Kara Glassman en
SmartBrief on Leadership del pasado 6 de marzo plantea que muchas
organizaciones están aplanando sus estructuras, reduciendo los niveles de
mandos intermedios y dejando que la inteligencia artificial absorba la
coordinación y el seguimiento siempre que sea posible. En teoría este enfoque
puede parecer eficiente puesto que conduce a menores niveles, ejecución más
rápida y a menores costes.
Pero, al hacerlo se
pierde de vista que los mandos intermedios son el tejido conectivo de la
cultura en las organizaciones y cuando los eliminan o reducen éstas no solo
pierden capacidades, pierden coherencia.
Los mandos intermedios
se mueven en la intersección entre la estrategia y la realidad. Pueden ver
cuando las prioridades colisionan, dónde se rompen los sistemas y dónde se
están poniendo a prueba los valores en situaciones de presión. Pero a pesar de
todo esto cada vez más son considerados como prescindibles o intercambiables y
muchos son despedidos, ahogados por el exceso de trabajo o promocionados sin el
adecuado apoyo. Según McKinsey & Company el rol de los mandos intermedios se encuentra entre los más
sobrecargados en las organizaciones actuales ya que se espera que obtenga
resultados, apoyen el bienestar y movilicen el cambio, todo al mismo tiempo y,
con frecuencia, sin las herramientas de autoridad para la toma de decisiones
necesarias para poder hacer todo.
Cuando los mandos
intermedios son tratados como costes a eliminar en lugar de una capacidad a
desarrollar no puede sorprender que las cultura se fracture, el compromiso
decaiga y el potencial no se desarrolle.
Para la mayor parte de
los empleados la cultura no es la visión o los valores que figuran en “las
paredes”. Es la experiencia cotidiana de trabajar con su equipo y con sus
jefes. Éstos hacen que el trabajo sea claro o caótico, que el feedback
contribuya a incrementar su seguridad en sí mismos o a erosionarla y que la
presión sea aceptable o excesiva. Las investigaciones de Gallup han mostrado
que el compromiso sube o baja dependiendo de la calidad de liderazgo cotidiano
y no de las declaraciones de propósito.
Cuando las
organizaciones no invierten o eliminan mandos intermedios las consecuencias son
predecibles: la cultura se vuelve inconsistente, la presión deja de ser amortiguada
y se empieza a transmitir hacia abajo, con lo que el burnout se incrementa.
Cuando las organizaciones se saltan el nivel de los mandos intermedios minan el
lugar donde la cultura se vive realmente.
Más allá de la ejecución
y resultados los mandos intermedios deben mostrarse decididos, pero empáticos,
firmes pero adaptables y responsables por resultados que con frecuencia no
controlan. Absorben las presiones que vienen desde arriba, mientras
protegen a sus equipos, sin contar con
la autoridad formal para cambiar lso sistemas que originaron las presiones.
Con el tiempo estas
presiones sobre su identidad erosionan tanto la cultura como la capacidad y
potencial y los mandos intermedios dejan de considerarse a si mismos como
líderes que pueden intervenir en el significado y crecimiento y empiezan a
considerar su rol como uno de contención.
Cuando se sienten
apoyados:
a).- La claridad
sustituye al caos ya que van a traducir la estrategia en prioridades realistas.
b).- La presión se
transmite y no se amortigua porque los mandos intermedios están equipados para
absorber, reformular y secuenciar las demandas.
c).- La seguridad
psicológica se incrementa.
d).- El crecimiento y
el feedback se normalizan porque los mandos intermedios tienen el tiempo
suficiente para ellos.
e).- la inclusión se
convierte en algo más que en una declaración porque las expectativas se pueden
abordar más consistentemente, reduciendo la variabilidad en las expereincias en
los distintos equipos.
El resultado de
invertir en los mandos intermedios es una cultura más cálida y un desempeño más
perdurable.
Apoyar a los mandos
intermedios requiere:
1.- Aclarar lo que una
buena dirección significa para la organización. Ir más allá de las competencias.
Ser explícito en relación con los comportamientos que los mandos intermedios
deben priorizar y los cambios que pueden realizar.
2.- Invertir en apoyo
continuado no solo en formaciones esporádicas. Sesiones de coaching, de reflexiones
entre compañeros y de solución de problemas en tiempo real son más eficaces que
los workshops. Los mandos intermedios necesitan espacio para pensar no solo
herramientas para ejecutar.
3.- Reducir la ambigüedad
sobre su identidad. Dejar claro que serán evaluados no solo por sus resultados,
sino también por cómo lideran a sus equipos, desarrollan su talentos y
mantienen los estándares culturales.
4.- Adaptar su
autoridad a sus responsabilidades. Si son responsables del compromiso,
desempeño y bienestar deben tener influencia real sobre las prioridades,
recursos y plazos.
5.- Medir el impacto de
lso mandos intermedios de forma explícita. Lo que se mide y recompensa señala
lo que realmente importa.
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