EL ARTE DE LA DELEGACIÓN II

Thomas Brown, continuando con las recomendaciones que se recogían en la anterior entrada, plantea que una vez que está establecida la necesidad de delegar tenemos que seguir las siguientes etapas:

I.- IDENTIFICAR ADECUADAMENTE EL PROPÓSITO DE LA DELEGACIÓN, que puede servir, entre otras razones para:

1.- Disminuir la carga de trabajo propia.

2.- Fomentar  que los colaboradores adquieran nuevas competencias.

3.- Lanzar un nuevo proyecto.

4.- Facilitar a los colaboradores un medio para lograr visibilidad y reconocimiento

II.- DECIDIR QUÉ SE VA A DELEGAR. Pueden existir tareas que se puedan delegar pero que el directivo no quiere ceder porque siempre las ha realizado o disfruta con ellas. Es conveniente adoptar una actitud abierta hacia la delegación en estos casos pues pueden servir para añadir variedad a la carga de trabajo de otros profesionales y contribuir a su motivación.

En otras ocasiones si la tarea o función es demasiado importante para delegarla, se puede plantear la opción de la responsabilidad compartida. Se puede subdividir de forma que el directivo mantenga una parte discreta de la misma y delegar el resto.

Existen tareas, funciones y proyectos que no se deben delegar, ya que son responsabilidad de los directivos:

1.- La planificación, dirección y motivación de sus  equipos.

2.- La evaluación del desempeño de los colaboradores.

3.- Las negociaciones complejas.

4.- La realización de tareas que requieren las competencias técnicas específicas que cada directivo posee.

III.- ANALIZAR E IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS QUE REQUIERE LA FUNCIÓN, TAREA O PROYECTO QUE SE VA A DELEGAR. Para ello tenemos que conocer:

a).- Las competencias relacionadas con la toma de decisiones y resolución de problemas, pensamiento lógico, capacidad de planificación y de creatividad.

b).- Las actividades que se tienen que realizar y los sistemas y equipamiento que van a ser necesarios ( conocer si van a incluir la creación de nuevas bases de datos y acciones de organización, formación y desarrollo).

c).- Las competencias interpersonales que se requieren: capacidad de comunicar, negociar, motivar,....

IV.- SELECCIONAR AL PROFESIONAL  ADECUADO. Para poder elegir correctamente tenemos que:

1.- Comparar las competencias requeridas con las de cada uno de los colaboradores.

2.-Identificar a los profesionales que muestran iniciativa y que han mostrado sus deseos de asumir nuevos retos y de desarrollarse profesionalmente con tareas similares a la que se quiere delegar.

3.- Considerar la disponibilidad del profesional para no interferir con trabajos que ya esté realizando.

4.- Procurar evitar favoritismos, repartiendo las tareas a delegar, siempre que sea posible, entre todos los colaboradores.

5.- Valorar el nivel de apoyo que va a necesitar el profesional seleccionado y el tiempo que tiene el directivo para dedicarle.

6.- Evitar sobrecargar a los profesionales de nueva incorporación con nuevas tareas hasta que se sientan cómodos con las que tienen asignadas en su puesto.

7.- Dividir la tarea a delegar, en caso de necesidad, entre dos o más colaboradores para aprovechar mejor sus competencias.

V.- COMUNICAR LA TAREA A DELEGAR AL PROFESIONAL SELECCIONADO. Se debe hacer en una reunión empleando el tiempo que sea necesario. Los pasos a seguir son los siguientes:

1.- Describir con claridad la tarea, proyecto o función.

2.-  Definir su propósito y cómo se integra en los objetivos de la organización.

3.- Revisar el ámbito de las responsabilidades y el nivel de autoridad delegado. Dependiendo de las capacidades y de la confianza que el directivo tiene con el colaborador se puede permitir que éste:

a).- Tome decisiones importantes y las ejecute sin necesidad de consulta previa.

b).- Tome decisiones pero las comunique antes de  su ejecución

.

c).- Haga una recomendación a la dirección para que ésta apruebe.

d).- Facilite diversas alternativas a la dirección para que ésta seleccione la que considere más oportuna.

e).- Facilite a la dirección información relevante para que ésta pueda tomar una decisión en la que se considerarán las opiniones del colaborador.

4.- Identificar a otros profesionales que se van a ver implicados y describir sus roles.

5.- Pactar una fecha razonable para la finalización del proyecto o tarea.

 

6.- Establecer los indicadores de desempeño y los niveles de control. Incluir estándares de calidad, de tiempo y de costes.

7.- Definir los recursos y el apoyo que va a estar disponible. Si se considera necesario se pueden asignar nuevos profesionales para colaborar en el logro de los objetivos marcados.

