Robert Sutton en la
segunda parte del libro "Buen jefe, mal jefe", del que hablamos en
tres entradas previas finaliza la relación de actuaciones que llevan a cabo los que, a su
juicio, son los mejores jefes mencionando las siguientes:
I.-
HACER DE ESCUDO HUMANO.
Los mejores jefes dejan que sus colaboradores hagan
su trabajo. Les protegen de interrupciones y tareas innecesarias. Un buen jefe
se enorgullece de actuar como escudo humano que guarda las espaldas a sus
profesionales, resguardándoles de las intrusiones y cuestionamientos fuera de
lugar, destructivas e innecesarias y protegiendo su bienestar emocional.
Sutton recomienda las siguientes actuaciones:
1.-
No hacer perder el tiempo a los colaboradores.
El autor plantea que para ser un escudo eficaz hay que empezar por proteger a
los colaboradores de nuestras acciones. Los buenos jefes evitan sobrecargar a
sus profesionales. Inventan, toman prestados y ponen en práctica sistemas para
reducir la carga mental y emocional que imponen a sus equipos.
2.-
Restringir las reuniones a las estrictamente necesarias.
Dirigirlas con respeto hacia los participantes procurando que se celebren a la
hora fijada, respetando el orden del día y procurando que finalicen a la hora
prevista sin alargarlas de forma innecesaria o incluso acortándolas si se
pueden terminar antes.
A veces existen motivos más que justificados para
acabar temprano. Declarar la derrota antes del final previsto ofrece una buena
vía de escape en reuniones inútiles, aburridas o destructivas. Hacerlo es mucho
mejor que permitir que se produzcan más daños o situaciones patéticas.
El autor menciona un experimento que comparaba las
decisiones tomadas en reuniones en las que los grupos permanecían de pie con
las correspondientes a grupos que las celebraban sentados. Los que estaban de
pie tardaban un 34% menos de tiempo en tomar la decisión que fuera, pero no
hubo diferencias significativas entre la calidad de las decisiones de ambos
grupos. Este tipo de reuniones son útiles para tratar asuntos cotidianos, pero
no para resolver problemas complejos.
3.-
Proteger a los colaboradores de los consumidores de tiempo externos,
interceptando y atendiendo a numerosos mensajes, problemas, personas y tareas
para que éstos puedan dedicarse a hacer su trabajo. Diversos estudios demuestran
que las personas tardan un promedio de veinticinco minutos en recuperarse de
una interrupción y en volver a la tarea que les ocupa y que aunque pueden
compensar el tiempo perdido trabajando más rápido cuando retoman lo que estaban
haciendo, aumentar el ritmo conduce a la frustración, el estrés y la sensación
de acoso.
Los jefes también pueden ahorrar tiempo a su equipo
protegiéndole de prácticas empresariales molestas y poco razonables. En lugar
de aceptar los métodos de trabajo diseñados desde la cúpula de la organización
como algo inmodificable, los jefes con iniciativa los rediseñan contando con la
opinión de sus colaboradores.
4.-
Ignorar y desafiar las decisiones poco sensatas de los superiores. Con
frecuencia los directivos o grupos de colaboradores con poder pretenden imponer
decisiones e ideas irrazonables al resto de la organización.
Los buenos jefes, ante estas situaciones, procuran
encontrar el equilibrio perfecto entre actuar como autómatas sin personalidad
que siempre hacen lo que les dicen (por absurdo que sea) y los agitadores
insubordinados que cuestionan todas las órdenes y procedimientos establecidos.
Los buenos jefes tratan de cooperar con sus superiores y hacer lo que sea más
conveniente para sus organizaciones, pero son conscientes de que puede ser
necesario un enfrentamiento para proteger a sus equipos y a sí mismos.
5.-
Utilizar el arte de la incompetencia creativa en situaciones especiales. Ésta fue
popularizada en los años sesenta en "El principio de Peter" en el que
se afirmaba que el realizar mal el trabajo o poner poco interés en hacerlo a
propósito era la mejor manera de evitar ser promocionado a nuestro propio grado
de incompetencia. Puede ser peligrosa ya que puede ser una forma de sabotaje y
de perjudicar al equipo si se utiliza de una manera equivocada.
