LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DEL FBI IV

Chris Voss, responsable de las negociaciones internacionales en casos de rehenes del FBI, en su libro “Never Split the difference. Negotiating as if your life depended on it”, que estamos comentando, destaca la importancia de utilizar dos palabras que inmediatamente tienen la capacidad de transformar cualquier negociación: “es correcto”.

La Unidad de  Negociación de Crisis (CNU) del FBI ha desarrollado un modelo que llama “La escalera del cambio de Comportamiento” ( The behavioral change stairway model: BSCSM) que propone tres etapas : escucha activa, empatía, compenetración, influencia y cambio de comportamiento, que llevan a cualquier negociador de una situación de escucha a la de influencia. Si se utiliza adecuadamente conseguiremos generar confianza y conexión.

En la primera fase de escucha activa Voss recomienda:

1.- Realizar pausas efectivas. El silencio es poderoso y puede servir para que la otra parte siga hablando hasta que manifieste todas las emociones que tiene latentes.

2.- Utilizar palabras y frases sencillas, tales como “de acuerdo”, “ya veo”, para mostrar que se está prestando atención.

3.- Repetir. Actuar como un espejo y volver a decir lo que la otra parte ha manifestado.

4.- Etiquetar. Identificar los sentimientos de la parte contraria y darles un nombre.

5.- Parafrasear. Repetir lo que nuestro interlocutor dice con nuestras palabras. De esta forma estaremos mostrando que le estamos entendiendo de verdad y no sólo estamos reproduciendo como un loro sus preocupaciones.

6.- Resumir. Un buen resumen es la combinación de rearticular el significado de lo que se dice añadiendo el reconocimiento de las emociones subyacentes a ese significado.

Cuando hemos seguido todas estas fases podemos conseguir que la parte contraria nos diga: “es correcto” y de esta forma podremos continuar negociaciones que parecían haber llegado a un punto muerto. Se han derribado las barreras que parecía que impedían el progreso y nuestro “adversario” ha estado de acuerdo con nosotros en algún aspecto sin sentir que ha cedido, ya que cuando dicen esta frase sienten que han corroborado lo que decimos de forma libre y lo asumen.

En las negociaciones con rehenes Voss comenta que nunca intentan alcanzar un “sí” como resultado final porque saben que no sirve para nada si no va acompañado por un “cómo” y que cuando utilizan sus técnicas de negociación en el mundo de la empresa han podido observar como: “es correcto” con frecuencia conduce a los mejores resultados. Pero hay que tener cuidado y asegurarnos de que realmente es una afirmación sincera y no para librarse de nosotros.

Chriss Voss continúa con otra serie de lecciones a recordar  que se pueden considerar como intento de manipulación, pero que en realidad no lo son:

1.- Todas las negociaciones se definen por una red de necesidades y deseos subterráneos. No nos debemos dejar engañar por lo que aflora en la superficie.

Voss recomienda por tanto que no se debe dividir para intentar complacer en un 50% a cada negociador. Las soluciones creativas casi siempre se ven precedidas por un cierto nivel de riesgo, confusión y conflicto. Los grandes acuerdos se pueden alcanzar de esta forma y es lo que los buenos negociadores hacen.

2.- Llegar a compromisos que signifiquen un 50% para cada parte no tiene por qué ser una buena solución, puede suponer un mal acuerdo para ambas partes.

El patrón mental de ganar-ganar en ocasiones puede ser desastroso. Esto no significa que no tengamos que mantener una actitud de colaboración para llegar a acuerdos. En muchos casos estamos dispuestos a llegar a un compromiso porque es más cómodo y parece que es lo correcto y que de esta forma llegamos al menos a conseguir la mitad del pastel. El autor pone como ejemplo muy descriptivo el caso de una persona que quiere llevar unos zapatos marrones con un frac y le dicen que tienen que ser negro. El compromiso significaría llevar un zapato negro y otro marrón.

Voss recomienda por tanto que no se debe dividir para intentar complacer en un 50% a cada negociador. Las soluciones creativas casi siempre se ven precedidas por un cierto nivel de riesgo, confusión y conflicto. Los grandes acuerdos se pueden alcanzar de esta forma y es lo que los buenos negociadores hacen.

3.- Las fechas límites pueden hacer que los negociadores sientan la necesidad de impulsar el proceso negociador y a hacer cosas impulsivas que van en contra de sus intereses.

El tiempo es una de las variables más cruciales en una negociación y va a presionar para llegar a un acuerdo.

Sea el límite temporal una realidad o una triquiñuela puede forzarnos a llegar a la conclusión de que llegar a un acuerdo ya es más importante que el que éste sea bueno para nosotros. Las fechas límites normalmente hacen que las personas digan y hagan cosas impulsivas que van en contra de sus intereses porque tendemos a apresurarnos cuando se acerca la fecha límite.

Lo que hacen los buenos negociadores es resistir este impulso y aprovechar la existencia del mismo en la parte contraria. No es sencillo y para ello debemos preguntarnos cuál es la causa de que estemos sintiendo ansiedad al aproximarse esta fecha. La respuesta está en las consecuencias que puede tener el no haber llegado a un acuerdo y la percepción de pérdida que podemos sentir por ello.

Si permitimos que la variable del tiempo despierte estos sentimientos nos hemos convertido en rehenes del mismo y creamos un entorno de comportamiento reactivo y malas elecciones que otra parte  puede utilizar en nuestra contra.

Tenemos, para neutralizar este efecto, que repetirnos que “Ningún acuerdo es mejor que un mal acuerdo” y de esta forma si lo internalizamos podemos llegar a transmitir a la parte contraria que tenemos tiempo para conducir la negociación de forma razonable.

4.- El término “justo” es emocional y suele ser utilizado en las negociaciones para poner a la otra parte a la defensiva y obtener concesiones.

