EL LÍDER INSPIRADOR I

Las investigaciones de John Zenger sobre el líder extraordinario llevaban a las siguientes conclusiones principales:

• Los grandes líderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre debilidades y es precisamente eso, entre otras cosas lo que los hace extraordinarios. Al analizar a los líderes extraordinarios se observa que lo que les caracteriza no es la ausencia de debilidades sino la presencia de unos cuantos puntos fuertes fundamentales y la utilización de una serie de mecanismos para compensar sus propias debilidades.
• Para tener una habilidad excepcional para conseguir resultados los líderes necesitan tener la confianza y la cooperación de su equipo. Los líderes que tienen muy buenos resultados en una competencia son en general notablemente buenos en unas cuantas competencias más.

                John Zenger se planteó continuar investigando  y tras analizar  un conjunto de datos de casi 8110 líderes pertenecientes a más de 100 organizaciones diferentes evaluados por 41436 encuestas, pudo comprobar  que hay una  competencia de liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados   y cuyo  impacto es mayor cuando se asocia y potencia a otra de las 16 competencias descritas en la investigación sobre el líder extraordinario.

Esta competencia es: "INSPIRA Y MOTIVA PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO", centrada en dos comportamientos principalmente:

1.       Inspira a los demás para alcanzar altos niveles de esfuerzo y rendimiento.

2.       Activa la energía de los demás para obtener resultados excepcionales.

La palabra inspiración significa "insuflar vida en algo inerte". Se ha escrito mucho sobre motivación pero poco sobre inspiración. Para que se produzca, el líder debe crear un clima en el que son fundamentales:

·         LA CONFIANZA: Las organizaciones triunfan cuando sus profesionales se comportan con seguridad y audacia. Albert Bandura, profesor de psicología de la universidad de Stanford y que lleva toda la vida estudiando la auto-eficacia y la confianza sugiere que aparece cuando las personas sienten que existe una gran probabilidad de éxito cuando intentan algo nuevo y para ello deben creer firmemente en sus capacidades. Según las teoría de Bandura para potenciar la autoconfianza en los colaboradores el líder debe:

1.- Organizar formación que incluya buenos ejemplos de la manera correcta . Estas experiencias de aprendizaje se conocen como modelado de comportamiento  o aprendizaje vicario y es la mejor forma de enseñar algo que tenga un componente de habilidad de hacer las cosas.

2.- Enseñar el valor de revisar y ensayar mentalmente los acontecimientos importantes para desarrollar la confianza

3.- Construir la confianza asegurándose de que las personas reciben tareas que supongan algún tipo de reto. Cuando delegan tareas lo hacen no sólo con el criterio de quién puede hacer el trabajo a tiempo sin salirse del presupuesto sino teniendo en cuenta quién se puede beneficiar más con el proyecto o quién puede necesitarlo para desarrollar su carrera.

4.- Ser una fuente importante de feedback constructivo.

Se ha demostrado que la auto-eficacia o la creencia de las personas en sus propias capacidades predice la efectividad relacionada con el trabajo de modo más poderoso que las iniciativas más tradicionales como el trabajo por objetivos o las medidas de satisfacción laboral

·         EL OPTIMISMO Y LA ESPERANZA: Los líderes influyen claramente en el grado en que las profesionales a su cargo muestran optimismo y esperanza en relación al futuro de la organización y su papel en la misma. Esta es una dimensión muy importante ya que abundantes investigaciones confirman que los que tienen niveles de optimismo más altos son significativamente más felices y más sanos y  disfrutan de mayor éxito en sus puestos de trabajo. El optimismo puede aprenderse y amplificarse con la práctica de diversos comportamientos como el centrarse en la dimensión positiva de la vida y expresar gratitud a los demás por las contribuciones a su vida

·         LA INICIATIVA: el profesional  motivado e inspirado no espera a que se le diga lo que tiene que hacer, sino que mira a su alrededor, observa lo que se tiene que hacer y empieza a hacerlo. Los líderes deben crear  una cultura en la que la gente percibe que este tipo de iniciativa será recompensada y no castigada y para ello deben fomentar  un clima de libertad que permita a las personas experimentar y también premiar a los que muestren iniciativa.

·         EL COMPORTAMIENTO RESPONSABLE: los líderes deben estimular el que los profesionales  se comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con un alto nivel de motivación disfrutan siendo responsables de sus resultados y no culpan a los demás por las deficiencias de sus actuaciones. Las personas responsables hacen seguimiento y obtienen información acerca de su propio rendimiento y el de su grupo, se identifican plenamente con el grupo al que pertenecen,  siempre ponen las metas de la organización por encima de sus metas personales y hacen cosas por las que no hay una recompensa personal inmediata pero que claramente benefician la buena salud de la organización. Una cultura de la responsabilidad se crea cuando los líderes comunican con claridad que las personas en conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los líderes están ahí para ayudar a sus colaboradores. Cuando los líderes reconocen sus errores sientan un modelo para que otros hagan lo mismo.