8.- Preguntar al profesional seleccionado que tipo de ayuda va a necesitar por parte de la dirección.

9.- Analizar, en caso de que necesite formación adicional o recibir sesiones de coaching cómo hacerlo.

10.- Determinar un sistema y un cronograma de seguimiento y feedback flexible y que se pueda modificar en caso de que se produzcan signos de alerta ante la aparición de posibles dificultades.

VI.- FACILITAR APOYO. El proceso de delegación continua una vez que hemos delegado una tarea, función y proyecto, ya que se debe facilitar apoyo al colaborador de una forma discreta. Para ello son tareas del directivo:

1.- Notificar a todos los profesionales implicados con la decisión la autoridad que se ha delegado con el encargo.

2.- Revisar periódicamente la disponibilidad de todos los recursos necesarios.

3.- Facilitar toda la información adicional que se vaya requiriendo.

4.- Determinar las situaciones en que tiene que implicarse activamente, como por ejemplo si parece que los objetivos no se van a alcanzar o surgen graves problemas.

5.- Facilitar consejo sólo si es requerido por el colaborador.

6.- Centrar su atención en los resultados y no en la forma de alcanzarlos.

7.- Manejar adecuadamente la situación que se plantea cuando el colaborador quiere renunciar a la delegación o pretende que el directivo tome las decisiones y solucione los problemas. En estos casos se debe resistir la tentación de tomar el mando y se puede aprovechar la ocasión para intentar devolver la autoestima al profesional por medio de las siguientes actuaciones:

a).- Facilitar feedback positivo sobre el trabajo ya realizado.

b).- Ayudar al colaborador a evaluar la situación.

c).- Transmitir la confianza del directivo en la capacidad de tomar decisiones del profesional. Evitar que teman fallar, transmitir que los errores pueden ser una fuente de aprendizaje y que todos pueden cometerlos.

d).- Animar al colaborador a que encuentre una solución al problema.

e).- Facilitar coaching, si es necesario, para ayudarle a tomar decisiones. 

f).- Desarrollar las competencias del profesional, especialmente las centradas en la toma de decisiones y resolución de problemas.

VII.- AYUDAR A RESOLVER PROBLEMAS. Existen situaciones en las que será necesario ayudar al colaborador a completar la tarea delegada de forma satisfactoria. En la mayoría de los casos el profesional será capaz de vencer las dificultades con la ayuda del directivo. Éste puede colaborar.

1.- Completando partes seleccionadas de la tarea o proyecto para aligerar la carga de trabajo del profesional.

2.- Ofreciendo recursos adicionales, si están disponibles, para que ayuden al colaborador.

3.- Ayudando al subordinado a resolver problemas sin culparle por ellos.

4.- Considerando los errores como oportunidades de crecimiento en lugar de ofensas sancionables.

5.- Estableciendo un plan de acción y un cronograma para ir resolviendo los problemas.

La delegación sólo se debe anular en casos extremos si existen problemas graves como la imposibilidad de cumplir los plazos críticos o el fallo en el cumplimiento de objetivos establecidos que pueda tener un impacto negativo en otros proyectos.

VIII.- CERRAR EL PROCESO. Una vez finalizado el proceso de delegación es conveniente analizar y evaluar los resultados con el colaborador. Para ello el directivo debe:

1.- Preguntar al profesional cómo se ha sentido asumiendo la delegación.

2.- Reconocer los logros obtenidos por el colaborador y facilitando feedback positivo de las tareas realizadas correctamente.

3.- Comparar los resultados con los estándares esperados.

4.- Evitar las críticas y analizar posibles mejoras a introducir en futuros proyectos.

5.- Diseñar un plan de acción con el colaborador para su desarrollo a través de coaching y formación adicional.

6.- Procurar que el trabajo bien hecho sea conocido y reconocido también por el resto de directivos y los compañeros y subordinados del profesional.

   

HOY ES MARKETING

El próximo 19 de abril, organizada por ESIC, se va a celebrar la IX edición de Hoy es Marketing, el mayor encuentro para profesionales y directivos del mundo empresarial, el marketing y la comunicación, donde se dan cita los mejores expertos del sector para mostrar  sus experiencias.

