y consideración de alto
respeto. Pero raramente este rol se alinea con las fortalezas principales del
fundador, que suelen incluir la creación y construcción, la innovación o la
ejecución. Funciona mejor cuando el fundador realmente quiere servir como un
representante de la compañía externamente y como guía estratégico internamente.
Sin unas funciones, objetivos y límites claramente establecidos este rol puede
terminar siendo simbólico o nocivo para la autoridad del nuevo CEO.
2.- De
fundador a consejero estratégico o director no ejecutivo
Cuando los fundadores quieren continuar implicados
pero no en las operaciones diarias este modelo puede preservar el conocimiento
institucional, la experiencia industrial y la continuidad cultural.
3.- De fundador
a rol funcional
Este camino funciona bien cuando el fundador tiene una
gran experiencia en un dominio específico. Le permite mantenerse cerca de lo
que le gusta, mientras deja espacio para el nuevo CEO. Este escenario requiere
una gestión cuidadosa ya que el antiguo CEO depende ahora del nuevo, por lo que
establecer unas expectativas claras en cuanto a los roles, asegurar la
confianza entre el fundador y su sucesor y alinear de forma proactiva los
derechos de decisión son acciones esenciales.
4.- Salida
del fundador
Parece la solución más sencilla ya que ofrece al nuevo
CEO la autoridad completa sobre la toma de decisiones y que emprenda un nuevo
capítulo. Pero puede crear un vacío cultural y estratégico. Este camino es
atractivo para los fundadores que están preparados para un nuevo reto, quieren
recargar “pilas” tras muchos años de intenso trabajo o sienten que su
crecimiento personal ahora está en otra parte.
Independientemente de la razón antes de su marcha la
compañía debe planificar la continuidad cultural y contratar o promocionar a un
sucesor creíble que pueda llevar a la organización hacia delante con confianza.
Suceder a un fundador es complicado ya que éstos están
emocionalmente ligados a la identidad de su compañía, suelen tener la
confianza de sus equipos y, como hemos comentado, con frecuencia pueden mostrarse
reticentes a dar un paso hacia atrás total. Como resultado los sucesores se
enfrentan a una mezcla de presiones externas y dudas internas. Los autores
sugieren hacer lo siguiente para facilitar esta situación:
a).- Mantener
un ego bajo y alta autoestima
Los sucesores deben mostrar seguridad en sus
capacidades y no sentir miedo a ser vistos como una apuesta segura o que están
siendo utilizados como un comodín o sustituto, lo que puede llevar a que
intenten sobrecompensar, distanciándose del legado del fundador o demostrar demasiado rápidamente todo lo que
valen. Los mejores sucesores se centran en construir confianza con el tiempo y
en hacer movimientos bien reflexionados, no llamativos.
b)- Mostrar
empatía por la cultura de la compañía
Los nuevos CEO,s con frecuencia priorizan los sistemas
y el desempeño, pero también es muy importante que se sumerjan en la cultura
corporativa. Los rituales, las reglas no escritas y la mitología compartida
tienen un peso que los sucesores pueden no reconocer. Los fundadores pueden ayudarles a decodificar el significado que está detrás de las tradiciones y símbolos
claves, con frecuencia creados de forma inconsciente.
c).- Conocer
los grupos de interés
Los sucesores deben lidiar con numerosos centros de
poder: el sucesor, la junta de administración y de accionistas, el equipo, etc.
Para ayudarles los fundadores pueden compartir sus propias experiencias previas
con dichos grupos.
d).- Aportar
fortalezas relevantes complementarias
Los sucesores deben traer consigo lo que la organización necesita específicamente
en ese momento para que la organización pueda seguir creciendo, sin tratar de
replicar aquello que hizo que el fundador fuese especial.
e).- Realizar
cambios de forma respetuosa
Los sucesores deben discernir qué preservar y qué
variar, introduciendo el cambio gradualmente sin alienar a aquellos que
construyeron la organización. Los fundadores pueden apoyar a sus sucesores
afirmando que el cambio es una señal de fortaleza, no de traición, y
colaborando para que la evolución sea considerada como una parte de la historia
del crecimiento de la compañía.
f).- Mostrar
resiliencia emocional
Los sucesores con frecuencia heredan las presiones del
liderazgo sin la camaradería que los fundadores han establecido. El resultado
puede ser un aislamiento intenso. La habilidad para resistir la soledad y de
buscar un apoyo de confianza es crítica. Los fundadores pueden ayudar escuchando
en lugar de aconsejando. La empatía de los fundadores puede ser un ancla
poderosa para sus sucesores.
Los autores señalan que con frecuencia los nuevos
CEO,s subestiman la complejidad de lo que supone reemplazar a un fundador.
Suponen que el título de CEO automáticamente les confiere autoridad. Al hacerlo
pueden estar saboteando una sucesión prometedora. Los errores que se cometen con más frecuencia son:
1.- Declarar “borrón y cuenta nueva” demasiado pronto
Algunos sucesores llegan al puesto con el mandato o la
idea de “profesionalizar” lo que con frecuencia significa que planean descartar
el legado, modificar la cultura o reemplazar a los directivos leales al
fundador. Pero las organizaciones lideradas por un fundador con frecuencia prosperan
con procesos informales, rituales simbólicos o caos organizado. Moverse muy
rápido corre el riesgo de erosionar la confianza y energía que movilizó sus
éxitos previos. Los sucesores deben dedicar los primeros 90 a 120 días a escuchar, observar y decodificar las reglas no escritas. Deben ser la
sombra del fundador, buscar input de los miembros con más experiencia del
equipo y entender el código de operación de la cultura antes de pretender
reescribirlo. Introducir cambios por etapas puede servir para minimizar el
shock producido por éstos.
2.- Subestimar
la influencia continuada del fundador
Aunque carezcan de un título formal los fundadores
pueden ejercer una considerable autoridad sobre la cultura y un poder emocional.
Los sucesores deben preguntarse qué tipo de influencia va a mantener el
fundador tras la transición y quién tiene el poder realmente en la
organización. Deben asegurarse las bendiciones del fundador tanto públicamente
como en privado e identificar a los profesionales más leales al fundador que
pueden actuar como campeones de la transición y portadores de la cultura.
3.- No incorporar
al fundador como un aliado estratégico
Muchos sucesores abordan la transición como un cambio
simplemente operacional, sin considerar las dinámicas emocionales y
relacionales que entran en juego. Para la mayoría de los fundadores la compañía
es un reflejo profundamente personal de su identidad y del trabajo de sus
vidas. Cuando esto no se reconoce la resistencia está casi garantizada. Algunos
sucesores se alejan de los fundadores con demasiada rapidez para afirmar su
independencia o evitar conflictos. Otros fingen un alineamiento que puede
volverse en su contra cuando deben tomar decisiones complicadas. En lugar de
eso los sucesores deben preguntarse si el fundador realmente confía en él como
líder, si le respeta y admira lo suficiente para poder construir algo juntos y
cómo puede conseguir y mantener su confianza. Las transiciones que tienen más
éxito integran el legado y el conocimiento institucional del fundador en la
nueva narrativa de liderazgo y forjan una relación basada en el respeto mutuo.
4.- No
considerar las idiosincrasias del fundador
Los sucesores deben preguntarse qué es lo que los
hábitos o preferencias del fundador representan realmente. Antes de descartar
comportamientos heredados deben dedicar tiempo a averiguar y comprender su
significado.
No hay comentarios:
Publicar un comentario