"GAMIFICATION"

En el número del pasado 10 de noviembre de la revista "The Economist" planteaban como una de las últimas modas en management la utilización de vídeojuegos. Se llama "gamification" (gamificación) y pretende coger principios  de los vídeojuegos y aplicarlos a tareas más serias. El último libro sobre el tema; "For the win", lo han escrito Kevin Werbach, profesor de derecho  y ética empresarial en  Wharton Business School y Dan Hunter profesor de derecho  en  New York Law School. En él los autores defienden el que el enfocar los problemas como lo haría un diseñador de vídeojuegos puede motivar tanto a los profesionales como al resto de grupos de interés de una organización y crear experiencias atractivas que pueden transformar la forma de abordar el trabajo.

 "Gamification" proviene de la observación de que, para los no jugadores, gran parte de lo que hacen los jugadores se asemeja a un  trabajo duro. Las bromas sobre que los juegos suponen un "segundo trabajo" son constantes. Los jugadores son capaces de permanecer durante horas totalmente concentrados y motivados hacia su tarea. Los gurus del management encuentran esto fascinante,  ya que proceden de un mundo donde las personas tienen que ser remuneradas para conseguir que hagan tareas repetitivas y por el contrario los jugadores están dispuestos a pagar lo que sea necesario por el dudoso "privilegio" de intentar acometer trabajos arbitrarios. 

Se puede definir como la utilización de técnicas de diseño de juegos en contextos distintos ajenos al mundo de  los vídeojuegos. Muchas organizaciones  están incorporando en el diseño de sus procesos elementos de  los vídeojuegos para hacerlos más atractivos y divertidos, entre ellas tenemos a Microsoft, Siemens, Deloitte, American Express, SAP, Nike, Nissan, Samsung y Cisco. Se basan en pensar como un diseñador de juegos, pero no como un jugador, con la finalidad de lograr que los “jugadores” que empiecen a “jugar” sientan el estímulo y la necesidad de continuar haciéndolo al mismo tiempo que se divierten. Incorporan conceptos como establecer  un reto o desafío, distintos niveles de complejidad que hay que superar, el trabajo en equipo, determinar marcadores para el seguimiento, búsquedas en el camino y desarrollo del proceso, alcanzar unas recompensas previamente definidas y entrega de insignias de reconocimiento por los logros obtenidos. La metodología comienza por la definición de los objetivos que se quieren alcanzar, para posteriormente delinear los comportamientos clave o diana que se tienen que seguir, hacer una descripción de las características que deben reunir los “jugadores” y diseñar las actividades con un formato atractivo y desplegando las herramientas apropiadas.

En el libro anteriormente mencionado, los autores ponen el ejemplo de una competición interna que se realizó en Microsoft para detectar errores en las traducciones del sistema operativo Windows. Se asignaba puntos a los que los encontraban, que se recogían en una tabla que comprendía a todos los profesionales de la compañía que participaban. De esta forma mezclaban el feedback inmediato, por medio de los puntos, con el elemento de competición, visualizado a través de la tabla. Los trabajadores de la empresa en Japón llegaron a dedicar un día entero a buscar exclusivamente los errores.

 Algunos diseñadores de vídeojuegos señalan que con su utilización para otros fines realmente se están centrando en aspectos anecdóticos como los puntos, las insignias y el feedback instantáneo y se están perdiendo los aspectos más interesantes como la posibilidad de explorar libremente mundos virtuales. Los críticos añaden, también, que los beneficios son transitorios y que se puede presentar el problema de que los profesionales se aburran y no puedan cambiar de tarea,  como ocurre con los vídeojuegos. Otros riesgos que señalan Werbach y Hunter son que la utilización de estas "recompensas" (insignias, diplomas,...) puedan  ser interpretadas como actitudes condescendientes y ser sistemas de compensación sin coste para la organización y no motivar. Los autores citan experimentos que sugieren que las recompensas intrínsecas, ligadas a disfrutar de una tarea por la tarea en sí.

Los defensores de esta metodología argumentan que funciona porque convierte en más atractivas las tareas, estimula a los que la utilizan a comprometerse en determinados comportamientos deseables, muestra un camino hacia la maestría y autonomía, ayudando a resolver problemas aprovechando la tendencia natural del ser humano a "engancharse" con los juegos. Proponen su  utilización en procesos de cara a los clientes externos: marketing, ventas, fidelización,.., a los internos para mejorar la  gestión de personas o  incrementar  la  productividad o en procesos dirigidos a cambios de comportamiento especialmente relacionados con la salud.