La inscripción es gratuita y se puede acceder desde: 

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"INTOCABLE". LA IMPORTANCIA DEL OPTIMISMO Y DEL SENTIDO TRASCENDENTE EN EL TRABAJO

"Intocable" es una película francesa, estrenada la pasada semana en los cines españoles, que viene avalada por su enorme éxito tanto en su país de origen, con más de 10 millones de espectadores, como en otros países europeos. Es un ejemplo magnífico de los efectos beneficiosos que tiene el encontrar un sentido trascendente en el trabajo (que, como sabemos está demostrado  es el factor motivador más importante), la forma en que  puede cambiar nuestra vida tanto desde una perspectiva personal como profesional y la gran influencia del optimismo para poder adoptar una actitud resiliente ante los problemas con los que nos vamos enfrentando en nuestra vida cotidiana.

PENSAMIENTO GRUPAL

El pensamiento grupal es un fenómeno que surge cuando el deseo de un grupo de llegar a un consenso vence al deseo sensato de sus integrantes de plantear alternativas, criticar una postura o expresar una opinión impopular. La necesidad equivocada de conseguir la cohesión grupal lleva a rechazar una correcta toma de decisiones y resolución de problemas. Puede dificultar el trabajo en equipo ya que sus miembros llegan a sentirse desilusionados e insatisfechos al no poder expresar libremente sus opiniones.

Dos ejemplos famosos de los efectos negativos del pensamiento grupal son:

a).- El desastre del Challenger, en el que los ingenieros que trabajaban en el transbordador conocían la existencia de piezas defectuosas meses antes del lanzamiento, pero para evitar artículos negativos en  la prensa, siguieron adelante y permitieron el lanzamiento en la fecha prevista.

 b).- La invasión de Bahía Cochinos. El presidente Kennedy tomó una decisión y sus colaboradores la apoyaron a pesar de las dudas que tenían sobre lo acertado de la misma.

El término pensamiento grupal fue acuñado por Irving Janis en 1972 cuando estaba investigando la causa por la que los equipos a veces toman excelentes decisiones y en otras ocasiones, por el contrario, son desastrosas. Encontró que la falta de conflicto o de opiniones contrarias conducía a tomar malas decisiones porque no se analizan alternativas y los equipos no recogen suficiente información que les permita tomar una decisión bien informada. Sus hallazgos los publicó en un libro: "Victims of groupthinking".

Janis pensaba que este fenómeno se producía cuando:

1.- El líder del equipo tenía una personalidad fuerte y con gran capacidad de persuasión

2.- Existía un alto nivel de cohesión en el grupo.

3.- El equipo recibía muchas presiones externas para tomar una buena decisión.

Entre los síntomas de que se está produciendo pensamiento grupal destacan:

I.- RACIONALIZACIÓN: se produce cuando los miembros de un equipo se convencen de que a pesar de la evidencia que demuestra lo contrario la decisión o alternativa que se ha tomado es la mejor.

II.- PRESIÓN DEL GRUPO: cuando un miembro del equipo expresa una opinión contraria o cuestiona la racionalidad de una decisión tomada por el grupo, el resto de sus miembros se unen para presionar a esa persona para que se adapte a los deseos del equipo o le amenazan con sanciones, que pueden llegar hasta sugerir que debe abandonar el equipo.

III.- COMPLACENCIA: surge cuando tras haber tomado varias decisiones acertadas el equipo empieza a pensar que cualquier decisión que tome va a tener éxito y que no se pueden producir opiniones contrarias.

IV.- TOMA DE DECISONES BASADA EN CRITERIOS MORALES: en este caso la presión es aún mayor ya que expresar una opinión discordante parece que es plantear algo inmoral.

V.- ESTEREOTIPAR: al irse produciendo una uniformidad cada vez mayor en sus opiniones el equipo comienza a considerar que los que no pertenecen al mismo poseen un conjunto de características y costumbres morales inferiores a las suyas y utilizan estas características percibidas como negativas para desacreditar a cualquier oposición.

VI.- CENSURAR: los miembros van censurando sus propias opiniones para adaptarse a las del grupo. La información que se va recogiendo se censura para que se adapte o apoye la decisión tomada.

VII.- FALSA ILUSIÓN DE UNANIMIDAD: al no producirse ninguna voz discordante los miembros del grupo piensan que la decisión tomada es unánime.

El reto para los líderes de los equipos es lograr crear un ambiente en el que el pensamiento grupal no se pueda producir. Para evitarlo se pueden propiciar las siguientes actuaciones a nivel del equipo:

1.- Explorar distintos objetivos y alternativas.

2.- Fomentar el que las ideas se cuestionen sin que se produzcan represalias.

3.- Examinar los riesgos que pueden surgir si se seleccionan la alternativa preferida por el grupo.

4.- Recoger información relevante de fuentes externas.

5.- Procesar toda la información e forma objetiva.

6.- Contar con al menos un plan de contingencia.

