COMPETENCIAS I

Al analizar las características que tienen los líderes extraordinarios e inspiradores, según Jack Zenger,  hemos visto que se basan en la definición de una serie de competencias que tenemos que tener si queremos llegar a ser líderes excelentes. Vamos a ir conociendo lo que son las competencias y cuáles son las que se han definido como necesarias para ser un directivo en los sistemas sanitarios inglés y estadounidense´

I.- ANTECEDENTES:

1. Evolución histórica:

A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos

            La aplicación práctica de esta teoría, se llevó a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en sólo dos años se comprobó que 2/3 de los participantes habían desarrollado características innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios.

Estos resultados ocasionaron que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de selección de personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno a qué formación debe poseer la persona, y que ésta sea adecuada para desempeñar con éxito un puesto determinado, aún no estaba resuelta.

En el año 1973, McClelland (Testing for competente rather than for “intelligence”)demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.

Esto le condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes tienen un desempeño excelente  con las características  de aquellos que son solamente promedio.

A partir de este análisis expuso que, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland, 1973).

Otro autor que ha destacado  en esta línea de investigaciones es R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones analizó en profundidad  las competencias que incidían en el buen desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos.
En este estudio se concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que existían también algunas que sólo poseían aquellos directivos  que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

2. Situación actual:

            A partir de los estudios mencionados tanto las organizaciones como los gobiernos han ido desarrollando iniciativas para la identificación y definición de las competencias a los distintos niveles.

A).- Europa:

El gobierno británico ha sido pionero ya que en 1985 creó un programa de normalización de puestos coordinado por el Consejo Nacional para la Certificación Laboral. Éste expresa las competencias como una acción, conducta o resultado. Utiliza una técnica denominada análisis funcional en la que primero se define el área a la que pertenece la ocupación, a continuación un reducido número de expertos examina todas las actividades que se llevan a cabo y las define en forma de resultados que consiguen los que trabajan en esa ocupación (NVQ). Después de los años que lleva actuando, se han detectado indicios de que las empresas consideran que las NVQ sirven para mejorar las habilidades elementales pero no tanto las de los directivos, especialistas y profesionales. Para paliar esta deficiencia ha surgido una Iniciativa para la Homologación del Director, para describir todo lo que debe saber hacer cualquier directivo con determinada jerarquía.

En esta misma línea se sitúa el Consejo Europeo del Director que abarca a veinticuatro países.

La iniciativa privada ha ido incorporando este modelo de gestión y actualmente la mayor parte de las empresas que obtiene buenos resultados lo utilizan.

B).- EE.UU:

El gobierno inició en 1997 un amplio programa para definir las competencias de las diferentes ocupaciones en el ámbito nacional cuyo objetivo consiste en establecer un sistema nacional para la estandarización y certificación de habilidades. El proyecto contempla distintas fases de implantación y está previsto que se prolongue hasta 2015.

A nivel empresarial ocurre lo mismo que en Europa y es rara la empresa que no trabaja con competencias.

C).- España:

A nivel nacional la Ley Orgánica 5/2002 de las Cualificaciones y la Formación Profesional establece entre otras finalidades la de “Facilitar la integración de las distintas formas de certificación y acreditación de las competencias y de las cualificaciones profesionales”.

En el campo sanitario son diversas las iniciativas que se están llevando a cabo. Destaca la Consejería de Sanidad Andaluza  que apoyándose en la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud y la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias ha desarrollado un Programa de Acreditación de Competencias Profesionales, con el fin de reconocer los logros alcanzados por los profesionales y disponer de nuevas herramientas que propicien el desarrollo profesional y la mejora continua. Este Programa toma como fundamento metodológico y marco conceptual de referencia la Gestión por Competencias, como un modelo integral que permite configurar además, los procesos de selección, evaluación del desempeño, gestión de la formación, incentivación, carrera profesional,…Para su implantación han definido mapas de competencias por categoría profesional y/o especialidad, que describen las competencias que debe reunir el ocupante de cada puesto de trabajo asociado con cada categoría, estableciendo tres grados de exigencia o desarrollo: óptimo, experto y excelente. En cada mapa se identifican las competencias y las buenas prácticas asociadas a las mismas, las evidencias o criterios de verificación para determinar la presencia de las competencias y las pruebas objetivas de medición y evaluación que determinan el cumplimiento de las evidencias de cada buena práctica integrada en una competencia profesional En el momento actual cuentan con más de 150 mapas. Como ejemplo vemos el diseño de las competencias de médico de familia.

COMPETENCIAS PROFESIONALES- MÉDICO DE ATENCIÓN PRIMARIA
Código		Grado de desarrollo
	CONOCIMIENTOS	Óptimo	Experto	Excelente
	Oferta de servicios y conocimiento organizativo
	Educación para la salud, consejo sanitario, estilos de vida y medidas de prevención
	Medidas de ámbito familiar
	Ética asistencial
	Medicina basada en la evidencia:aplicabilidad
	Metodología de calidad
	HABILIDADES
	Capacidad para la toma de decisiones clínicas de diagnóstico y tratamiento
	Visión continuada e integral de los procesos
	Continuidad asistencial
	Entrevista clínica
	Adecuada utilización de los recursos disponibles
	Soporte vital avanzado
	Capacidad docente
	Aplicación de técnicas básicas de investigación
	ACTITUDES
	Actitud de aprendizaje y mejora continua
	Trabajo en equipo
	Orientación a resultados
	Orientación al ciudadano, respeto por los derechos de los pacientes

Diversos centros sanitarios están desarrollando iniciativas para incorporar el modelo con objeto de facilitar la gestión de sus profesionales.