 

BUEN JEFE, MAL JEFE III

Robert Sutton en la segunda parte del libro "Buen jefe, mal jefe", del que hablamos en dos entradas previas, continúa destacando  las siguientes actuaciones que llevan a cabo los que, a su juicio, son los mejores jefes:

III.- SELECCIONAR PROFESIONALES CON TALENTOS CONECTIVOS.

Los mejores jefes no solo reclutan a personas con habilidades especiales; seleccionan a colaboradores que saben sumar su energía y talento al de los demás. La interdependencia es un hecho ineludible y necesario en la vida de las organizaciones. Los profesionales que son incapaces de relacionarse bien con los demás frenan el rendimiento. El talento para relacionarse con los demás no sirve de nada si, por supuesto, la persona no está capacitada para realizar su labor, pero los mejores talentos si anteponen sus necesidades a las de sus compañeros y a las de la empresa n  en que trabajen  son peligrosos. 

El buen jefe cuando se encuentra con problemas de rendimiento, se ve asolado por un conflicto serio o está perdiendo colaboradores buenos de forma alarmante se debe preguntar si  a los profesionales a los que considera “estrellas consagradas” están mejorando o socavando el rendimiento y las relaciones entre los demás compañeros. Muchos jefes caen en la trampa de mostrar una fe tan ciega en las superestrellas y en la competencia desenfrenada que,  si tienen la ocasión,  seleccionan a ególatras  e instauran sistemas de reconocimiento y promoción que recompensan a estos profesionales a los que no les importan sus compañeros y acaparan todo el reconocimiento no importándoles pasar por encima de los demás para conseguirlo. Y aunque puede producirse un rendimiento individual asombroso, la colaboración y la cooperación desaparecen, y con ellas la innovación y la productividad. El problema de tratar el trabajo como un juego de “yo gano, usted pierde”, no es sólo que el ambiente se vuelve muy desagradable, sino que, también, perjudica al rendimiento. Lamentablemente, muchos jefes que dicen fomentar la colaboración aplican sin querer sistemas de recompensa que la pisotean. Son presa de lo que Steve Kerr denomina “la locura de recompensar a A, mientras se tienen expectativas en B”: utilizan sistemas de recompensa que alientan el egoísmo todos los días y en todos los sentidos, a la vez que esperan que la gente se lleve bien con los demás. 

Algunas personas son más cruciales para el éxito colectivo que otras y cuando los jefes no se esfuerzan por diferenciar a las personas que aportan contribuciones constructivas de quienes no lo hacen, los que obstaculizan el trabajo del equipo salen ilesos o, lo que es peor, son recompensados. Los jefes cualificados procuran seleccionar y promocionar, siempre que pueden, a profesionales con un historial de actos desinteresados y cooperativos. Buscan profesionales que sean capaces de generar energía gracias a su optimismo acerca de las posibilidades que se les presentan y que involucran totalmente a las personas que tienen delante, valorando las ideas de los demás y ayudando a que sus compañeros sientan que están haciendo progresos.

Los mejores jefes no solo deben ser capaces, también ellos, de infundir energía a su equipo y procurar seleccionar a profesionales que también sepan hacerlo y sean emprendedores, deben combatir a los que adoptan posturas negativas. El argumento para reformar, o en caso de no lograrlo prescindir de éstos se ve reforzado por la investigación de Will Felps sobre las “manzanas podridas”. Felps y sus colaboradores estudiaron lo que Sutton llama vagos(contrarios al esfuerzo), deprimentes (que expresan ansiedad, pesimismo, inseguridad e irritación, siendo una raza tóxica de consumidores de energía) e imbéciles(que infringen las normas personales de respeto). Felps calcula que los equipos con un solo vago, un deprimente o un imbécil acusan una desventaja en el rendimiento del 30 al 40 % en comparación con los equipos que carecen de este tipo de personajes. Dichas “manzanas podridas” son muy destructivas porque para la mayoría de las personas los pensamientos, sentimientos y hechos negativos tienen más efectos y durante más tiempo que los positivos.