·         EL ENTUSIASMO: el entusiasmo y la pasión por el trabajo bien hecho son las cualidades que definen a los que consiguen grandes logros.

·         LA RESILIENCIA: la habilidad de recuperarse de un encuentro con una barrera es muy importante. Esta entereza emocional significa que las barreras se ven como algo externo, temporal y superable. En la base encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar para improvisar y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo.

El resultado que se quiere conseguir a través de que los líderes motiven e inspiren se puede agrupar en dos categorías:

1.- Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor productividad.

2.- Nuevas actitudes y emociones, como confianza en uno mismo, optimismo y esperanza, iniciativa, responsabilidad, entusiasmo y resistencia.

Hay una terna de características que son vitales para que la inspiración tome vida. Estos atributos son las piedras angulares de lo que hay que tener para inspirar y motivar a los demás. Son:

1.- SER MODELO A SEGUIR. Los líderes deben ejemplificar los valores de la organización por medio de su comportamiento. Debe existir coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Los niveles altos de compromiso van a la par con los líderes que puntúan muy alto en el apartado de ser un modelo efectivo y un buen ejemplo. Para llegar a ser mejor modelo los comportamientos asociados son:

• Liderar con el ejemplo: el comportamiento personal se debe adecuar a lo que se desee que hagan las otras personas. La inspiración y la motivación aparecen cuando el comportamiento del líder está en completa consonancia con lo que la organización propugna.
• Maximizar la exposición: si un líder es un buen ejemplo a seguir y el comportamiento del líder es consistente con los valores de la organización , se produce un efecto muy beneficioso al aumentar la exposición de las personas de la organización al líder. Se puede aumentar la exposición por medio de reuniones plenarias para que los empleados puedan interactuar con el líder y escuchar mensajes importantes de primera mano de boca del líder, dirigir paseándose,...
• Modelar selectivamente comportamientos que tienen que ser enfatizados en la organización
• Solicitar feedback en relación a las inconsistencias entre el comportamiento del  líder y los valores propugnados por la organización.

2.-  SER CAMPEÓN DEL CAMBIO: si un líder pretende inspirar realmente a los demás, entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para ello debe tener en cuenta que:

·         La persuasión es clave. Uno de los comportamientos fundamentales necesarios para que un líder sea campeón de un cambio efectivo es la habilidad de persuadir por medio de su habilidad para relacionarse con los demás y comprender los miedos y dudas que surgen ante el cambio. Los líderes tienen que entender esos miedos y articular los cambios deseados de manera que la mayoría de las personas afectadas se convenzan de la necesidad del cambio. La mayoría de las veces los líderes persuaden proporcionando información clara de la razón del cambio, de por qué en ese momento concreto y por qué de ese modo.

·         Hay que trabajar con una orientación a resultados. Los líderes inspiradores proporcionan energía y pasión por las metas y los objetivos, lo cual imbuye a la gente de orgullo y compromiso.

·         Si se reconoce la labor de los que lo han hecho posible, estos  lo repetirán. Para que las personas lleven a cabo el esfuerzo del cambio e inspirarles para que mantengan el rendimiento es fundamental asegurarse de que conocen y que toda la empresa conoce el valor de su contribución.

3.- SER INICIADOR. Una de las responsabilidades del líder es mirar más allá del horizonte para ver aspectos y oportunidades y crear un ambiente de trabajo en el que tomar la iniciativa sea parte de la cultura y tenga recompensa. El líder como iniciador debe asumir responsabilidades e implicarse en las decisiones tomadas. Lo que crea satisfacción entre las personas en el puesto de trabajo es conseguir llevar a cabo tareas que supongan un reto y sean significativas. Las personas quieren llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para realizar tareas interesantes es tomar la iniciativa. Los retrasos en la toma de decisiones y la burocracia innecesaria son factores desmotivantes en el trabajo que se pueden solucionar con esta competencia.

Hay tres factores que destacan en el perfil de los líderes que son grandes iniciadores:

• Decisión: el líder debe tomar la decisión y seguirla tras una reflexión sobre los resultados que se van a obtener en función de la situación actual.
• Responsabilidad: para responder de las acciones propias. Cuando los líderes dan ejemplo al asumir sus responsabilidades los demás se animan también a hacerlo con más frecuencia.
• Riesgo: para conseguir cosas casi siempre hay que aceptar un cierto nivel de riesgo. Las personas efectivas tomando riesgos a menudo dejan claro qué puede ocurrir antes de aceptar tareas difíciles. Cuando todo el mundo trabaja con las expectativas adecuadas el fracaso no es tan grave.

