domingo, 5 de junio de 2011

EL LÍDER INSPIRADOR II

John Zenger a través de sus investigaciones recogidas en el libro "El líder inspirador" identifica cuáles son los comportamientos que tienen efectos más nocivos sobre los colaboradores en el ámbito de la motivación  e incluye unas recomendaciones para contrarrestarlos y llegar a ser un líder inspirador.

LOS ERRORES MÁS FRECUENTES INSPIRANDO A LOS DEMÁS

                Los líderes a menudo no son conscientes del impacto de muchos de sus comportamientos negativos. El primer reto es ser consciente de estas cuestiones y el segundo es desaprender los comportamientos que se han convertido en hábitos perjudiciales.

                En las  investigaciones mencionadas se ha  observado que lo que hacen diferente los líderes descorazonadores es una combinación de la ausencia de comportamientos inspiradores deseables y la presencia de algunos comportamientos que eran contrarios a la inspiración. Entre los errores más frecuentes en dichos comportamientos destacan:

  • Falta de energía y entusiasmo. Absorben y consumen energía en lugar de inyectarla al grupo. para ellos el trabajo es simplemente trabajo, más que una oportunidad de hacer algo con sentido. Los líderes flojos no ilusionan ni despiertan el entusiasmo de su gente.

  • Raramente proporcionan claridad en la dirección o propósito. Con estos líderes, los miembros del equipo no saben con certeza cuáles son sus metas o cómo contribuyen al éxito de la organización. No proporcionan una visión de hacia dónde se dirige la organización o qué valor crea la organización para otros. Le dicen a la gente qué hacer, cuándo y cómo hacerlo y creen que eso es todo lo necesario para que las personas sean productivas y estén satisfechas con sus trabajos.

  • Evitan fijar metas u objetivos que supongan un reto. El 10 por ciento inferior de líderes hacen lo que se tiene que hacer, pero trabajan para rebajar las expectativas de los demás. Sobreestiman el tiempo necesario para terminar los proyectos para asegurarse de que los acabarán a tiempo.

  • Carecen de un plan para el desarrollo personal. Estos líderes asumen que sus habilidades son suficientes tal como están. No necesitan desarrollarse porque si no fueran casi perfectos, entonces no ocuparían la posición que ocupan. En otros casos menos arrogantes simplemente están demasiado ocupados para pensar en qué aspectos podrían mejorar.

  • No proporcionan formación ni actúan como mentores. A los líderes menos inspiradores les falta ayudar a que las otras personas desarrollen nuevas habilidades o capacidades. Uno de los factores con más correlación con el impulso del compromiso de los empleados es el grado en que estos sienten que se les desarrolla y forma.

  • Ocultan información crítica. Esta clase de líderes prefieren controlar la información y compartir tan poca como sea posible. A veces ocultan información intencionadamente creyendo que es una manera de ganar y mantener poder.

  • Dicen una cosa y hacen otra. Estos líderes son hipócritas y no actúan de acuerdo con lo que afirman.

  • Promueven el conflicto y la competición con otros grupos o individuos en la organización. Se puede observar con frecuencia cuando los líderes se centran en su propio territorio en lugar de lograr los objetivos de la compañía. Un motivo es el miedo a que el éxito de los demás limite el suyo propio o de su equipo. Cuando se comportan de esa manera hay una completa ausencia de comportamientos colaboradores puesto que luchan por recursos o no cooperan con procesos de funciones interdepartamentales.. Para las personas que trabajan con estos líderes la experiencia resulta deprimente.

  • Tienen poco o ningún interés por las ideas de las personas que dependen de ellos. Desalientan la implicación del grupo. La idea de que un alto directivo pueda pedir ideas a un trabajador de primera línea que puedan mejorar la empresa les parece absurda.

Raramente proporcionan feedback útil sobre el rendimiento. Estos líderes dan una valoración a las personas pero no les razonan los motivos.

PASOS A SEGUIR.  Los líderes que quieren ser inspiradores deben:

1.- Usar las emociones con más frecuencia,  expresando reconocimiento, yendo al encuentro de las personase e  iniciando conversaciones e interacciones.

2.- Fijar un objetivo ambicioso con los miembros de su equipo, creando una imagen muy gráfica de la organización dentro de tres años y haciendo que todas las personas identifiquen cómo afecta a su trabajo.

3.- Practicar la comunicación en abundancia, estableciendo mecanismos para recibir feedback  sobre cómo las personas reaccionan a su comunicación.

5.- Delegar tareas con la idea del desarrollo de otras personas en mente.

6.- Establecer un plan personal de desarrollo y cumplirlo.

7.- Programar sesiones regulares de coaching con los profesionales a su cargo

8.- Involucrar a los colaboradores en la toma de decisiones de las cuestiones más importantes

9.- Identificar de inmediato y resolver los conflictos en el seno del equipo

10.- Fijar la expectativa de que se cuenta con innovaciones por parte de todos, dedicando  atención positiva a las ideas nuevas.

11.- Ser el ejemplo y modelo.

12.- Dar  el primer paso, siendo el  que inicia los cambios, proyectos o comunicaciones necesarios para la organización.

REFLEXIONES FINALES:
1.- La inspiración es un componente poderoso del repertorio de un líder. Es la cualidad que los empleados valoran más en su líder. Es lo que desearían que su líder fuera y ofrece la correlación más alta con el índice de compromiso y satisfacción de los empleados.

2.- Sirve de catalizador. No es suficiente por si misma. Su poder aparece cuando se combina con otros atributos de liderazgo. Cuando la inspiración se combina con comportamientos como motivar para conseguir resultados o pensamiento estratégico entonces suceden cosas casi milagrosas.

3.- La inspiración es la combinación de muchos comportamientos por parte del líder. entre estos destacan: fijar objetivos ambiciosos, crear una visión, establecer una dirección, comunicación poderosa, trabajo en equipo e innovación.

4.- Los líderes pueden preferir usar diferentes técnicas inspiradoras y diferentes técnicas resultan atractivas para diferentes personas

5.- La inspiración funciona mejor cuando tiene un objetivo o propósito final

6.- La inspiración es muy contagiosa. El ser humano es muy influenciable, tanto negativa como positivamente, por las emociones de las personas que están muy cerca de él.

7.- Los líderes inspiradores saben que son el modelo a seguir y que son los campeones del cambio y responsables de mantener la organización en estado constante de fluidez tomando constantemente la iniciativa.

8.- El núcleo central de la inspiración es la emoción humana


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