Robert Sutton plantea los siguientes trucos:

1.- Apreciar  y reconocer  la labor que hacen los profesionales.

2.- Demostrar confianza en los colaboradores y transmitirles que tienen el potencial de lograr resultados excelentes. 

3.- Librarse de los profesionales negativos y de bajo rendimiento. Para ello los jefes deben empezar por vencer lo que los psicólogos llaman la “parcialidad de la confirmación” que se trata de un pensamiento selectivo en el quela persona suele ver y buscar aquello que confirme sus creencias e ignorar o infravalorar la relevancia de lo que las contradice. La parcialidad de la confirmación puede hacer que los jefes emitan juicios excesivamente elogiosos sobre los profesionales en los que han invertido mucho tiempo y dinero  o que simplemente les resultan agradables o admirables. Puede llegar a ocasionar la ceguera ante un rendimiento mediocre o incluso pésimo de sus favoritos. 

4.- Mantener unidos a los grupos e ir introduciendo progresivamente nuevos miembros para que aporten nuevas ideas.

5.- Protegerse de los “ladrones de energía”.  Ser jefe significa que cuando ocurre algo malo o alguien está descontento, la resolución del problema es nuestra responsabilidad. El pasar mucho tiempo con “manzanas podridas” es nocivo, por lo que ha que evitarlo, si no se puede prescindir de ellos. Hay que reservar la pasión y la creatividad para las personas que se puedan beneficiar de ellas y desarrollar el arte de la indiferencia y el distanciamiento emocional en nuestras relaciones con el resto de profesionales.

 6.- Dividir y vencer.  En los casos en los que se dirige a profesionales sin habilidades conectivas y sus habilidades son irremplazables, la mejor solución puede ser concebir su trabajo de forma que puedan trabajar de forma lo más autónoma posible.

7.- Mirarse al espejo.  Si el equipo que lideramos se ve arrastrado a una competencia disfuncional y estamos rodeados de profesionales  que pueden considerarse “manzanas podridas” hay que” mirarse al espejo” y plantearse por qué los mejores no quieren trabajar con nosotros y por qué personas que en un principio eran consideradas “estrellas” al estar en nuestro equipo se han convertido en trabajadores nefastos. Posteriormente una vez analizadas las causas debemos empezar a hacer las cosas de manera distinta.

IV.-VINCULAR PALABRAS Y ACCIONES.

La “trampa del discurso inteligente” se produce cuando los jefes y sus equipos saben lo que hay que hacer y no cesan de hablar y escribir sobre ello y de estudiarlo, pero no pasan a la acción. Por alguna razón, el aluvión de palabras (números, imágenes,…) generado a través de conversaciones insustanciales, sesiones de lluvia de ideas, discusiones prolongadas, planes estratégicos, declaraciones de objetivos,…puede resultar reconfortante aunque no tenga ningún impacto en lo que los profesionales tienen que hacer para alcanzar sus metas. 

Para evitar caer en esta trampa el autor propone:

1.- No ser un bocazas y dejar que los colaboradores lleven la batuta. Como jefe se debe establecer una jerarquía en la que los profesionales que sepan más sobre un problema sean quienes más influencia ejerzan en dicha actividad. No hay que dejar que el equipo sea víctima de la teoría del líder parlanchín, que mantiene que quien habla primero y con más frecuencia suele ejercer una influencia excesiva en los demás, incluso cuando sólo diga estupideces. Los buenos jefes son muy conscientes de que los colaboradores que saben más, a veces son los que menos se hacen oír y son los menos avasalladores. Cuando una persona con conocimientos no dice gran cosa, la tarea de un jefe consiste en preguntarle qué piensa sobre el tema.

2.- Dejar que otros hagan el trabajo, si no sabe hacerlo. En un mundo ideal los jefes se encargarían siempre de tareas que conocieran a fondo. Pero eso no es siempre factible, por lo que la labor de un jefe consistiría en formular buenas preguntas, escuchar, recurrir a alguien con más experiencia y, sobre todo, aceptar su propia ignorancia. Quienes no lo hacen así, se arriesgan a tomar decisiones equivocadas y arruinar su reputación. 