Toda la cuestión de la habilidad del líder de inspirar a sus profesionales  se reduce a la predisposición  y habilidad del líder tanto a ser consciente de las emociones como de sentirse cómodo usándolas. El líder debe conocer y sintonizar con las emociones de los que le rodean y para ello debe escuchar bien, no hablando para que la otra persona pueda hacerlo, asintiendo, estableciendo contacto visual, asegurándose de entender lo que el otro le dice, escuchando las emociones que siente la otra persona y tomando iniciativas apropiadas de acuerdo con el mensaje que ha escuchado- Debe procurar ser extrovertido y acercarse a los demás, centrarse en los demás y no tanto en uno mismo. Otros comportamientos que debe fomentar son:

• Mostrar sus emociones positivas con mayor amplitud y frecuencia.
• Interpretar físicamente su papel: para ello debe mirar a los ojos al hablar con alguien, mantenerse erguido, dar apretones de manos firmes, relajarse al interactuar con otros para poder concentrarse en los demás, vestir bien y sonreir
• Mejorar sus interacciones personales: para ello tiene que empezar y  terminar las conversaciones con comentarios  positivos y alentadores y personalizar lo que le dice a sus colaboradores.
• Sacar partido de los grandes encuentros o reuniones, procurando recordar los nombres de las personas
• Establecer el tono de las reuniones de equipo, siendo constructivo y haciendo que las conversaciones sean honestas.
• Tener  habilidad para hablar en público, cambiando de ritmo y el tono de voz, usando pausas y mirando  a las personas en diferentes lugares de la sala, haciendo  uso del lenguaje gestual y contando historias
• Ayudar a las personas que trabajan con el líder a ser felices, usando sus emociones fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en los demás.

Para poder inspirar y motivar el líder debe:

I.- FIJAR OBJETIVOS AMBICIOSOS

Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado que suponía un gran desafío. Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de sí mismos, positivos y entusiastas. Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar éxitos. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles , que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.

Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz de producir a un nivel más alto que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones específicas que emprenden los líderes para establecer objetivos ambiciosos.

1.- Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo.

2.- Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proyecto con mucha energía y entrega.

3.- La implicación es la clave para elevar el listón: el consejo americano de productividad informa que tan sólo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por sus directivos eran la fuente más importante de mejora en la productividad, pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente más importante de ideas. Una de  las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy claro el resultado que se espera , pero debe dejar mucho espacio para el empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea.

4.- Los objetivos deben ser realistas y el líder debe procurar eliminar barreras que puedan surgir como una burocracia excesiva.

5.- La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas más frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria clara sobre qué trabajo es crítico  y cuál es de baja prioridad.

6.- Comparar la empresa con otras de gran eficiencia

7.- Identificar a los más eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.

8.- Utilizar dinámica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos líderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede ser una técnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el líder propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo. Las personas apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas. Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con éxito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.

9- Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra técnica que usan los líderes para elevar el listón es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.

10.- Celebración y recompensa por haber conseguido los objetivos

II.- ESTABLECER UNA VISIÓN Y DIRECCIÓN

Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean.

1.- El proceso de establecer una visión y dirección claras puede pasar por las siguientes etapas:

• El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización.
• Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de dónde aspira estar los próximos años.
• Con esta visión claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la empresa.
• Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.

2.- Pasos para establecer una visión y estrategia claras

• Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo
• Asegurarse de que la visión capta los principios importantes y da una imagen muy nítida de lo que la organización quiere ser. las cualidades más importantes son que sea: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral
• Conectar la visión para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para alcanzarla
• Clarificar qué camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer
• Organizar los sistemas de acuerdo con la visión
• Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la estrategia
• Diseñar tácticas operativas consistentes con la visión y estrategia
• Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visión
• Conocer  lo que ocurre fuera de la organización y sobre cuáles son las nuevas tendencias
• Planificar los contratiempos potenciales: los líderes deben dedicar un tiempo a anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales

III.- COMUNICAR PODEROSAMENTE

Las siguientes son claves para una comunicación inspiradora:

• Buscar oportunidades para comunicar.

• Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se ve afectado por cómo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato está condicionado por la información que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber. Saber les da una sensación de pertenencia e inclusión en la organización. Sienten que se confía en ellos. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su cultura , entonces tiene que compartir información de un modo más amplio. Max de Pree hablaba de la necesidad de la comunicación generosa que tiene el efecto positivo de que todos están en condiciones de tomar decisiones más inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.

• Abordar las cuestiones importantes.

• Comunicación positiva y alentadora, nunca negativa. La proporción de comentarios positivos sobre los negativos en los equipos más efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y situaciones en que es necesario expresar mensajes más críticos pero se aceptan mucho mejor si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.

