Mark W. Johnson y Josh Suskewicz en “Lead from the
future. How
to turn visionary thinking into breakthrough growth” introducen una nueva forma
de pensar y de dirigir a la que llaman
“futuro – hacia atrás” que facilita a los líderes el convertirse en visionarios.
Reconociendo las numerosas barreras que existen en las organizaciones
consolidadas presentan un enfoque sistemático para superarlas que incluye:
a).- Los principios y el patrón mental que permiten
que los equipos de líderes puedan ver más allá de horizontes a corto plazo al
planificar.
b).- Un método para
transformar los desafíos emergentes en oportunidades de crecimiento que puedan
definir el futuro de la organización.
c).- Un enfoque paso a
paso para convertir una visión en un plan estratégico alrededor del cual se
puedan alinear los equipos y comprometerse con él.
d).- Técnicas para
asegurar que el pensamiento visionario se transforma en competencias en la
organización.
Todos reconocemos a un
gran líder visionario cuando lo vemos, al menos retrospectivamente. Así
tenemos, por ejemplo, a Winston Churchill que inspiró a los británicos en sus
horas más complicadas o a Nelson Mandela que lideró la resistencia al apartheid
desde su celda.
Los líderes visionarios
en el mundo de las organizaciones, con frecuencia creemos que son emprendedores
que construyeron sus compañías de la nada y pensamos que no se pueden encontrar
en organizaciones ya establecidas, ni se les puede emular ya que están dotados
con un poder misteriosos que les permite ver oportunidades dónde otros nos las
ven.
Los autores, en cambio,
plantean que los visionarios son personas normales que han sido capaces de
desarrollar visiones de sus organizaciones que son claras e inspiradoras y que
pueden ser ligadas a un camino estratégico explícito que empieza en el momento
actual.
En 2019 Innosightrealizó una encuesta a ejecutivos de diversas industrias en varios países y
encontró que un 72% reconocían que sus horizontes de planificación y predicción
nunca superaban los 5 años y solo un 10% planificaban para 10 años o más.
Si solo planificamos pensando
en los dos o tres años futuros nos podemos encontrar con desagradables
sorpresas a los 5 o 10 años, como por ejemplo ser superados por un competidor
que surge de repente, por una nueva tecnología que convierta nuestro producto
estrella en irrelevante o perder una oportunidad. La mayor parte de los líderes
son conscientes de esta situación pero se sienten tan desbordados por el
presente que no son capaces de comprometerse con el futuro.
Otro factor que
interviene es la “falacia del presente hacia delante” por la cual pensamos que
una organización ya existente puede perpetuarse indefinidamente en el tiempo a
través de pequeñas mejoras continuadas. Estas mejoras sean incrementales o
radicales son “innovaciones sostenidas” y son necesarias para mantener viva una
organización, pero no son suficientes para garantizar un elevado crecimiento y
la sostenibilidad en el tiempo. Se necesita también la búsqueda sistemática de
crecimiento basado en innovaciones a largo plazo.
Entre los errores más
frecuentes que los líderes cometen en relación con las innovaciones
transformadoras Johnson y Suskewicz destacan:
1.- Abordaje tardío.
Los líderes reconocen la necesidad de nuevo crecimiento e ideas pero no se
comprometen con ella hasta que sus competidores han aprovechado la oportunidad.
2.- Escasez de recursos. Los líderes adoptan y organizan las
iniciativas de crecimiento a largo plazo pero no les asignan los suficientes
recursos económicos, las personas adecuadas y el tiempo para sostenerlas.
3.- Impaciencia por
obtener resultados. Muchas iniciativas transformadoras necesitan un tiempo para
florecer. Puede ser que un experimento falle o tenga resultados más tarde de lo
esperado y los líderes en lugar de analizar las causas o rediseñarlo suelen
eliminarlo. En otras ocasiones las prisas pueden hacer que se ponga en marcha
antes de haber sido testado adecuadamente y llevarlo al fracaso.
4.- La competencia de
otros productos o servicios ya existentes puede hacer que se desvíen recursos
de las nuevas iniciativas prometedoras.
Los líderes que piensan
en el futuro pero luego se centran exclusivamente en mejoras sostenibles o
eficientes pueden creer que tienen una visión y estrategia a largo plazo pero
en realidad lo que tienen es un plan que perpetua sus creencias de cómo
funciona el mercado en el presente.
Contar con un horizonte
de planificación a largo plazo, por el contrario, tiene , entre otras, las
siguientes ventajas:
a).- Silencia el “ruido”
del aquí y ahora” , que distrae con todas las demandas que compiten por nuestra
atención.
b).- Permite que
detectemos señales débiles y tendencias emergentes que se pueden convertir en
líneas de fractura que se rompan con el tiempo.
c).- Amplia nuestro ámbito de visión para ir más
allá y detectar las oportunidades clave que pueden tardar más de cinco años en
incubarse y escalar.
d).- Facilita la
reflexión sobre qué productos o servicios actuales tienen que enlentecerse o
finalizar. Tener una visión clara de lo que se va a necesitar en el futuro
puede aclararnos lo que se tiene que hacer en el momento actual.
e).- Permite la
continuidad estratégica aunque los miembros del equipo de liderazgo vayan
cambiando con el tiempo.