3.- Mostrar empatía.  Un jefe debe tener conocimientos técnicos y empatía para comprender las necesidades tanto de sus profesionales, como del resto de los grupos de interés de la organización.

4.- Ser repetitivo y preciso. Una orientación repetitiva y precisa es algo que aprenden a hacer los jefes que desean que sus palabras propicien actos. Ideas simples y repetitivas, teniendo en cuenta  que las cosas que se dicen una y otra vez tienen más impacto si se especifica qué se debe hacer y cuándo.

5.- Simplificar. Conseguir que las personas utilicen un lenguaje simple no siempre es fácil, ya que por desgracia si éstas utilizan una jerga ininteligible son  consideradas en muchas ocasiones más inteligentes que las que emplean palabras sencillas. Esta atribución se produce incluso cuando las personas hacen uso de un lenguaje incomprensible para enmascarar ideas inútiles o absurdas. Los verdaderos expertos no tienen ninguna incompetencia que enmascarar, pero tienen que tener cuidado para no caer en la “maldición del conocimiento”: cuánto más sabe alguien de algo, más difícil le resulta ofrecer explicaciones e instrucciones de una manera que los demás puedan comprender.  Esta maldición ocurre porque a los expertos les cuesta ponerse en la piel de los neófitos. Las acciones de los expertos se tornan tan automáticas para ellos que olvidan los sencillos pasos que tuvieron que aprender y los problemas a los que hicieron frente cuando eran novatos. Algunos expertos también se resisten a explicarse sin tecnicismos porque están tan pagados de su propia brillantes, y desdeñan tanto a quienes carecen de ella, que menosprecian a quienes no les entienden. 

Los mejores jefes luchan contra la complejidad innecesaria y buscan la simplicidad para lograr convertir el conocimiento en acción. 

6.- Utilizar criterios sencillos y fáciles de juzgar. El problema de someter a los profesionales o a las organizaciones a demasiados criterios consiste en que no pueden satisfacer o tan siquiera pensar en todos ellos a la vez y así acaban haciendo lo que quieren o una o dos cosas que consideran importantes o que les va a suponer alguna recompensa.

APRENDIENDO A TENER CARISMA

Scott Edinger plantea en  Harvard Business Review Blog Network del pasado 13 de noviembre que el factor que influye más en que un líder sea inspirador es el carisma. Desde su experiencia tras actuar como coach de cientos de líderes y analizando diferentes estudios sobre el tema sugiere las siguientes cualidades como esenciales para un liderazgo carismático:

1.- Tener la capacidad para centrarse en los demás, no en él mismo. La eficacia del liderazgo es contextual; lo que funciona con un equipo no tiene por qué funcionar con otro distinto. Para ser carismático un líder debe procurar entender y relacionarse con los demás, y cuanto más lo  haga demostrando humanidad  mejor.

2.- Tender a adoptar actitudes extrovertidas. El líder carismático tiene que destacar y buscar activamente enganchar y conseguir obtener el compromiso de los demás. Es capaz de “iluminar” una reunión y ser optimista y lograr que los demás lo sean. Una persona introvertida puede ser carismática pero les cuesta más trabajo y pueden vivir muchas situaciones sociales como agotadoras más que estimulantes.

3.- Ser buenos comunicadores. Los líderes carismáticos son especialmente expresivos en su comunicación no verbal. Son comunicadores hábiles y amenos. Saben contar historias, utilizar ejemplos concretos y hablar sobre sus sentimientos. Buscan formas de crear un objetivo común en la audiencia. Estas capacidades surgen de forma natural en muchos casos, pero se pueden aprender y mejorar.

4.- Mostrar empatía. Los verdaderos líderes carismáticos tienen la capacidad real de sentir, preocuparse y ponerse en el lugar de los demás y sus colaboradores pueden percibirlo. Demuestran su carisma estableciendo una genuina conexión emocional que se manifiesta tanto con sus palabras como con sus acciones y que demuestra que entienden y tienen los intereses de los demás siempre en mente.

El autor termina el artículo recordando que la palabra carisma procede del término griego “charis” que significa regalo o gracia y que realmente no es tanto un don con el que nacemos, sino una competencia que se puede cultivar y en última instancia un regalo a compartir con los demás.