El juego del ultimátum, un famoso experimento económico creado en 1982 es una muestra , en él a los participantes se les daban opciones para ganar dinero. Podían distribuir una recompensa económica en partes iguales, no equitativamente o no repartirla. Numerosos y repetidos experimentos mostraban  que los jugadores casi siempre preferían no ganar nada que ganar menos que el otro jugador.

La palabra “justo” es la más poderosa en una negociación. Las personas suelen aceptar acuerdos si piensan que han sido tratadas con justicia y los rechazan si no lo creen.

En las negociaciones se suele utilizar, fundamentalmente, de tres maneras y sólo una de ellas es positiva: 

a).- De forma defensiva para desestabilizar a la parte contraria: “Lo único que queremos es aquello que sea justo”. La mejor respuesta ante esta ofensiva es decir algo parecido a : “De acuerdo, lo siento. Detengamos todo el proceso y volvamos al momento en el que he comenzado a trataros de forma injusta y así podremos solucionarlo”.

b).- Como un ataque en el que se acusa a la otra parte de que están actuando de forma deshonesta diciendo “Os hemos ofrecido una oferta justa”. De esta forma pretenden manipular y conseguir concesiones.

Si nos encontramos ante esta situación lo mejor que podemos hacer es responder de la siguiente manera: ¿Justo?, hacer una pausa y continuar con “supongo que estáis preparados a presentar la evidencia que apoya vuestro comentario”. Así les estamos obligando a que aporten información que contradiga su afirmación anterior o que la corrobore lo que nos va a dar más datos con los que trabajar.

c).- De forma constructiva y positiva y sirva para sentar las bases para una negociación honesta y empática.

Al comienzo de la negociación podemos decir:” Queremos que sintáis que estáis siendo tratados siempre con justicia, por lo que os agradeceríamos que nos interrumpáis  en cualquier momento si sentís que no lo hacemos para poder corregirlo”.

5.- Nuestras decisiones pueden ser en muchas ocasiones irracionales, pero esto no significa que no existan patrones consistentes, principios y reglas que estén detrás de ellas. Si conocemos cuáles son estos patrones mentales podemos pensar en formas de influir sobre ellos.

La mejor teoría, según Voss, para mostrar los principios de nuestras decisiones irracionales es la “teoría de la perspectiva”. Creada en 1979 por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky describe cómo eligen las personas entre distintas opciones en situaciones de riesgo. La teoría plantea que las personas nos sentimos más atraídas hacia lo seguro que hacia  lo probable, aunque esta última posibilidad sea la mejor opción, debido a lo que se conoce como “efecto de la certidumbre”. También estamos influidos por el efecto de “aversión a la pérdida” que nos lleva a correr mayores riesgos para evitar pérdidas que para lograr ganancias.

Por estos fenómenos en una negociación puede ser conveniente no sólo mostrar a la otra parte que le podemos ofrecer algo que quieren sino también persuadirles de que tienen algo concreto que perder si el acuerdo falla.

Podemos doblegar la realidad de la otra parte anclando su punto de partida. Antes de hacer una oferta podemos anclarles emocionalmente sugiriendo lo mal que va a irles a todos si no se acepta.

Si estamos utilizando cifras partir de unas extremas para que nuestra oferta real parezca razonable. El verdadero valor de algo depende del punto desde el que lo estemos contemplando. Al mismo tiempo siempre que sea posible dejar que la otra parte haga la primera oferta. En ocasiones puede darse el caso que el punto de partida de la parte contraria sea más elevado de lo que nosotros pensamos plantear. Esto puede ocurrir en negociaciones en el curso de entrevistas de trabajo. Si tenemos que comenzar nosotros, en negociaciones que hagan referencias a términos económicos, podemos plantear un rango, como por ejemplo en el caso de una oferta de trabajo en lugar de decir valgo 80.000€, decir que los profesionales de categoría similar en el sector reciben como salario una cantidad que oscila entre 80.000 y 100.000€. De esta forma estamos  expresando nuestras expectativas sin poner a la otra parte a la defensiva.

El autor recomienda, también, que podemos plantear una oferta inicial extrema que la otra parte va a rechazar con toda seguridad y luego ofrecerles un regalo sorpresa que no tenga relación con lo anterior. Estos gestos conciliadores inesperados son muy eficaces porque introducen una dinámica llamada de reciprocidad al sentirse la otra parte obligada a responder a nuestra generosidad de alguna forma.

CÓMO TRABAJAR CON UN JEFE QUE DETESTAS

Manfred F.R. Kets de Vries en la edición de diciembre de Harvard Business Review destaca el hecho de que en el estudio más reciente de Gallup “State of the Global Workplace” el 50% de los profesionales en Estados Unidos han cambiado de trabajo en algún momento de su vida laboral para alejarse de sus jefes. Estos datos son similares o incluso superiores en investigaciones  realizadas en el resto del mundo.

El mismo estudio, cuyos resultados son consistentes con otros previos, también muestran una clara correlación entre el compromiso de los profesionales (motivación y esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales).

¿Qué es lo que hacen los malos jefes?: las quejas más frecuencia se centran, entre otras,  en que se dedican al micromanagement, que actúan como bullies, que evitan los conflictos, roban el crédito por el trabajo bien realizado de sus colaboradores. Echan la culpa a los demás de sus errores, acumulan información sin transmitirla, no escuchan, dan malos ejemplos y no desarrollan a sus colaboradores.

El autor sugiere que si nos encontramos con un jefe de este tipo adoptemos las siguientes tácticas:

1.- PRACTICAR LA EMPATÍA.