II.- CONCEPTO:

Las competencias se pueden definir como características personales que están  causalmente relacionadas con los resultados superiores en el entorno de una organización y en un determinado puesto de trabajo.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:

Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social.  En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.

Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen.

Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables  de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se esfuercen o no por mostrar una competencia.

Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado en que el entorno de trabajo favorece y posibilita la utilización de las competencias.

      En el ámbito sanitario la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud  define la competencia como la aptitud del profesional sanitario para integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a  las buenas prácticas de su profesión para resolver las situaciones que se le plantean.

III.- TIPOS:

Las competencias se pueden clasificar en:

v  Competencias de conocimiento o técnicas: constituyen un compendio de todos los conocimientos que requiere una organización para lograr sus objetivos.

Entre sus características principales destacan:

            Proceden de los conocimientos de carácter académico

Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos

Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos y la acumulación de experiencia

Para su definición y nivelación es preciso contar con los expertos de cada área

v  Competencias de cualidad o genéricas: reflejan el conjunto de patrones de conducta y características personales, medibles y observables necesarias para desarrollar las actividades.

Entre sus características principales destacan:

Derivan de las habilidades de gestión necesarias para desempeñar los puestos

Están relacionadas con el nivel jerárquico del puesto de trabajo en el organigrama de la empresa

Están integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicológicas y personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones

Son susceptibles de modificación y desarrollo a través de la

experiencia

IV.- VENTAJAS:

El modelo de gestión por competencias permite gestionar de forma integral la organización y los profesionales a través de un elemento común: las competencias

Entre las ventajas del empleo del enfoque de competencias en las organizaciones destacan:

1)    Permite conocer cuáles son las competencias que deben tener los profesionales en la organización para el cumplimiento de su misión.

2)      Facilita la adecuación de los profesionales a los puestos de trabajo, por medio de unos procedimientos claros, objetivos y conocidos por todos. Es más comprensible para todos los implicados y, correctamente aplicado, indica con gran claridad qué se espera del profesional: qué competencias, qué rendimiento y qué resultados.

3)    Mejora la imagen corporativa por medio de la introducción de una cultura basada en competencias que facilitan un desempeño excelente.

4)    Mejora la motivación de los profesionales.

5)    Optimiza el valor que cada uno de los profesionales aporta a la organización.

V.- APLICACIONES:

Dos son los objetivos centrales que se plantean las organizaciones (según Hay Group) para implantar un modelo de gestión por competencias:

¨      Tener y retener a los mejores y para ello hay que:

a).- Seleccionar a los más adecuados (incluso profesionales sin experiencia). Las competencias nos permiten conocer cuál es el perfil de competencias de cada puesto y buscar el candidato que más se adapte al puesto

b).- Evaluar el qué y el cómo del desempeño. La utilización de las competencias fija el marco de referencia de qué conductas y desempeño se debe tener en cada puesto y el grado de cumplimiento por parte del profesional

c).- Retribuir de forma más justa y eficaz

¨      Desarrollar para tener excelentes, por medio de :

a).- Desarrollar las conductas que identifican a los mejores. La formación se centra en buscar las metodologías y contenidos más adecuados para el desarrollo de cada competencia

b).- Poner en marcha un auténtico cambio cultural (a partir de nuevos comportamientos)

c).- Promover según criterios contrastados y fiables. La detección de los  perfiles de competencias de los profesionales permite promocionar a los que presentan las competencias necesarias para cada puesto y desarrollar el potencial de los profesionales por medio de planes de carrera personalizados

VI.- PELIGROS PARA UNA BUENA IMPLANTACIÓN:

            Son tres los peligros más comunes que pueden impedir una buena implantación del modelo:

1.- La falta de método: motivada por el deseo de quienes toman la decisión de implantar las competencias de que sus profesionales lleven a cabo un tipo de conducta que normalmente no realizan, sin pararse a pensar si las condiciones del trabajo, o la estructura y la cultura de la organización lo permiten.

2.- Aferrarse a los tópicos: en el momento de elegir y definir las competencias que deben servir de referencia, o utilizar conceptos cuyo significado se da por entendido, en lugar de hacer definiciones concretas de conductas que se adapten realmente a las necesidades de la organización.

3.- Falta de rigor en la utilización del método: no identificando claramente las competencias que han de servir de referencia, es decir cuáles son las competencias que poseen  las personas más brillantes en cada puesto de trabajo. Esto puede ocurrir porque las herramientas utilizadas para identificar conductas no son suficientemente fiables o porque existen dificultades para poder tabular las conductas seleccionadas.