Rosabeth Moss Kanter , el pasado 11 de septiembre en la misma publicación,  hablaba de las razones por las que es necesario el carisma en el liderazgo y planteaba, coincidiendo con Erdingen, que  entre las habilidades que se pueden desarrollar hay que destacar: el mostrar un genuino interés por las personas, escuchar sus necesidades y preocupaciones mostrando la forma en que se les va a ayudar a  alcanzar sus metas, tratar a cada colaborador como si fuese especial y merecedor de su atención y por lo tanto, recordando detalles sobre ellos.

BUEN JEFE, MAL JEFE II

Robert I. Sutton en la segunda parte del libro "Buen jefe, mal jefe", del que hablamos en una entrada anterior, destaca las siguientes actuaciones que llevan a cabo los que, a su juicio, son los mejores jefes:

I.- TOMAR LAS RIENDAS

Un jefe de éxito tiene que convencer a sus colaboradores de que sus palabras y actos tienen mucha importancia  para conseguir que reconozcan su liderazgo. Para ello debe:

1.- Tener confianza en sí mismo y actuar como si se tuviese el control. Debe transmitir seguridad y firmeza.

2.- No titubear: decir sí o no. La indecisión es una particularidad de los malos jefes.  Las decisiones terminantes hacen que al equipo le resulte más sencillo saber cómo debe actuar. responder a los colaboradores con un "sí" o un "no" claros, y hacerlo con presteza , es particularmente constructivo.

3.- Recibir y ofrecer reconocimiento. Todos salen ganando si el jefe otorga a su equipo tanto mérito como pueda y si  se concede a sí mismo el mínimo posible. de esta forma recibirá muchos elogios ya que sus subordinados lo verán como una persona más fiable y será admirado, sobre todo por los profesionales ajenos a su equipo, por su modestia y generosidad. 

4.- Culparse a sí mismo. Los líderes que culpan de sus problemas a fuerzas externas a la organización dan sensación de impotencia., además de ser vistos como personas falsas. La negativa a aceptar la responsabilidad también, se interpreta como un signo de no haber aprendido nada y de que nada cambiará después de sufrir reveses y errores. 

Otro error que los jefes cometen cuando las cosas van mal es hablar con rodeos para intentar no reconocer un error y procurar distanciarse de él. Una frase típica es decir:"se cometieron errores".

Negarse a aceptar la responsabilidad, señalar a otros con el dedo y un lenguaje cobarde  puede ayudar a los jefes a conservar su puesto una temporada, pero acostumbra a salir mal a largo plazo, ya que la realidad es que los jefes son responsables de los actos de su equipo.  

Diversos experimentos, como los llevados a cabo por Fiona Lee y sus compañeros demuestran que los directivos que se responsabilizan de hechos negativos y de proyectos fallidos son considerados más poderosos, competentes y agradables que quienes negaban cualquier responsabilidad.

La clave no está sólo en aceptar la responsabilidad y disculparse, sino que los jefes deben  tomar el control, demostrar que han aprendido de los fracasos y anunciar nuevos planes. 

Robert I. Sutton propone la siguiente RECETA PARA UNA DISCULPA EFECTIVA:

a).- Reconocer los errores sin evasivas.

b).- Asumir plena responsabilidad.

c).- Disculparse sin excusas.

4.- Tomar el control inmediato de lo que se pueda.

5.- Explicar lo que se ha aprendido.

6.- Comunicar lo que se hará de una manera distinta.

Los jefes eficaces, según el autor,  se caracterizan por confiar  en su capacidad para influir en los acontecimientos que giran alrededor de ellos y por tener  la habilidad de convencer a los demás para que crean en esos poderes y actúen en consecuencia. al mismo tiempo poseen la sabiduría y el conocimiento de sí mismos necesarios para poner freno a los daños causados por sus flaquezas.

II.- INTENTAR SER EL MEJOR

Los mejores jefes viven al límite del exceso de seguridad en sí mismos, pero una dosis saludable de duda y humildad los salva de convertirse en personas arrogantes y testarudas.