El primer paso consiste en considerar las presiones externas a las que nuestro jefe puede estar sometido. Debemos recordar que la mayoría de los malos jefes no son malas personas, son buenas personas con debilidades que se pueden exacerbar por la presión que tienen para obtener resultados. Por tanto es importante que nos fijemos no sólo en cómo actúan sino en las razones de esa actuación. Las investigaciones han mostrado reiteradamente que practicar la empatía puede ser un factor determinante para cambiar las relaciones entre jefes y subordinados. Si intentamos mostrar empatía por nuestro jefe es fácil que él comience a actuar con empatía.

Puede parecer difícil intentar sentir empatía por un jefe que no nos está dando lo que esperamos de él o que detestamos activamente pero la empatía se puede adquirir por medio de la práctica, como han demostrado diversos estudios.

Aunque sea un ejercicio consciente es mejor procurar practicarlo en un entorno informal por lo que debemos esperar o buscar para encontrar el momento adecuado en el que pensemos que la otra persona va a mostrarse receptiva ante nuestros esfuerzos.

2.- CONSIDERAR NUESTRO ROL EN LA SITUACIÓN.

El segundo paso consiste en mirarnos a nosotros mismos, puesto que podemos ser parte del problema. Nuestro comportamiento puede estar de algún modo evitando que seamos reconocidos y valorados y modificándolo podemos hacer mucho por solucionarlo.

Debemos empezar con un ejercicio de introspección y considerar de la forma más objetiva posible las críticas que hemos recibido de nuestro jefe, en qué áreas debemos mejorar y qué aspectos de nuestro comportamiento vemos que le irritan.

También debemos preguntarnos si existen aspectos de la personalidad del jefe nos recuerdan a figuras de autoridad de nuestro pasado que rechazamos. La transferencia de este tipo puede ejercer un gran poder e influencia en nuestra conducta y debe ser considerada siempre al analizar las disfunciones que existen en nuestra relación con el jefe. Si afloran estas situaciones pueden ser corregidas.

Una vez que hemos hecho lo anterior podemos observar y solicitar  consejo a los compañeros que se llevan bien con el jefe. De esta forma podemos aprender qué cosas les gustan y cómo podemos hacer las cosas de forma diferente para ajustarnos, si es posible, a sus preferencias. Al abordar a los compañeros debemos asegurarnos de hacer las preguntas correctas. Por ejemplo en lugar de preguntar por qué piensa que el jefe me interrumpe constantemente cuando hablo preguntar al compañero cuándo cómo sabe cuándo debe intervenir o no.

3.- HABLAR CON EL JEFE.

Si el feedback con el resto de profesionales no nos da pistas de cómo nuestro comportamiento nos está perjudicando el siguiente paso consiste en intentar hablar con nuestro jefe sobre el problema. Debemos enfocar la conversación con delicadeza planteando nuestras preguntas de forma positiva, como por ejemplo: ¿Cómo podría ayudarte mejor a alcanzar las metas?, en lugar de ¿Qué estoy haciendo mal?. Debemos procurar que parezca que estamos pidiendo consejo.

Si tenemos suerte el jefe reconocerá nuestro deseo de un mayor compromiso y nos señalará las áreas en las que podemos mejorar sentando las bases para una relación más cercana. Si nos rechaza será una señal de que el problema no somos nosotros y necesitaremos plantear qué estrategia podemos seguir.

Una posibilidad es intentar mantener una conversación en un lugar informal en el que no nos vayan a interrumpir, por ejemplo invitarle a comer para tratar aspectos del trabajo y aprovechar para expresar nuestro descontento ante la situación, ya que puede ser que el jefe ni siquiera sea consciente del grado de malestar que estamos sintiendo.

Si finalmente vemos que no podemos mejorar las cosas ni cambiando nuestro comportamiento ni intentado abrir líneas de comunicación y si nuestros compañeros sienten lo mismo se puede procurar hablar con los responsables de recursos humanos, aportando datos objetivos, para que conozcan la situación.

Si todo lo anterior fracasa se puede intentar mantener el mínimo contacto con el jefe a la espera de  que éste abandone el puesto de trabajo, pero esta estrategia se puede utilizar durante un tiempo limitado pues puede tener efectos nocivos para nuestra salud o buscar un nuevo trabajo. 

ASPIRAR A LA EXCELENCIA. LOS CINCO FUNDAMENTOS DE UN LÍDER EJEMPLAR III

James M. Kouzes y Barry Z. Posner en su libro “Learning leadership. The five fundamentals of becoming an exemplary leader”, que estamos comentando, plantean 5 fundamentos que tenemos que tener en cuenta si  queremos  convertirnos en un líder ejemplar. El primero de ellos, como hemos visto, es: creer que puedes y el segundo es:

II.- ASPIRAR A LA EXCELENCIA

Si queremos ser el mejor líder que podamos ser debemos tener claros cuáles son los principales valores y creencias que guían nuestras decisiones y acciones. Tenemos que determinar qué es lo que más nos importa y averiguar la razón por la que es tan importante para nosotros. Nuestra motivación debe ser intrínseca y no instrumental. Los líderes que alcanzan un mejor desempeño no se centran en hacerse ricos, obtener una promoción o ser famosos. Quieren liderar porque se preocupan profundamente por la misión y las personas a las que sirven.

Éste es un primer paso pero no podemos olvidar que el liderazgo no se refiere sólo al líder y a sus valores y visión, sino que lo fundamental es ayudar a que los demás sean conscientes de cuáles son las suyas. Los líderes ejemplares y sus profesionales están al servicio de un propósito que transciende los propósitos individuales. El éxito de un líder va ligado al éxito de sus colaboradores.

Loa autores proponen, pues,  que para aspirar a la excelencia y ser líderes ejemplares tenemos que tener en cuenta que:

1.- DEBEMOS SER CONSCIENTES DE LO QUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS. Sólo podremos ser los autores de nuestra propia historia si tenemos claros los principios que creemos nos deben guiar en todas las facetas de nuestra vida, tanto profesional como personal. Si queremos ser líderes tenemos que recordar que la primera persona que nos tiene que seguir somos nosotros mismos.