Existen numerosas técnicas que pueden ayudar a realizar las actuaciones mencionadas. Entre ellas destacan:

a).- Brainstorming, ya que va a permitir que las ideas fluyan libremente sin ningún tipo de críticas.

b).- Grupo Nominal, para que todos los miembros del equipo puedan contribuir de forma individual, mitigando la influencia de los miembros más persuasivo.

c).- “Los seis sombreros para pensar”, ayuda al equipo a observar un problema desde distintas perspectivas.

d).- Delphi, ofrece la oportunidad de que todos los miembros del grupo participen y de ir analizando las propuestas.

e).- Herramientas de apoyo a la toma de decisiones, como el análisis de riesgos y el análisis del impacto, que ayudan al equipo a explorar los riesgos o a evaluar las consecuencias de las decisiones.

El líder debe tener la capacidad de detectar rápidamente su aparición para tomar medidas para neutralizar este fenómeno. Entre estas destacan:

1.- Hablar con el equipo para ayudar a que sus miembros sean capaces de reconocer su existencia y puedan tomar medidas para evitar que se produzca.

2.- Analizar los riesgos de cualquier decisión y las consecuencias para el equipo y para los destinatarios de sus servicios y validar cualquier decisión antes de su aprobación.

3.- Buscar validación externa en casos que sean necesarios.

4.- Introducir la utilización de técnicas que ayudan a tomar decisiones para evitar el pensamiento grupal.

EL ARTE DE LA DELEGACIÓN I

Thomas L. Brown, autor de numerosas publicaciones sobre liderazgo y habilidades directivas  en su libro: "Delegating work" define la delegación como el acto o proceso por el cual una persona asigna una tarea o proyecto específico a otra, que se compromete a realizarla. Implica no sólo la transmisión de responsabilidad sino también la de la obligación de la ejecución de la misma manteniendo unos estándares previamente establecidos. Sin olvidar que  delegar no significa abdicar, el directivo sigue teniendo la responsabilidad última y debe mantener el control y la autoridad.

Delegar permite al directivo utilizar mejor sus habilidades y su tiempo y permite que el equipo crezca y desarrolle todas sus capacidades al servicio de la organización. Incrementa, al mismo tiempo, el nivel de comunicación entre el directivo y sus colaboradores, permite alcanzar metas que requieren el esfuerzo colaborativo del grupo, supone una mayor eficiencia al asegurar que las tareas son asignadas al profesional adecuado en el nivel correcto y por tanto aumenta la productividad y eficiencia de la organización al utilizar más racionalmente los recursos que ésta posee.

Los argumentos que emplean los directivos con más frecuencia para evitar delegar son los siguientes:

1.- "Yo lo puedo hacer con mayor rapidez y mejor". En este caso hay que concienciar al directivo de la importancia de demostrar confianza en el equipo demostrándoles que ellos también pueden hacerlo.

2.- "No tengo confianza en mi equipo". La respuesta a este argumento sería que por lo tanto para lograr tener confianza en el equipo debe empezar por asignarles pequeños trabajos y proyectos que se irán complicando posteriormente para poder ir construyendo gradualmente un sentimiento de confianza en las capacidades de su equipo.

3.- "Es más sencillo que lo haga yo que tener que organizarlo, explicarlo y controlarlo". Para vencer esta objeción hay que demostrar al directivo que ese trabajo previo no supone una pérdida de tiempo y que al capacitar a sus colaboradores en sucesivas ocasiones va a necesitar dedicar menos tiempo a estas funciones que podrá emplear en otras que no debe delegar.

4.- "Me gusta que las cosas se hagan a mi manera". El directivo tiene que ser consciente de que se debe centrar en comunicar los estándares de calidad que se tienen que alcanzar más que en controlar cómo se realiza la tarea.

5.- "Mis colaboradores se van a quejar del trabajo adicional" o "Mis colaboradores esperan que yo sea quién resuelva todos los problemas y tome todas las decisiones". Es importante que el directivo sea capaz de ser consciente de que su papel consiste en ayudar a que sus colaboradores tomen las decisiones por sí mismos, lo que les va a permitir asumir nuevas oportunidades y trabajos más interesantes.

El ejercicio de la delegación supone una situación de ganar-ganar si se plantea correctamente. La respuesta a las siguientes preguntas es de utilidad para tomar la decisión sobre qué actividades se pueden delegar en una situación determinada:

1.- ¿Es esencial que la actividad la realice yo o la puedo delegar en algún colaborador que tiene o puede adquirir los conocimientos necesarios para abordarla con éxito?

2.- ¿Esta actividad supone una oportunidad para el desarrollo de las habilidades de algún colaborador?