Robert Sutton propone la siguiente diferenciación entre las actitudes y comportamientos de los jefes inteligentes frente a los jefes sabios:

JEFES INTELIGENTES	JEFES SABIOS
Confían en sí mismos y actúan basándose en sus conocimientos, pero sienten y expresan pocas dudas(en público y en privado ) sobre lo que creen o hacen	Confían en sí mismos y actúan basándose en sus conocimientos, pero tienen la humildad de dudar de ellos
Hacen declaraciones firmes	Sus declaraciones( a menudo "entre bastidores") revelan incertidumbre y confusión
Responden a preguntas	Formulan preguntas
Hablan bien	Escuchan con atención
Ofrecen ayuda, pero no la piden y la rehúsan cuando se la brindan	Ofrecen ayuda, la piden y la aceptan cuando se la brindan
Defienden y se ciñen al procedimiento actual, y tienen opiniones sólidas que respaldan con firmeza	Cuestionan y a menudo revisan los procedimientos, y tienen opiniones sólidas que apenas defienden

Los buenos jefes deben crear un ambiente distendido de trabajo donde los profesionales se sientan cómodos para actuar sin ser ridiculizados, castigados o despedidos y puedan cuestionar abiertamente creencias y actuaciones. Un estudio de Amy Edmondson demostró que éste surge cuando las personas que ostentan el poder alaban, recompensan y promocionan a los profesionales que tienen el valor de actuar, hablar de sus dudas, éxitos y fracasos y trabajar con empeño para hacer las cosas mejor la próxima vez.

Fomentar este clima de trabajo significa que el jefe debe admitir sus flaquezas ante él mismo y ante los demás. También implica que,  a veces, debe  animar a sus colaboradores a hacer cosas que le molestan ( por ejemplo cuestionar sus decisiones).

Los mejores jefes despiertan la imaginación colectiva creando una zona de seguridad en la que los profesionales pueden comentar las ideas más disparatdas y deslavazadas, ponerlas a prueba, fracasar sin exponerse al ridículo, a un castigo o al ostracismo, y equivocarse sin consecuencia y sin perjudicar a los demás.

La sabiduría ayuda, también, a los jefes a evitar caer en suposiciones equivocadas. Los jefes sabios son conscientes de su tendencia a lo que el sociólogo Ron Westrum denomina "la falacia del centralismo", que consiste en la idea errónea de que, puesto que se halla en una posición clave, si sucede algo importante lo sabrá. la mayoría de los jefes están demasiado ocupados para estar al tanto de todas las cosas importantes. Su ignorancia a menudo se ve acentuada porque se produce el "efecto silencio" por el que los subordinados dudan si transmitir malas noticias por temor a que el jefe "mate al mensajero". Los jefes sabios no solo animan a éstos  a dar las malas noticias, sino que también buscan pruebas que contradigan sus suposiciones.

A los jefes sabios les gustan las buenas discusiones. Numerosos estudios demuestran que cuando las personas se enfrentan por una idea y lo hacen con respeto, son más productivas y creativas. Los mejores jefes, según Sutton, desencadenan batallas constructivas en torno a las ideas. Ofrece los siguientes  consejos sobre CÓMO DIRIGIR UNA BUENA BATALLA:

1.- No empezar el debate hasta que todo el mundo comprenda el desafío o el problema al que se enfrenta.

2.- No discutir mientras se generan ideas o soluciones: hacer que los profesionales se sientan cómodos para proponer ideas disparatadas o controvertidas. Cuando hayan surgido unas cuentas ideas invitar al equipo a echarlas por tierra.

3.- Si alguien se pone agresivo, proponer un descanso y pedirle que abandone su actitud. prestar especial atención a los "graciosos" que profieren insultos devastadores disfrazados de chistes y burlas.

4.- Animar a todos a participar. Acallar educadamente a quienes hablan demasiado e invitar a quienes guardan silencio a entrar en la refriega.

5.- Observar el lenguaje no verbal. Tomar como modelo un lenguaje no verbal constructivo y reconducir al grupo que interviene con expresiones negativas.

6.- Poner especial cuidado en invitar a los tímidos, nuevos o a quienes se hallen en lo más bajo de la jerarquía a que expresen sus opiniones y procurar defenderlas con energía de los posibles ataques personales.

7.- Descubrir las rarezas  de cada uno. a algunos de ellos nada les afecta, otros se muestran tan susceptibles que la crítica más comedida les infunde cólera o desánimo,...

8.-Asegurarse de que el conflicto y las críticas cesan una vez que la discusión se haya resuelto. Desarrollar y aplicar las ideas acordadas. 