• Formular  más preguntas y dar menos órdenes.

• Compartir el protagonismo: los líderes en organizaciones de alto rendimiento emiten aproximadamente el mismo número de comentarios sobre otras personas que sobre sí mismos.

• Ponerse  en el lugar de quien le escucha. El líder inspirador piensa en su audiencia.

• La comunicación debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.

• Utilizar múltiples técnicas y oportunidades de comunicación: diálogo uno a unos teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un participante más,...

• Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones es que los líderes formulen preguntas que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visión personal. Las presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia pueda comprenderlas.

• Contar historias relevantes.

• Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasión y entusiasmo. las personas responden mejor a la pasión y emoción.

IV.- DESARROLLAR A LAS PERSONAS

Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los que conseguirán con más facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un trabajo sólo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho más difícil que el trabajo les resulte inspirador. Cuando el líder crea un clima de aprendizaje el resultado es la mejora continua por parte de la organización. Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar  a las personas a aprender. Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden a desarrollarse. asignan presupuestos generosos para actividades de formación y dedican tiempo en las reuniones a discutir qué se ha aprendido de cada proyecto importante.

El líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse :

• Ejerce de coach.

• Proporciona feedback aplicable que puede ser general  o preciso y sencillo.

• Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar claro en qué consiste la tarea y cómo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qué el líder ha delegado esa tarea, por qué el líder ha escogido a esa persona o grupo, cuál es el resultado esperado, cómo quiere el líder que se le mantenga informado y las consecuencias que traerá el proyecto.

• Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay que conseguir que los puestos de trabajo supongan algún tipo de reto, responsabilidad y variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.

• Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a empresas.

V.-  SER COLABORADOR Y BUEN JUGADOR DE EQUIPO

Los líderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por delante de los individuos y hablan de éxitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del futuro estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboración y el trabajo en equipo.

Una de las experiencias más frustrantes que describen los empleados es tener prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa.

Para la mayoría de las personas formar parte de un equipo engendra energía y entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.

Para fomentar el espíritu de equipo y la colaboración el líder debe:

• Minimizar la competición. La colaboración siempre supera a la competición. Entre otras razones porque el éxito en el mundo de hoy exige compartir la información y los recursos. La competición desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no se compartan ni la información ni los recursos. Si se utiliza la competición debe ser con moderación y de corta duración y al terminar se debe reunir a los equipos para celebrarlo.

• Hacer que los equipos sean la base de la organización. Las organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias a la tecnología de la información que hace que las compañías pongan a disposición de  miles de personas información simultáneamente sin distinción de su ubicación geográfica y al innovador uso de los equipos, apoyándose en las personas para usar sus conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en colaboración con sus colegas. Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la situación es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organización: la información fluye más fácilmente, la coordinación entre individuos da pie a menos fisuras y es más fácil, las decisiones se toman con más rapidez y todos los implicados se sienten más propietarios de los resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones. El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la producción de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.

• Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.

• Eliminar las barreras que existen entre los equipos.

• Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la situación. Para ello se deben encontrar puntos comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posición de partida y a centrarse en identificar los  intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.

• Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de antemano sobre cómo tomarán las decisiones importantes. Este proceso define cómo se identifican las decisiones claves, cómo se recopila la información, quiénes formarán parte y el proceso por el que se llegará a una decisión.

• Crear un ambiente integrador. Los líderes deben colocar el bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido proporciona una de las influencias más altas para rendir al más alto nivel.

• Construir una cultura a través de la colaboración y el trabajo en equipo.

VI.- INCENTIVAR LA INNOVACIÓN

La innovación está conectada con la inspiración. Una de las habilidades del líder inspirador es la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los líderes inspiradores deben :

• Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El clima en el que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no están totalmente  reglamentadas es mucho más inspirador para casi todas las personas.

• Fomentar que la innovación tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos proyectos, servicios,...

Los líderes consiguen incentivar la innovación:

• Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no tienen sentido deben ser descartadas.

• Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de formas de mejorar el trabajo.

• Alentando la innovación abiertamente, mandando señales claras de que es receptivo a las nuevas ideas. Algunos líderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas vienen sólo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que está por debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interacción con las personas del grupo y por no darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer. Los mejores líderes buscan  las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen más mérito y las institucionalizan.

• Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse, valorando positivamente no sólo las ideas que son aceptadas, sino también las que se pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios propuestos.

• Estableciendo procesos que favorezcan la innovación.

• Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la enumeración de todos los inconvenientes y problemas potenciales.

• Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.

• Visitando y hablando con  los clientes. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.

• Creando acontecimientos centrados en la innovación.

• Teniendo el valor de hacer grandes cambios.

No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energía