3.- ¿Es una actividad que se va a repetir, de forma similar, en el tiempo?

4.- ¿Tengo tiempo para poder delegar esta actividad de forma eficiente? Delegar supone dedicar tiempo para formar adecuadamente, para estar disponible para aclarar dudas, para el seguimiento del progreso de la actividad y para rediseñar el proceso si es necesario.

5.- ¿Es una actividad que debo delegar? Existen tareas que al ser críticas para el éxito a largo plazo del equipo y de la organización necesitan que se les preste una atención especial y no son delegables.

Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa puede merecer la pena delegar la actividad.

El primer paso que se debe dar es establecer el ambiente adecuado para favorecer la delegación. Para ello se pueden seguir las siguientes directrices:

1.- Estimular en los colaboradores el interés por abordar nuevos proyectos.

2.- Construir un sentimiento de responsabilidad compartida hacia el cumplimiento de los objetivos del equipo.

3.- Evitar asignar a los colaboradores sólo los proyectos tediosos o complicados, delegar proyectos y tareas que despierten el interés y que les permitan disfrutar al realizarlas.

4.- Delegar proyectos que favorezcan el desarrollo profesional de los colaboradores.

5.- Reconocer que la delegación consiste en un proceso de aprendizaje mutuo y ofrecer formación y coaching en caso de ser necesarios.

6.- Delegar en profesionales cuyos juicios y competencias inspiran confianza. La habilidad del directivo al seleccionar a la persona adecuada refleja sus habilidades al tomar decisiones.

7.- Desarrollar la confianza de los colaboradores menos habilidosos delegando actividades muy estructuradas y facilitándoles el apoyo necesario para que vayan incrementando sus competencias.

8.- Procurar delegar, siempre que sea posible, un proyecto completo y no sólo una parte del mismo. De esta forma se incrementa la motivación y el compromiso.

9.- Establecer directrices para el seguimiento y el feedback.

10.- Mantener líneas abiertas de comunicación.

EL PAPEL DEL LIDERAZGO EN LA IMPLANTACIÓN DEL PROTOCOLO DE CIRUGÍA SEGURA EN LOS HOSPITALES AUSTRALIANOS

El International Journal of Quality in Health Care en su volumen 24, número I de 2012 publica un artículo en el que explica cómo los líderes hospitalarios australianos han logrado que en sus centros se implante el protocolo de cirugía segura de la OMS.

Diversos estudios demuestran que la utilización de la lista de chequeo quirúrgica ha producido un descenso de la mortalidad y de las complicaciones en los centros. Judith Mary Healy, autora del artículo, analiza la experiencia australiana en la que han utilizado una versión reducida de la lista de chequeo, a la que han llamado “el protocolo de las 3 C”: paciente correcto, lugar correcto y procedimiento correcto. El protocolo lo han dividido, las autoridades sanitarias australianas en 5 pasos:

1.- Comprobar que existe el consentimiento informado del paciente.

2.- Marcar el lugar dónde se va a realizar el procedimiento.

3.- Confirmar la identificación del paciente.

4.- Dedicar tiempo para que el equipo quirúrgico se asegure verbalmente de que la preparación es correcta y de que se dispone de todos los medios necesarios antes de iniciar el procedimiento.

5.- Comprobar las imágenes diagnósticas.

Los líderes de los 20 centros estudiados emplearon estrategias similares para su implantación, comenzando por metodologías en las que se partía de la idea de que los profesionales adaptarían voluntariamente estas prácticas seguras para ir endureciendo los procedimientos en caso de incumplimiento.

Estas estrategias fueron:

I.- Informar de forma directa  a los profesionales, aportando datos y cifras que avalaban la necesidad de la adopción de prácticas seguras.

II.- Contar con la ayuda de los líderes clínicos para que difundiesen el protocolo en sus especialidades.

III.-  Formar a los profesionales. El protocolo se explicaba en sesiones y se incluía en distintos cursos de formación continuada y en los programas de acogida. Las actividades formativas se repetían con regularidad, para que llegasen a todos los profesionales e incluían simulaciones.

IV.- Recordar a los profesionales reacios, de forma individual, periódicamente la necesidad y obligación de seguir estos procedimientos. Normalmente en esta tarea implicaron a los profesionales de más prestigio del centro para que la llevasen a cabo.

V.- Adaptar el procedimiento a las situaciones específicas de los centros para garantizar su cumplimiento.

VI.- Rediseñar los procesos, para facilitar y recordar la necesidad de su seguimiento. Organizar las actividades de forma que, con ayudas tecnológicas en caso necesario, no se pudiese avanzar en los procedimientos si no se habían completado todos los pasos. Supuso la inversión en tecnologías de apoyo y de identificación de pacientes.