9.- Trabajar entre bastidores, cuando el debate haya finalizado, calmando a quienes se sientan atacados y piensen que sus ideas  han quedado aparcadas y llamando la atención y aconsejando a quienes han proferido atques personales.

10.- Excluir de futuros debates a las personas que hayan demostrado ser muy groseras o sensibles a las críticas ya que sus debilidades pueden hacer imposible que otros participen en un debate constructivo.

Los buenos jefes también saben cuándo es el momento para no discutir. Despedazar una idea recién gestada puede matarla antes de que se desarrolle lo suficiente para ser juzgada. Por eso los buenos jefes prohíben las críticas prematuras en las sesiones de "lluvia de ideas". La discusión y la crítica son igualmente destructivas una vez que un equipo ha decidido qué ideas descarta y cuáles conserva y utiliza.

Los jefes sabios hacen buenas preguntas, escuchan y piden ayuda. Pero no esperan que sus subordinados les ayuden en cada movimiento ni participen en todas las decisiones. demasiados jefes bienintencionados caen en la trampa de la participación, involucrando a su equipo en demasiadas decisiones y a veces en las decisiones erróneas. Al hacerlo a menudo dificultan la labor de sus colaboradores.  

El autor plantea las siguientes TRAMPAS DE LA PARTICIPACIÓN:

a).- El primer error es generar interferencias y distracciones innecesarias. Los que piden demasiadas opiniones y ayuda dificultan la concentración de los demás.

b).- El segundo es creer que solo porque una persona pueda desempeñar bien una labor no significa que pueda ayudar a gestionarla. Pedir a los subordinados que ayuden a los jefes en su trabajo de dirección es un error cuando los primeros carecen de habilidades, interés o tiempo.

c).- El tercer error consiste en caer en lo que el autor llama la "falsa participación". Sucede cuando el jefe pide a su equipo que dedique un esfuerzo enorme en ayudar a adoptar alguna decisión: participar en comités que consumen mucho tiempo, entrevistar a expertos, preparar informes,..., cuando el jefe sabe desde el comienzo que los subordinados no tendrán influencia alguna en la toma de decisión. Algunos jefes utilizan esta falsa participación con la esperanza de engañar a quienes carecen de poder para que crean que sus aportaciones importan de verdad. Algunos jefes piensan que servirán para que sus profesionales acepten decisiones impopulares sin oposición. Otros se sirven de ella como fachada para convencerse de que son líderes benevolentes y sin prejuicios, cuando en realidad no lo son. 

Una seña de identidad de las personas sabias es que no solo son conscientes de su ignorancia, falta de profesionalidad y problemas de personalidad , sino que hacen algo al respecto.  Lidian con sus  "talones de Aquiles".  Las personas sabias asumen que sus flaquezas no son una cadena perpetua. Desarrollan nuevas habilidades y hábitos para superar sus carencias.

Los jefes sabios saben empatizar con sus profesionales y son capaces de ponerse en su lugar y comprender sus necesidades.  no sólo muestran empatía, benevolencia y aprecio a través de gestos espectaculares y memorables, sino que también lo hacen mediante actos pequeños y aparentemente triviales, como agradecer y mostrar aprecio por la gente que trabaja. En líneas generales los jefes sabios alimentan el reconocimiento.

Robert Sutton destaca estos MANDAMIENTOS PARA SER BUENOS JEFES:

1.- Mantener opiniones firmes y convicciones volubles.

2.- No tratar a los demás como idiotas.

3.- Escuchar con atención a los subordinados, no limitándose a fingir que se escucha lo que están diciendo.

4.- Hacer muchas preguntas interesantes.

5.- Pedir ayuda a los demás y aceptar agradecido su apoyo.

6.- No dudar en decir: "No lo sé".

7.- Perdonar a sus profesionales cuando fracasen, recordar las lecciones y enseñarlas a todo el mundo.

8.- Discutir como si se tuviera razón y escuchar como si se estuviera equivocado.

9.- No guardar rencor después de perder en una discusión. Por el contrario ayudar a los vencedores a poner en práctica sus ideas.

10.- Reconocer las propias flaquezas y buscar trabajar con personas que corrijan y compensen esas carencias.

11.- Expresar gratitud al equipo.