Las personas que no tienen claras sus creencias se muestran más proclives a cambiar su posición dependiendo de las modas. Sin unas creencias principales bien asentadas y por tanto con opiniones temporales o cambiantes  los líderes son considerados inconsistentes y no transmiten confianza ya que se interpreta  que su comportamiento responde a sus intereses y por lo tanto no generan compromiso. Aprender a ser el mejor líder posible requiere que tengamos claro qué es lo que valoramos y qué es lo que nos importa tanto como para estar dispuestos a sacrificarnos, si es necesario, para asegurarnos de que es lo correcto, que funciona, que es justo, seguro y sostenible.

Los valores fundamentales y las creencias representan el núcleo de lo que somos. Influyen en todos los aspectos de nuestras vidas, como por ejemplo en nuestros juicios morales, en la selección de personas en las que confiamos, en los llamamientos a los que respondemos o a la forma en que invertimos nuestro tiempo  y dinero. Los valores nos ayudan a determinar qué hacer y qué no hacer. Numerosos intereses distintos compiten entre sí para lograr nuestra atención, aprobación  y dedicación, pero antes de escuchar a esas llamadas debemos escuchar a la voz interior que nos dice lo que es verdaderamente importante para nosotros. Sólo entonces sabremos cuando decir sí y cuando decir no. Los líderes más admirados son aquellos que tienen creencias sólidas sobre los principios fundamentales, un compromiso indestructible con una serie de valores y muestran una gran pasión por las causas que defienden.

Distintas  investigaciones sugieren que existen hasta 125  valores que las personas pueden tener. Evidentemente no nos podemos comprometer con todos por lo que tenemos que saber cuáles son los verdaderamente importantes para nosotros. Esta elección no es fácil pero es necesaria.

Si queremos llegar al tercer estadio de desarrollo de liderazgo,  que comentamos en la entrada anterior, aquel en el que expresamos nuestra verdadera voz interior, debemos comprometernos con unas pocas creencias de forma constante que nos van a definir. Nos van a servir como brújula interna con la que navegar el curso de nuestra vida diaria.

Las investigaciones de los autores les han mostrado que las personas que tienen las ideas más claras sobre cuáles son sus valores personales tienen más posibilidades de hacer realidad sus ambiciones personales, están más dispuestas al esfuerzo y al trabajo duro, están más comprometidas con sus organizaciones y se estresan menos en el trabajo. Loa valores personales claros favorecen la concentración, la motivación, la creatividad y el compromiso con el trabajo. Las personas que los poseen se sienten más dispuestas a tomar iniciativas y seguir adelante.

Tener claras cuáles son nuestras creencias principales no sólo incrementa nuestro compromiso como líderes, sino que tienen un impacto significativo en el compromiso de los miembros del equipo y de las personas que los rodean. La evidencia es concluyente: sólo podremos ser eficaces cuando lideramos de acuerdo con los principios que son fundamentales para nosotros. En caso contrario los profesionales a nuestro cargo terminarán detectando que nuestra conducta es falsa.

Nuestros valores ayudan a explicar la razón por la que preferimos trabajar en unas organizaciones o en otras, seguir un determinado camino en nuestra carrera profesional o embarcarnos en determinados proyectos.

Uno de los estudios más reveladores sobre el impacto de los valores y de las motivaciones internas se llevó a cabo con 10.000 líderes de las Fuerzas Armadas Estadounidenses, analizando su trayectoria desde que entraron en la Academia de West Point a su graduación y a su carrera profesional posterior como oficiales. Los investigadores primero estudiaron los factores que motivaban a los individuos a entrar en la Academia de West Point. De las razones que daban los cadetes dos destacaban por su interés:

a).- Motivaciones internas, tales como desarrollo personal, deseo de servir a su país y la formación en liderazgo que iban a recibir.

b).- Motivaciones instrumentales, entre las que destacaban el poder optar a un trabajo mejor, la reputación de West Point o poder ganar más dinero.

Después de la graduación se observó el desempeño como líderes de los graduados en un periodo comprendido entre cuatro y diez años. Encontraron que los que tenían motivaciones internas intrínsecas obtuvieron un mejor desempeño que aquellos a los que les movían motivaciones externas y sorprendentemente que aquellos que tenían ambos tipos de motivaciones obtenían peores resultados como líderes que los que tenían unas pocas motivaciones internas.

El resultado de esta investigación parece sugerir que el éxito parece seguir a aquellos que se comprometen y dedican a algo porque el esfuerzo tiene un valor intrínseco para ellos y no por las recompensas externas que pueden obtener como resultado.

2.- EL DOMINIO DE LOS LÍDERES ES EL FUTURO. La capacidad de imaginar el futuro es una característica definitoria de los seres humanos y la habilidad para imaginar un futuro atrayente es una competencia que define a los líderes. En las encuestas realizadas por los autores a miles de personas de todos los lugares del mundo en la que preguntaban qué es lo que éstas esperaban de sus líderes, tras la honestidad, que era la cualidad más admirada figuraba la capacidad de ver el futuro y de cómo llegar a él.

El desarrollo de nuestras competencias de liderazgo requiere dedicar gran cantidad de tiempo a pensar en el futuro, ordenando nuestras acciones en tiempo real más hacia el futuro en lugar de limitarnos a responder a las cosas que han ocurrido en el pasado. Ser reactivo sólo nos conduce hacia atrás para conservar el estatus quo, ser proactivo nos permite avanzar.

Una pregunta crucial que nos puede ayudar es la siguiente: ¿Qué es mejor que lo que nosotros(o la organización) estamos haciendo ahora o anticipamos hacer en el futuro?