VII.- Recompensar y reconocer el seguimiento procurando no utilizar incentivos económicos.

En los casos en los que el seguimiento era variable se utilizaron una serie de medidas sancionadoras, que en orden de severidad fueron:

1.-  Comenzar por establecer recomendaciones que en caso de incumplimiento se convertían en órdenes directas a los profesionales en las que se fijaban las directrices sobre cómo tenían éstos que actuar con respecto a las listas de chequeo.

2.- Asignar responsabilidades a los profesionales. Cada paso tenía que tener un responsable de su cumplimiento.

3.- Monitorizar los efectos adversos e informar sobre los mismos a los implicados y realizar auditorías de seguimiento, efectuando comparaciones entre servicios.

4.- Notificar a nivel nacional los eventos centinela incluyendo aquellos relativos a procedimientos que implicasen la identificación errónea de pacientes o partes del cuerpo. Posteriormente   se informaba de ellos con carácter general a los profesionales de todos los centros para aumentar la concienciación  sobre la magnitud del problema.

5.- Sancionar, comenzando por llamar la atención a los profesionales incumplidores, llegando a la realización de expedientes disciplinarios si se producía  un efecto adverso por el incumplimiento de la normativa. 

LA COPA RYDER DE GOLF 2004. LECCIONES PARA JUGAR EN EQUIPO

Tony Cockerill, profesor de la Judge Business School de Cambridge, en el boletín de la London Business School del mes de febrero expone las virtudes que deben reunir los equipos que trabajan a pleno rendimiento y logran vencer a la competencia. Para ello analiza el papel de éstas en la victoria europea en la Copa Ryder de golf en el  año 2004. 

1ª VIRTUD: CREAR LAS CONDICIONES PARA EL ÉXITO

Los ejércitos victoriosos seleccionan el terreno de juego cuidadosamente. Eligen luchar en un lugar que maximice sus posibilidades de triunfar y que, al mismo tiempo, coloque al adversario en situación de desventaja. Como regla general podemos decir que los líderes deben moldear el entorno para procurar que influya de forma favorable en el éxito de su equipo.

 

El equipo europeo en la Copa Ryder de golf en el año 2004 y especialmente su capitán Bernhard Langer cuidaron especialmente este aspecto y para ello el autor destaca tres ejemplos que ilustran este punto:

a).- El torneo se jugaba en el club de campo de Oakland Hills en Michigan, por lo que el equipo suponía que el público iba a estar en su contra y apoyaría al equipo americano. Langer dio instrucciones a su equipo para que fuesen amistosos y simpáticos con el público. Desde las sesiones de entrenamiento procuraron  hablar, bromear y reír con los fans y les regalaron pelotas, guantes y gorras. Por el contrario el equipo americano se mantuvo distante y  reservado. El resultado fue que los espectadores apoyaron de forma tibia al equipo local y dieron su apoyo de forma inesperada al equipo visitante. Gracias a sus esfuerzos el equipo europeo  obtuvo un triunfo desde el punto de vista de las relaciones públicas y el equipo americano perdió la batalla por conseguir el apoyo popular. Este fue un factor decisivo para el triunfo europeo ya que en lugar de sentirse sometidos a la enorme presión de competir en terreno enemigo con los espectadores totalmente en su contra se encontraron en un entorno que les permitió conseguir estabilidad emocional.

b).- Al seleccionar los lugares donde se van a jugar las competiciones los europeos escogen el terreno de juego de forma muy cuidadosa. Procuran que los jugadores conozcan previamente muy bien el circuito y las condiciones del mismo. Los americanos no tiene en cuenta este criterio a la hora de seleccionar el terreno de juego

c).-  El proceso de selección de los jugadores tradicionalmente es el siguiente: los diez mejores jugadores de ambos equipos son elegidos mediante un sistema de puntuación en el que se toman los resultados en diversos torneos (cada una de las asociaciones de jugadores tienen unos baremos distintos). Los otros dos jugadores son elegidos por el capitán de cada equipo. este proceso también fue distinto en los dos equipos.

Los europeos no respetaron esta norma y  se centraron en elegir a los jugadores que tenían mejor forma física y que habían estado obteniendo mejores resultados hasta  el momento del torneo, mientras que los americanos seleccionaron a los que habían jugado bien en el año anterior, sin considerar su estado físico en el momento del torneo.