El método del “futuro
hacia – atrás” es iterativo y no lineal. Es la forma de pensar que es necesaria
cuando el objetivo se centra en ir más allá de la manera en la que la
organización hace las cosas, rompiendo las barreras que existen ante la
innovación y el cambio visionario. Si no miramos al futuro de una forma
sistemática no seremos capaces de detectar las amenazas y oportunidades que nos
esperan.
Este enfoque es
relativamente sencillo ya que básicamente consiste en dejar de lado nuestras presunciones
sobre cómo las cosas funcionan hoy, en pensar cuidadosamente cuál queremos que
sea nuestro destino ( la meta y estado de nuestra organización en el futuro) y
luego desarrollar un plan paso a paso para llegar hasta allí. Teniendo en
cuenta siempre que nuestro objetivo es tener la capacidad de modelar un futuro
mejor.
El primer paso de la
planificación comienza con la exploración y visualización de cuál va a ser el
entorno futuro para determinar lo que hay que hacer para que nuestra organización
encaje en éste para, posteriormente, desarrollar una estrategia a largo plazo
que comienza con iniciativas concretas en el presente programadas e
implementadas de forma que la organización se mueva hacia delante.
El problema es que
tenemos tendencia a atascarnos en el presente. Igual que la primera ley de
Newton es la de la inercia, para las organizaciones también lo es. Cuando están
en una situación de descanso y tranquilidad tienden a mantenerse así y cuando
se mueven en una determinada dirección cuesta gran cantidad de energía y
esfuerzo el cambiar su rumbo. La mayor parte de las organizaciones son
lideradas por personas que miran al futuro menos que los fundadores.
Numerosos psicólogos y
economistas del comportamiento como Daniel Kahneman y Amos Tversky han
identificado una serie de sesgos cognitivos que nos atan al presente al tiempo
que nos ciegan a las amenazas y oportunidades del largo plazo. Entre ellos
tenemos:
a).- La racionalidad
limitada o nuestra tendencia a resolver problemas basándonos exclusivamente en
la información que tenemos a mano.
b).- La automaticidad que conduce a hábitos arraigados que proceden
de repetir las mismas cosas una y otra vez.
c).- La disponibilidad
que es nuestra tendencia a dar más valor a los datos que tenemos más frescos en
nuestras mentes.
d).- La confirmación
que nos lleva a interpretar los datos de forma que apoyen nuestras expectativas
preexistentes.
e).- La aversión a la
pérdida por la que preferimos no arriesgarnos a perder aunque podamos ganar,
sobre todo dinero.
f).- La normalidad, que
nos inclina a pensar que las cosas pueden seguir siempre igual y descartar la
posibilidad de que puedan ir mal.
Éstos y otros sesgos
tienden a reforzarse entre sí, originando círculos viciosos que nos llevan a continuar haciendo las cosas
como siempre las hemos hecho.
Clay Christensen
definió una dinámica, también, que llamó el “dilema del innovador” y que
consiste en que para incrementar sus márgenes y agradar más a los clientes las
organizaciones tienden a destinar la mayor parte de sus inversiones en mejoras
que sostienen, amplían y hacen que sus negocios actuales sean más eficientes.
Las iniciativas de crecimiento nuevas y potencialmente disruptivas pueden ser
muy difundidas pero rara vez consiguen la financiación que necesitan y cuando los
tiempos se vuelven difíciles son las primeras que se suprimen.
La forma de resolver
este dilema consiste en mirar hacia un horizonte a más largo plazo y pensar
cómo nuestras nuevas inversiones han podido comenzar a dar beneficios. Los
líderes, naturalmente, se preocupan de que las inversiones en nuevas
iniciativas puedan canibalizar o matar los productos o servicios principales de
sus organizaciones, pero la pregunta obvia que normalmente no se plantea es:
¿Qué va a pasar ni no hago nada y cualquiera de nuestros competidores si lo
hace?, seguida de ¿Ya que existen riegos reales de canibalización, qué podemos
hacer para minimizar sus efectos?
Otro problema al que se
enfrentan los líderes más allá de los sesgos cognitivos, reglas, normas e
incentivos a corto plazo es la tiranía de lo urgente que les lleva a que aunque
admiren a los visionarios a nivel abstracto consideran que no tienen medios
para ser uno de ellos.
Si queremos liderar un
cambio sostenible podemos pensar en la innovación bajo tres enfoques:
a).- Mejorar.
b).- Cambiar para dejar
a la competencia atrás.
d).- Crear algo nuevo.
El tercer enfoque es el
que va a permitir el crecimiento a largo plazo.