Estar pendientes del futuro no implica añadir una tarea nueva a una agenda ya muy sobrecargada ya que el mejor lugar para empezar a crear el futuro es siendo consciente del presente. En muchas ocasiones no somos capaces de mirar hacia delante porque estamos en una situación de piloto automático que no nos permite percibir lo que ocurre a nuestro alrededor y en la que creemos que ya sabemos todo lo que tenemos que saber, contemplando el mundo a través de categorías preestablecidas y operando desde un solo punto de vista. No estamos realmente presentes, nuestro cuerpo puede estar pero nuestra mente está en otro lugar. Si queremos aumentar nuestra habilidad para concebir nuevas ideas creativas a los problemas de hoy tenemos que pararnos, mirar y escuchar. Si queremos ver las cosas que nos rodean debemos estar presentes, prestar atención y mostrar curiosidad.

Los mejores líderes son aquellos que son agudos observadores de la condición humana y para ello procuran mirar lo familiar de forma novedosa, buscando diferencias, patrones, distintas perspectivas y necesidades no cubiertas. También, escuchan para percibir las señales débiles, lo que no se dice. Escuchan a las personas que no son como ellos y buscan escuchar cosas que no han oído antes.

Si nos paramos, miramos y escuchamos nos sorprenderemos al ser conscientes de la cantidad de posibilidades que nos rodean. Los líderes con frecuencia encuentran su camino hacia el futuro porque tienden a ser inquietos y a no sentirse satisfechos con el estatus quo, que les lleva a que, independientemente de lo bien que les esté yendo, creen que les puede ir mejor y procuran arreglar las cosas antes de que se rompan.

Convertirse en un líder ejemplar supone cambiar fundamentalmente quiénes somos ya que se espera que seamos modelos de los valores de la organización que lideramos, que seamos capaces de imaginar atrayentes posibilidades futuras y comunicarlas, que nos sintamos cómodos con la incertidumbre, fomentemos la experimentación y aprendamos de las experiencias, que construyamos relaciones, generemos compromiso, colaboración y confianza y que reconozcamos las contribuciones y celebremos los éxitos de nuestro equipo.

3.- SIN SEGUIDORES NO HAY LÍDERES. El liderazgo es una relación entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen seguirles. Los líderes deben ser conscientes de que sólo pueden alcanzar el éxito si logran que el resto de profesionales de su organización tengan a su vez éxito y logren cumplir sus objetivos satisfactoriamente. Las personas no les van a seguir si el mensaje que transmiten es: “Espero que me ayudes a triunfar”. Les seguirán si les dicen: “Estoy aquí para ayudar a conseguir que todos triunfemos al servicio de una causa común”.

Reconocer que el liderazgo no existe si no se tienen seguidores es un acto de humildad. Es un recordatorio de que el liderazgo supone lograr una misión y valores compartidos y conseguir que todos los profesionales a nuestro cargo se alineen con un propósito común.

Para ello:

a).- Tenemos que ver lo que los demás ven. Aunque tenemos que tener claros nuestra visión y valores debemos estar atentos a los de los que nos rodean. Si no podemos encontrar la forma de alinear los nuestros y los de los demás no seremos capaces de hallar un propósito común. A nadie le gusta que le digan: “Hacia allí es hacia dónde nos dirigimos, así que ya te puedes embarcar”. Necesitan que se les escuche lo que tengan que decir y saber lo que implica para ellos el seguirnos y qué beneficios pueden obtener de ello.

Si queremos llegar a ser líderes excelentes tenemos, pues, que conocer en profundidad lo que nuestros colaboradores necesitan y desean. Tenemos que entender sus esperanzas, sus sueños, sus necesidades y sus intereses.

b).- Tenemos que conectar con los demás. El tipo de comunicación necesaria  para incorporar a los demás a un propósito común requiere comprender a los demás a un nivel más profundo del que normalmente encontramos cómodo a través de la escucha activa.

Escuchar realmente va más allá de prestar atención a las palabras, significa captar lo que no se dice, ser capaz de leer entre líneas, percibir lo que hace sonreír al otro o le enfada, saber a qué dedican su tiempo,…

El liderazgo implica establecer una relación que se debe basar en encontrar terrenos comunes para construir un futuro mejor y ser conscientes y apreciar lo que moviliza a nuestros colaboradores. No hay que olvidad que si queremos lograr un compromiso duradero tenemos que plantear un propósito que sea más trascendente que el económico,  que haga que los profesionales sientan que están marcando una diferencia más allá de ellos mismos.

COMETER ERRORES EN EL TRABAJO ¿PUEDE SER BUENO?

Brigette McInnis –Day, vicepresidenta ejecutiva de recursos Humanos de SAP, en el boletín del World Economic Forum del pasado 22 de noviembre plantea que al igual que los errores son parte habitual de nuestra vida cotidiana también lo son de nuestra vida laboral. Seguramente cometeremos cientos de errores a lo largo de nuestra carrera profesional pero lo que nos va a distinguir de los demás es la forma en que los manejemos.

Lo primero que hay que tener en cuenta es que no debemos fustigarnos por ellos. Las equivocaciones son inevitables y son una parte muy importante de nuestra carrera y de nuestro crecimiento personal. La autora destaca el hecho de que ha podido observar como personas con un gran talento han cometido graves errores y a pesar de ello han continuado siendo los profesionales de más alto rendimiento con los que contaba su organización. La causa se encuentra en que para innovar y afrontar grandes retos, cualidades valoradas en los profesionales, se deben asumir riesgos. Inevitablemente los que se arriesgan tienen más posibilidades de caer que aquellos que siempre van a lo seguro. Además al enfrentarse a riesgos por el bien de la compañía, innovar o probar algo nuevo, obtendrán un mayor apoyo después de sus fracasos. Contar con esta red de apoyo y con un equipo que esté detrás de nosotros es un factor crítico, especialmente cuando nos equivocamos.

