EL CORAJE DE AFRONTAR EL MIEDO COMO LÍDERES

 

Alexandra Roulet en INSEADKnowledge del pasado 16 de marzo plantea que tal como decía Franklin D. Roosevelt, el valor no es la ausencia de miedo sino la estimación de que existe algo más importante que el miedo.

El miedo es inevitable en el liderazgo. El peso de la responsabilidad por el desempeño y el sustento de las personas en una organización, especialmente en épocas en las que la siguiente crisis parece que no está muy alejada, puede parecer abrumadora. La pregunta que debemos hacernos es cómo los líderes deben responder ante ese temor.

Cuando los tiempos se vuelven complicados los instintos con frecuencia nos traicionan. La respuesta común ante la incertidumbre  con frecuencia consiste en rodearnos de personas y perspectivas similares a nosotros. Resulta tentador buscar consenso y eliminar las fricciones trabajando solo con personas que piensen como nosotros. Pero este instinto nos puede conducir a caídas.

El mundo es diverso, complejo y multifacético y si no aprovechamos la diversidad en nuestras organizaciones, van a surgir puntos ciegos. y, por ejemplo, dejar  de entender a nuestros stakeholders, a nuestros equipos o a segmentos del mercado.

No hay duda de que abrazar la diversidad puede resultar incómodo ya que implica abordar perspectivas que pueden cuestionar nuestras presunciones y enlentecer nuestra toma de decisiones.

En una organización cohesionada la diversidad se incorpora y las personas con diferentes perspectivas se unen con un propósito compartido y se muestran más resilientes ante la incertidumbre, pudiendo capear los  temporales y mantenerse motivados porque entienden que lo que hacen importa. Encontrar un significado a su trabajo incrementa el desempeño y fomenta la cohesión.  

La cohesión también requiere confianza profunda entre los empleados y sus líderes. Investigaciones muestran que la confianza se construye sobre dos pilares: desempeño e integridad. Obtener resultados es importante pero también se debe mostrar un comportamiento ético de forma consistente, porque éste es el que va a sostener a la confianza durante las crisis, cuando los resultados van a sufrir inevitablemente.

Los grupos de interés (inversores, empelados, clientes y comunidad) deben entender no solo lo que hace el líder sino porqué, cuáles son los principios que guían sus decisiones y cómo los mantienen aunque las circunstancias cambien, cunado parecen inconvenientes y cuándo parece que existen otros caminos que pueden parecer más expeditivos.

Esta transparencia en relación con los principios genera predictibilidad. Cuando las personas entienden nuestro marco para la toma de decisiones pueden confiar en nosotros en los malos y en los buenos tiempos y cuando hechos imprevistos conducen a resultados decepcionantes pueden ver que nos hemos mantenido fieles a los valores declarados. Esta consistencia es la que transforma a un directivo competente en un líder sobresaliente.

La maximización del desempeño debe mantenerse como uno de los principios que nos guían pero un liderazgo sobresaliente requiere ir más allá, por medio de la articulación de un conjunto de  valores que incluyan cómo tratamos a las personas, cómo nos comprometemos con nuestras comunidades, cómo utilizamos los recursos y qué es lo que estamos dispuestos a sacrificar.

Todo líder debe preguntarse cuál quiere que sea su legado, cómo y por qué quiere ser recordado. Si somos recordados solo por obtener los resultados cuatrimestrales o por maximizar el valor para los stakeholders no han actuado para ser recordados como grandes  líderes.

El miedo en el liderazgo con frecuencia surge de centrarse en resultados que no se pueden controlar en su totalidad. Los mercado fluctúan, las crisis con frecuencia surgen y nuestros mejores propósitos pueden fallar. Pero podemos mantenernos fieles a nuestros principios, podemos controlar si construimos organizaciones que abracen la diversidad y fomenten el propósito. Podemos controlar si actuamos con integridad, porque como líderes esto importa más que el mismo miedo.