 Langer seleccionó a Luke Donald, jugador que estaba acostumbrado a jugar en Estados Unidos y buen conocedor de las condiciones del juego en este país y a Colin Montgomerie, considerado el talismán del equipo y que siempre había a destacado al jugar ediciones previas de  este torneo. El entrenador americano fue menos afortunado en sus elecciones y estas fueron discutidas por los espectadores.

2ª VIRTUD: LOGRAR LA COHESIÓN DEL EQUIPO

Los equipos que triunfan piensan y se comportan como si fuesen una estuviesen compuestos solamente por una persona. Es verdad que cada miembro del equipo es distinto con diferentes características y necesidades, pero esto supone una ventaja ya que cuanta más diversidad se encuentra más potencialidad  existe de que el equipo logre resultados sobresalientes. Lo que va a unir a sus miembros es el estar unidos y compartir una meta común poderosa y retadora, ya que les lleva a abandonar sus intereses personales y dedicarse totalmente a conseguir los intereses del equipo que les va a llevar a obtener beneficios que no podrían alcanzar si actúan de forma individual.

Estos beneficios no son principalmente económicos sino que están más relacionados con la satisfacción, aprendizaje y prestigio que surge al ser miembro de un equipo de éxito. Las recompensas intrínsecas superan en mucho a las extrínsecas y se crea un clima en el que cada miembro del equipo va a hacer todo lo que pueda, dentro de unos límites éticos, por ayudar al resto de los miembros y de forma recíproca va a recibir el apoyo y la ayuda de los demás miembros si lo necesita.

El torneo del año 2004 presentó, también, dos actitudes diferentes con respecto a esta "virtud":

a).- Conseguir vencer era más importante para los europeos que para los jugadores americanos. Los primeros consideraban que era el torneo de mayor prestigio. Lo consideraban como el equivalente a ganar unas Olimpiadas, por lo que el espíritu de equipo era impresionante. Un ejemplo fue el de Montgomerie que tras terminar exhausto en la primera jornada y no tener resultados buenos en la segunda mañana pidió al entrenador que le sustituyese para no perjudicar al equipo.

b).- Los americanos, por el contrario, con Tiger Woods al frente, pensaban que era más importante ganar los torneos individuales, por lo que su compromiso con el equipo era bastante débil. Un ejemplo negativo fue la actitud de Chris Riley, pareja en el juego de Tiger Woods, que al ver que su equipo iba perdiendo no quiso seguir jugando para no ver su nombre asociado con una derrota y desobedeció las ordenes del entrenador.

3ª VIRTUD: CONSEGUIR SUPREMACIA ESTRATÉGICA Y TÁCTICA

Los equipos que triunfan una vez que han fijado  cual es su meta desarrollan y evalúan las diferentes opciones estratégicas que tienen a su alcance. Definen las rutas principales hacia el éxito. Deciden el camino a seguir y cuentan con planes alternativos para hacer frente a contingencias inesperadas y que les permiten, también, cambiar de rumbo rápidamente si la situación lo requiere. El objetivo final es el triunfo pero el camino debe ser ético y procurar salvaguardar  la dignidad de todas las partes implicadas. Una planificación y ejecución metódica, detallada y ética  incrementa las posibilidades de éxito de cualquier estrategia.

En el torneo por la copa Ryder, los enfoques de los dos entrenadores fueron distintos. Langer hizo que sus jugadores durante el entrenamiento practicasen distintas opciones, tanto en el emparejamiento de jugadores como en las técnicas de juego empleadas. El entrenador americano permitió que se entrenasen individualmente y no los emparejó entre sí, sin tener en cuenta que la mitad de los puntos en la Copa se obtienen jugando en parejas, sea a través de "foursomes"s o fórmula de juego por parejas en la que cada bando juega una sola bola, con salidas y golpes alternos, o de "fourballs"  en la que cada jugador juega su bola y puntúa la mejor.

Una decisión estratégica del capitán del país en el que se juega la Copa es decidir el orden en que se juegan los foursomes y fourballs los dos primeros días. Los americanos suelen destacar jugando foursomes, pero Sutton, su entrenador decidió que se jugasen exclusivamente four-balls. Esta decisión fue equivocada porque eliminó una potencial ventaja competitiva y facilitó que ya desde la primera mañana los europeos se pusiesen por delante en el marcador. Langer demostró, también ser un maestro en la distribución de los jugadores y planificó toda la estrategia con meticulosidad dejando poco campo al azar y contando con el apoyo de todos los jugadores.

4ª VIRTUD: DESARROLLAR A LOS PROFESIONALES

 
En un equipo es más fácil triunfar si sus miembros tienen competencias que se complementan entre sí y compensan por sus limitaciones. Para perpetuar un equipo vencedor en el tiempo hay que ir introduciendo nuevos miembros, con lo que conseguiremos, si la selección es adecuada,  que aprendan tanto los profesionales que se acaban de incorporar como los que ya llevan tiempo formando parte del mismo.