Cuando se produce un error el primer paso que debemos dar es reconocer su existencia y alertar a todos los grupos de interés inmediatamente. Lo rápido que actuemos en esta llamada de atención puede tener gran repercusión en el impacto que éste puede tener. Tenemos que describir lo que ha ocurrido y el por qué y si es posible ofrecer sugerencias sobre los pasos a seguir de forma honesta y clara.

Ésta no es solo  una etapa crucial para poder resolver el problema sino que también va  a servir para establecer nuestra credibilidad. Si somos abiertos y honestos sobre los errores que cometemos estamos ayudando a construir una cultura de confianza e integridad en nuestro entorno laboral. Si no somos honestos o acusamos a otros por nuestros errores pareceremos que somos deshonestos y maliciosos.

Si intentamos cubrir un error puede dañar mucho nuestra carrera y evita que solicitemos la colaboración de los demás para poder solucionarlo pues debemos intentar hacerlo por nuestra cuenta y en muchas ocasiones eso no es posible y cuando se descubra se considerará que no somos buenos miembros de un equipo ya que no hemos demostrado que confiamos en los demás y hemos podido estar perdiendo un tiempo crítico para solucionar el problema.

Tenemos que recordar que es bueno pedir ayuda, pero primero tenemos que asegurarnos de que hemos barajado todas las posibles soluciones y escenarios primero. Una cualidad importante de un líder es que sabe cuándo debe involucrar a los demás y sabe seleccionar al equipo adecuado para hacer un trabajo. Remediar un error puede suponer una oportunidad de demostrar que tienen esta habilidad, aunque pueda resultar complicado. Cuando muchas personas de un equipo se reúnen y reflexionan juntas sobre los posibles pasos a seguir pueden ser capaces de encontrar la mejor solución no la más rápida ni la más fácil.

La autora recomienda, también, que encontrar soluciones a errores aunque no hayan sido los que hayamos cometidos es una muestra de que somos responsables y capaces de responder ante los problemas con rapidez, cualidades apreciadas por los directivos.

Si eres un directivo y te responsabilizas del error cometido por un miembro de tu equipo fomentarás la confianza de todos sus miembros ya que verán que estás dispuesto a defenderles.

Independientemente de lo anteriormente comentado el mejor consejo es APRENDER DE LOS ERRORES , pero no hacerlo mientras suceden. Aprendemos mejor cuando podemos tener una visión retrospectiva y analizamos la situación una vez que está completamente resuelta. En este momento dedicar tiempo a determinar si se podía haber evitado de alguna forma con la mayor cantidad posible de profesionales para que la organización se acostumbre a estar en un proceso constante de evaluación y mejora.

LA PARADOJA DE LA ESTUPIDEZ

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” plantean que lejos de ser centros de conocimiento intensivo la mayor parte de las principales organizaciones actuales se han convertido en máquinas generadoras de  estupidez. En ellas se puede contemplar cómo personas inteligentes dejan de pensar y empiezan a hacer cosas estúpidas: dejan de hacer preguntas, no razonan sus decisiones y no prestan atención a las consecuencias de sus actos. En lugar de pensamiento complejo se dedican a ofrecer jergas superficiales, afirmaciones agresivas o visión de túnel. La reflexión, el análisis cuidado y el pensamiento independiente decaen. Las ideas y prácticas  idiotas son aceptadas como válidas y con frecuencia recompensadas, penalizando a los que se atreven a manifestar sus reparos. El resultado es que la falta de reflexión se ha adueñado del modo de trabajar de las organizaciones en la actualidad.

Una cuestión que inquieta a los autores es cómo puede explicarse el hecho de que las organizaciones que emplean tantas personas supuestamente  inteligentes pueden albergar tanta estupidez. Una conclusión a la que han llegado es que esto ocurre porque trabajan pensando sólo en el corto plazo. Al evitar el pensamiento reflexivo las personas simplemente siguen con su trabajo. Si se hacen demasiadas preguntas alguien puede molestarse y nos podemos distraer. Si no pensamos podemos encajar y seguir adelante. En ocasiones parece que tiene sentido ser estúpidos ya que parece que vivimos una época en la que un cierto tipo de estupidez ha triunfado.

El problema surge porque aunque un cierto grado de estupidez puede parecer que funciona bien en el corto plazo puede conducir a grandes problemas a largo plazo.

La crisis financiera que comenzó en 2008 se puede considerar como un testamento de la estupidez que se había asentado en el corazón de las sociedades basadas en el conocimiento. Si reflexionamos sobre lo que sucedió podemos ver que los bancos contrataron a personas extremadamente inteligentes que empezaron a utilizar sus impresionantes, pero mal enfocadas habilidades para desarrollar complejos modelos que pocas personas podían entender. El glamour de la ingeniería financiera creó un sentimiento de esperanza y entusiasmo y los inversores dejaron de plantear preguntas y empezaron a creer sin reflexionar. El resultado fue un sistema financiero que nadie podía comprender bien pero que tampoco se atrevían a cuestionar. Al comenzar a agrandarse la distancia entre lo que los modelos predecían y lo que los mercados hacían los problemas comenzaron a amontonarse hasta que estallaron en forma de crisis económica global.

El camino hacia esta crisis nos muestra la paradoja de la estupidez en acción: personas inteligentes que terminaron haciendo cosas estúpidas en el trabajo. A corto plazo parecía que todo iba bien porque se obtenían resultados pero a largo plazo sentó los fundamentos para el desastre.

