Paul Thornton en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de noviembre, plantea que aunque
los equipos son necesarios para el éxito de una organización, muchos nunca alcanzan
su potencial.
Las
disfunciones principales basadas en la teoría de Patrick Lencioni y fruto de su experiencia son:
I.-
AUSENCIA DE CONFIANZA
Sin
confianza las personas no expresan lo que verdaderamente piensan. Dudan,
retienen opiniones e ideas, temiendo las críticas o las represalias. Las conversaciones
se vuelven cautelosas, y los miembros de los equipos parece como si tuviesen que caminar con pies de plomo. Las
relaciones se vuelven tensas, forzadas y superficiales. Las personas se resisten
a admitir sus errores o a buscar ayuda. La colaboración declina y las reuniones
se centran más en la auto protección que en resolver problemas.
El líder ante esta situación puede:
1.-
Mantener sus compromisos y asumir la responsabilidad si comete un error.
2.-
Si no puede mantener el compromiso, reconocerlo, explicar los motivos y
acordar un nuevo plan de acción para ayudar a preservar la confianza.
3.-
En las reuniones individuales con cada empleado, preguntarle si él, como líder, está haciendo
algo que dificulta que confíe en él o que pueda hablar abiertamente con él.
4.- Empezar a extender su confianza en las personas con las que trabaja, confiando en su palabra y sus acciones.
La confianza es el pegamento que mantiene unido al equipo y es la base de interacciones significativas. Si existe confianza nos sentimos cómodos expresando nuestras ideas y planteando temas conflictivos.
II.-
TEMOR AL CONFLICTO
En
las reuniones todos los miembros del equipo se muestran muy educados y reservados. Las personas
asienten con la cabeza, se reservan sus opiniones sinceras y evitan tratar
temas sensibles. Cuando falla la confianza los miembros del equipo tienden a evitar el
conflicto. Les preocupa el que los desacuerdos puedan crear tensiones, dañar
las relaciones y conducir a ataques personales.
El líder ante esta situación puede:
1.-
Animar a que los miembros del equipo expresen opiniones diferentes y cuestionen
las ideas.
2.-
Establecer reglas operativas que no permitan los ataques personales, el
sarcasmo o los comentarios desdeñosos.
3.-
Cuando las discusiones parece que se inclinan por un lado, asumir el rol de
abogado del diablo para revelar prejuicios ocultos.
Los
grandes equipos discuten con fuerza sobre los temas, mientras evitan que los
desacuerdos se conviertan en algo personal.
III.-
FALTA DE COMPROMISO
Cuando
las personas evitan los debates sanos o el decir lo que piensan, pocas veces se
sienten genuinamente responsables de la meta o plan. Completan las
tareas asignadas pero rara vez toman una iniciativa o van más allá de los
requerimientos mínimos. Los plazos se incumplen, las promesas se olvidan y los
compañeros tienen que estar pendientes del seguimiento de la situación real.
Los
miembros de los equipos con frecuencia asienten durante las reuniones, pero no
se comprometen cuando llega la hora de actuar.
El
líder ante esta situación puede:
1.-
Discutir sobre la importancia del compromiso cuando parezca que éste escasee
dentro de los miembros del equipo.
2.-
Establecer la práctica de “estar en desacuerdo y comprometerse”, que consiste
en que es aceptable mostrar el desacuerdo durante las discusiones, pero una vez
que se ha tomado una decisión, todos deben apoyarla y trabajar para que sea un
éxito.
3.-
Cuando las tareas son identificadas asignar responsabilidades individuales para
cada objetivo.
El
compromiso surge cuando las personas se sienten totalmente implicadas en la
planificación y en la solución de problemas.
IV.-
EVITACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD
Los
miembros del equipo buscan excusas, se culpan unos a otros y evitan asumir la
responsabilidad por los resultados. Una táctica común es atribuir que existe confusión sobre
los roles.
Cuando
las personas evitan responsabilizarse por sus actos la confianza se erosiona,
los estándares caen y el progreso del equipo se enlentece.
El
líder ante esta situación puede:
1.-
Ser un ejemplo y mostrarse responsable de los mismos estándares que exige a los demás.
2.-
Responsabilizar a los demás. Abordar con rapidez y respeto la falta de compromiso a través de
conversaciones directas y constructivas.
3.-
Animar a que los miembros del equipo se recuerden unos a otros sus compromisos
de forma respetuosa.
4.-
Reconocer y recompensar a aquellos que se muestran responsables y ayudan a los
demás a mantener sus compromisos.
V.-
FALTA DE ATENCIÓN HACIA LOS RESULTADOS
Las
discusiones enfatizan las intenciones por encima de los progresos reales o
resultados medibles. Los miembros del equipo parecen estar muy ocupados
reuniéndose, haciendo presentaciones de Power Point o planificando sesiones.
El
líder del equipo ante esta situación puede:
1.-
Revisar y discutir los resultados en cada reunión del equipo.
2.-
Abordar los asuntos relacionados con el desempeño directamente, con justicia y
rapidez.
3.-
Celebrar los logros y utilizar los contratiempos como oportunidades de
aprendizaje.
Los
líderes deben mantener a sus equipos centrados en las metas y resultados que
verdaderamente importan. La atención a los resultados fomenta la
responsabilidad, el desempeño y el éxito a largo plazo.
Thorton
propone utilizar estas preguntas para evaluar el funcionamiento del equipo:
a).-
Confianza: ¿Se
sienten seguros los miembros del equipo al admitir sus errores, pedir ayuda o
expresar sus opiniones sinceras?
b).-
Conflicto: ¿Pueden
los miembros del equipo mostrar abiertamente sus desacuerdos, cuestionar ideas
y discutir sobre temas complicados, sin sentir temor ante posibles ataques
personales?
c).-
Compromiso:
¿Apoyan sinceramente las personas las decisiones tomadas y tienen la intención de colaborar para asegurar su éxito?
d).-
Responsabilidad: ¿Se
responsabiliza a las personas del resultado de las tareas asignadas?
e).-
Resultados:¿Prioriza
el equipo y discute los resultados que se están consiguiendo?
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