Durante el torneo fue visible el sentimiento de compañerismo que existía en el caso de los jugadores europeos independientemente de cómo fuesen emparejados. Por el contrario Sutton juntó el primer día a sus dos jugadores principales a pesar de la rivalidad y frialdad en sus relaciones que existía entre ellos. Esta elección demostró ser un fracaso ya que no se comportaron como un equipo.

5ª VIRTUD: INSPIRAR PARA CONSEGUIR RESULTADOS EXCEPCIONALES.

Los líderes más brillantes, como ya vimos en las entradas sobre el liderazgo inspirador, tienen la capacidad de inspirar a los miembros de un equipo a obtener desempeños individuales que superan su experiencia y expectativas. Logran resultados excelentes y cambian su percepción de lo que ellos son capaces de alcanzar. Este efecto, casi mágico, se produce al crear, centrar y canalizar la energía emocional de los profesionales. Para inspirar los líderes deben contar con el respeto de los miembros del equipo, tomar y justificar las decisiones difíciles y mantener en todo momento la serenidad y total confianza en el triunfo futuro. Originan, de este modo, un sentido de estabilidad, certeza en las posibilidades y optimismo en el equipo, que influye de forma positiva en cada uno de sus miembros contribuyendo a su tranquilidad interior.

Posteriormente los líderes se centran en transmitir al equipo los objetivos y tareas específicas que tiene que ir desempeñando, tanto a nivel individual como colectivo. Informan de cómo cada paso que da el equipo le acerca más a la meta y cómo hay que irse centrando en superar cada paso, antes de pensar en el siguiente. Esta técnica sirve para que cada miembro del equipo concentre toda su fuerza emocional en cada uno de los pasos y no le distraigan fuerzas, tanto externas como internas, desestabilizadoras.

Los líderes que destacan construyen la energía emocional de su equipo. Lo hacen de multitud de formas actuando tanto a nivel individual como de equipo, empezando por intentar conocer las características psicológicas de cada miembro y procurando empatizar con ellos aumentando su autoestima, para posteriormente intentar canalizar la energía del equipo para triunfar.

En la Copa Ryder los europeos estaban motivados para lograr un desempeño superior a las expectativas. Antes del encuentro los expertos pensaban que el equipo americano tenía más posibilidades de ganar, al contar además con la ventaja de jugar en su terreno. El resultado fue la mayor victoria europea sobre los americanos hasta la fecha en que se celebró.

 6ª VIRTUD: CONSTRUIR UNA CULTURA DE ÉXITOS

Los equipos pueden perpetuar los triunfos a lo largo del tiempo. Van más allá de los éxitos ocasionales a amasar una brillante historia de logros mantenidos en el tiempo. De esta forma construyen una reputación que hace que cuando se enfrentan a otros equipos éstos piensen más en cómo evitar la derrota que en cómo triunfar. El mantener los éxitos no ocurre por accidente, sino porque todos los miembros del equipo aprenden las virtudes asociadas al trabajo en equipo, las ponen en práctica y aseguran que este conocimiento se mantenga en el futuro, introduciendo a las nuevas incorporaciones en las virtudes del equipo, para que las incorporen y trasladen a futuras generaciones. El líder del equipo tiene una gran importancia ya que debe seleccionar lo mejor del pasado, promover y buscar nuevos conocimientos y aprendizaje y asegurar que todo se perpetua.

Antes del año 1985 los americanos eran los claros vencedores de la Copa Ryder, 27 victorias contra tres derrotas. Pero a partir de esa fecha los europeos comenzaron a ganar y desde esa fecha hasta el año 2004 habían ganado en seis ocasiones, perdido en tres y empatado en una. En esa década los europeos fueron construyendo una cultura de éxitos. Los jugadores europeos se sienten orgullosos de participar en este torneo, consideran un honor  ser seleccionados para participar en él y asumen funciones de coaches los más veteranos respecto a los novatos manteniendo siempre un alto nivel de compromiso con el equipo.

7ª VIRTUD: LIDERAZGO DEL EQUIPO 

 
Langer y sus predecesores en el cargo han venido demostrado como un liderazgo efectivo que incorpora las seis virtudes anteriormente expuestas es fundamental para alcanzar resultados extraordinarios.

Investigaciones recientes realizadas en la Universidad de Harvard avalan estas ideas ya que muestran que los líderes en entornos dinámicos y competitivos pueden incrementar el desempeño de un equipo hasta en un 40%.