Para que encuentren un lugar en este mundo de conocimiento intensivo se aconseja a los jóvenes que construyan su capital intelectual a través de años de una cara educación y de numerosas experiencias exóticas y a las organizaciones que para ganar la batalla por el talento en la economía del conocimiento  deben desarrollar estrategias inteligentes, construir sistemas inteligentes y nutrir su capital intelectual. Este celo extendido por primar la inteligencia parece estar basado en un solo mensaje: el destino de nuestras organizaciones, de la economía y de la vida laboral depende de nuestra capacidad para ser inteligentes. El conocimiento y la inteligencia parecen son reivindicados como  los recursos claves.

La realidad nos muestra que en lugar de propiciar una economía basada en el conocimiento la mayor parte de los países desarrollados están utilizando a sus ciudadanos para realizar trabajos de bajo nivel. Aunque se posea algún tipo de capital intelectual en forma de un título universitario existen muchas posibilidades de acabar en un trabajo que requiera exclusivamente educación no universitaria, pero que para acceder a él se exija esas cualificaciones de mayor nivel.

En la mayor parte de las organizaciones no se están utilizando todas las capacidades de sus profesionales porque éstos se dedican a tareas rutinarias y poco complicadas. La consecuencia de esto puede ser que aunque se encuentren en un contexto en el que existen posibilidades de ejercitar su intelecto con frecuencia tienden a evitarlo. En un estudio reciente realizado por psicólogos en la Universidad de Virginia halló que casi el 50% de las personas que entrevistaron estarían dispuestas a recibir electroshocks antes de sentarse y pensar durante un tiempo de 6 a 11 minutos. Este aborrecimiento del pensamiento independiente es también común en el ambiente laboral. Los directivos con frecuencia procuran no pensar por sí mismos y se dejan deslumbrar y se muestran entusiasmados por ideas llamativas.

Si queremos entender la razón por la que las personas supuestamente  inteligentes “compran” ideas estúpidas y con frecuencia son recompensadas al hacerlo tenemos que analizar el rol que juega la estupidez funcional. Ésta es la inclinación a reducir nuestra amplitud de pensamiento y centrarnos únicamente en los aspectos técnicos del trabajo. Hacemos nuestro trabajo correctamente pero sin reflexionar sobre su propósito o sobre un contexto más amplio. Supone un intento organizado de impedir que las personas piensen seriamente sobre lo que hacen en su trabajo. Cuando las personas son dominadas por la estupidez funcional continúan siendo capaces de realizar su trabajo pero dejan de hacer preguntas sobre el mismo. En lugar de una reflexión rigurosa se obsesionan con las apariencias superficiales, dejan de hacer preguntas y comienzan a obedecer las órdenes sin cuestionarlas nunca, no piensan en los resultados ya que se centran en las técnicas para hacer las cosas, que con frecuencia tienen como objetivo crear la impresión adecuada. Las personas inmersas en la estupidez funcional se convierten en expertas en hacer cosas que tienen “buena pinta”.

En la mayor parte de las ocasiones no son los “tontos” los que hacen las cosas más estúpidas, algunas de las cosas más llamativas y problemáticas las hacen personas inteligentes. Muchas de estas estupideces no son consideradas como tal y por el contrario son consideradas normales y en muchos casos hasta son aplaudidas.

Es necesario ser relativamente inteligente para ser un estúpido funcional ya que se necesita utilizar alguna parte de nuestra capacidad cognitiva. Pero una vez que estamos bajo “las garras” de la estupidez funcional evitamos pensar mucho sobre lo que estamos haciendo, sobre la razón por la que lo hacemos y sobre sus implicaciones potenciales. Al seguir el camino marcado esperamos evitar castigos y preocupaciones que se pueden derivar de las desviaciones, eludimos la carga que supone el tener que pensar mucho y posiblemente molestar a alguien al hacer preguntas complicadas  y con frecuencia obtenemos recompensas al actuar de este modo.

Las organizaciones fomentan la estupidez funcional de diversas maneras, como por ejemplo algunas cuentan con culturas que enfatizan la necesidad de estar orientados a la acción: “ ¡Hazlo¡” no es un eslogan de marketing sino una orden en ellas. Cuando las personas terminan obsesionándose con recetas que “conducen al éxito” y en la acción por la acción se liberan de la carga de tener que considerar las implicaciones de sus acciones.

El clausurar parte de nuestra mente en el trabajo puede parecer una mala idea pero con frecuencia produce grandes beneficios ya que cuando la estupidez funcional se asienta los profesionales se liberan de la exigente necesidad de utilizar todos sus recursos intelectuales.  También puede ser beneficiosa aparentemente para toda la organización ya que al ignorar muchas de las contradicciones, incertidumbres y demandas ilógicas que son abundantes en el mundo laboral las personas se pueden asegurar que las cosas marchan de forma relativamente suave. Con frecuencia preferimos conformarnos a afrontar la verdad incómoda.

Pero aunque la estupidez puede parecer que es conveniente en determinadas circunstancias tienen también sus inconvenientes: cuando las personas empiezan a ignorar las contradicciones, evitan el razonamiento reflexivo y dejan de plantear preguntas inquisitivas comienzan también a pasar por alto los problemas. De esta forma en el corto plazo estaremos tranquilos pero a largo plazo los problemas se habrán amontonado. Cuando esto ocurre el abismo entre la realidad y la retórica no se puede negar lo que desencadena un profundo sentimiento de desilusión en los profesionales que pierden su sentido de compromiso con la organización, pudiendo extenderse a los grupos de interés con la consiguiente pérdida de confianza en la organización.

Existe una consecuencia todavía más peligrosa de la estupidez funcional que va más allá de la desconfianza que genera y es que en ocasiones puede crear las condiciones para que surjan crisis o desastres mayores. Esto ocurre cuando los pequeños problemas   se amontonan, se conectan y crean otros problemas malignos que son imposibles de ignorar. Un ejemplo lo tenemos con la crisis financiera de 2008.

La estupidez funcional no es sólo un camino de un sentido hacia el desastre, sino que puede desencadenar cambios profundos. Cuando los costes de ignorar los problemas se convierten en demasiado elevados las personas tienden a empezar a reflexionar sobre sus creencias, a preguntarse por qué están haciendo las cosas de una determinada manera y a considerar las implicaciones de sus actos. Cuando esto comienza a pasar ya no se dedican a evitar las preguntas complicadas, sino que se enfrentan a ellas y en lugar de buscar consensos seguros empiezan a interesarse por plantear conversaciones en las que surja la disensión y la bruma de inconsciencia colectiva se va disipando.

La estupidez funcional es, pues, una paradoja ya que, como hemos visto,  simultáneamente puede ser útil y perjudicial. Tiene sus lados buenos y malos. Por ejemplo una visión excesivamente optimista puede significar que los profesionales en una organización muestren una actitud muy positiva   y se sientan comprometidos con su trabajo. Al mismo tiempos implica que pasan por alto cosas negativas que les pueden llevar a cometer errores que pueden tener que pagar muy caro. Lo que parecía funcional se puede convertir en realmente estúpido.

Existen tres aspectos destacados, como estamos viendo,  de la estupidez funcional:

1.- Ausencia de reflexión. No pensar en nuestras creencias. Surge cuando dejamos de hacernos preguntas sobre las mismas y aceptamos lo que piensan las demás personas y consideramos las reglas, rutinas y normas que nos imponen como algo natural ya que "las cosas son así”. Los miembros de la organización no se cuestionan esas creencias tradicionales aunque piensen que son estúpidas. Un estudio de Robert Jackal sobre la vida en grandes corporaciones norteamericanas encontró que los mandos intermedios con frecuencia vivían en un universo moralmente ambiguo: no cuestionaban  sobre las creencias que dominaban en sus empresas aunque las considerasen moralmente repugnantes y si querían ascender a puestos más elevados debían seguir unas reglas simples:

a).- No puentear al jefe.

b).- Decir al jefe lo que quiere oír cuando diga que quiere escuchar opiniones discordantes.

c).- Si el jefe quiere que dejemos de hacer o de plantear algo lo hacemos.

d).- Estamos atentos a los deseos del jefe y nos anticipamos a ellos.

e).- Nuestro trabajo no consiste en informar sobre algo que el jefe no quiere que se informe, sino que consiste en ocultarlo. Hacemos lo que el trabajo requiere y mantenemos la boca cerrada.

2.- Ausencia de justificación. No preguntarnos por qué hacemos algo. Una regla es una regla y se debe seguir, aunque nadie tenga claro cuál es la razón de su existencia. Las preguntas sobre cuál es la razón para hacer algo son ignoradas, o desechadas aludiendo al rango (el Director general lo quiere así), convenciones ( siempre lo hemos hecho así) o tabúes( nunca podremos hacer eso).

3.- Ausencia de un razonamiento significativo. No considerar las consecuencias o el significado de nuestras acciones. Las personas dejan de preguntarse cuáles son las consecuencias principales de nuestras acciones y lo que implica y se centran aspectos tan limitados sobre cómo se tiene que hacer algo en lugar de si se debe hacer o no. En muchos casos plantear dudas es considerado como un suicidio profesional, por lo que si se quiere sobrevivir hay que “seguir el juego” lo que puede significar decir una cosa y hacer la contraria.

La estupidez funcional puede presentarse de diferentes formas:

a).- Bloqueando el razonamiento. Las personas se encierran en un patrón mental. Sus objetivos están marcados.

b).- Mostrando una falta de motivación para utilizar nuestras capacidades cognitivas. Con frecuencia implica una falta de curiosidad. Los rasgos de personalidad pueden jugar un papel en estos casos. Por ejemplo las personas con bajos niveles de “apertura a experiencias” encontraran difícil e incómodo pensar en asuntos que son nuevos para ellos. Al igual que los rasgos las identidades pueden actuar limitando la motivación de las personas de pensar más allá de unos límites. Su auto-imagen como “hombre de la organización” o “buen profesional” puede constreñir un pensamiento más abierto e impedir que se planteen cuestiones que puedan suponer una amenaza del sentido que tienen sobre lo que son. La identidad puede motivarnos a considerar determinadas cosas pero puede desmotivarnos a utilizar todas nuestras capacidades intelectuales.

c).- Fomentando la ausencia de razonamiento emocional. En un extremo significa la incapacidad de comprender un amplio abanico de emociones. Con mayor frecuencia lo que ocurre es que nos anclamos en una emoción particular. Por ejemplo si somos los orgullosos “inventores” de un producto podemos resistirnos a explorar sus posibles defectos. La ansiedad en el trabajo y la inseguridad personal pueden también reforzar el temor a pensar. Las preocupaciones por las emociones negativas que se pueden despertar por pensar de forma distinta y creativa pueden llegar a inducir también la estupidez. En muchas ocasiones evidentemente las personas van a pensar pero no van a compartir sus reflexiones con los demás.

d).- Aferrándose a restricciones morales. Se presenta cuando el apego a unos determinados valores limita el pensamiento, ya que vamos a rechazar las ideas que pensemos pueden ir en contra de los mismos. Si, por ejemplo, una organización concede un gran valor a la lealtad las personas pueden llegar a evitar pensar por sí mismos. Si la lealtad domina el ser un buen “jugador” de equipo puede ser considerado como una obligación moral. El miedo a las desviaciones puede producir la compulsión moral de no pensar mucho más allá de unos límites intelectuales estrechos.

La mayor parte del tiempo estos aspectos de la estupidez funcional trabajan al unísono. Por ejemplo podemos tener las capacidades cognitivas a nuestra disposición pero carecemos de la motivación, del estímulo emocional y de la inclinación moral para hacer esa pregunta complicada.