Puede ser eficaz y ética cuando se utiliza en
pequeñas dosis y con las precauciones adecuadas. De los jefes se espera que
hagan tantas cosas que a menudo resulta imposible realizar los trabajos a la
perfección o tan siquiera muy bien. Los buenos jefes centran su atención y los
esfuerzos de su equipo en los detalles que tienen más importancia. Los mejores
jefes aprenden cuándo pueden y deben ignorar las exigencias menos relevantes de
los otros. Pero en ocasiones algunas no pueden evitarse aunque tengan poco o
ningún efecto en los profesionales y su rendimiento. En estos casos, puede que
lo inteligente sea realizar un trabajo rápido aunque resulte defectuoso para
poder "cubrir el expediente" y pasar rápidamente a tareas más
importantes.
El autor recomienda que los jefes deben preguntarse
si hay procedimientos ineludibles, pero irrelevantes que su equipo podrían
realizar en menos tiempo y con menos rigor o si existen trabajos aburridos o
degradantes que les están impidiendo hacer cosas más interesantes e importantes
que si están haciendo otros equipos que no se dedican a esas tareas. si la
respuesta es afirmativa puede que sea recomendable mostrar un poco de
incompetencia creativa.
6.-
Inmovilizar a los posibles enemigos. Normalmente todos los
equipos creen que hay alguna persona o equipo que quiere perjudicarles o
amargarles la vida. Los buenos jefes no sólo protegen a sus colaboradores de
fuerzas externas destructivas y dañinas, también les salvaguardan de enemigos
situados en lo alto de la jerarquía, sobre todo de jefes que socavan la
capacidad de sus profesionales para llevar a cabo su trabajo y consiguen
hacerlos desgraciados.
7.-
Batallar por los recursos. Para triunfar en su trabajo, un
equipo necesita las herramientas y los recursos adecuados.
8.-Asumir
la responsabilidad por los errores del equipo. Los
jefes que lo hacen están generando lealtad. Al responsabilizarse de los errores
de un colaborador, éste contrae una deuda con él y al mismo tiempo se está
transmitiendo el mensaje de que el equipo se puede sentir seguro de que puede
aprender cosas nuevas, correr riesgos y actuar sin excesivo temor.
El jefe no debe limitarse sólo a disculparse por el
error y asumir las consecuencias, debe averiguar qué ha ocurrido para tomar las
medidas que eviten que se cometa de nuevo la misma equivocación, anunciarlas y
al ponerlas en práctica se puede reforzar la idea de que el jefe puede controlar el destino del equipo.
II.-
NO ESQUIVAR EL" TRABAJO SUCIO".
Todos los jefes deben hacer cosas que molestan a sus
subordinados. Entre sus responsabilidades se encuentran las de reprender si
éstos no han actuado correctamente, denegar algunas peticiones, tomar medidas
disciplinarias,... Los mejores jefes no posponen o eluden las obligaciones
complicadas. Los jefes nefastos, por el contrario, viven en un mundo de
fantasía plagado de negaciones. Son sorprendentemente hábiles para eludir
tareas angustiosas. Puede que se hagan los duros , pero les falta coraje para
enfrentarse a sus colaboradores y manifestarles una opinión contraria,
imponerles un castigo o participarles una mala noticia.
El autor señala que a veces los jefes realizan este
tipo de trabajo porque creen que es lo correcto, pero que en otras ocasiones a
los jefes se les pide que ejecuten decisiones con las que discrepan y a las que
pueden haberse opuesto abiertamente, pero no siguen luchando contra esa
decisión ni se marchan. Son conscientes de que a veces es mejor poner en
práctica una mala decisión de manera adecuada.
Las investigaciones de los científicos que estudian
la conducta demuestran que el "trabajo sucio" es menos perjudicial
cuando los jefes añaden cuatro antídotos:
1.-
Previsión: los malos jefes condenan a sus
colaboradores a vivir con un temor constante mientras esperan la siguiente
oleada de malas noticias, que siempre parecen llegar sin previo aviso y a
intervalos aleatorios. Los buenos jefes hacen cuanto está en sus manos para
comunicar cuándo y cómo se producirán los acontecimientos inquietantes. Del
mismo modo que puede predecirse el momento en que se dará un hecho estresante,
también puede predecirse que no ocurra: Martin Seligman lo llama la "hipótesis del indicio de
seguridad". La previsión ayuda a los profesionales a relajarse cuando
corresponde y a no hacerlo cuando debe imperar el estado de alerta; lo cual les
protege del agotamiento emocional y físico que sobreviene cuando éstos no
pueden sentirse seguros ni siquiera un momento.
2.-
Comprensión: las personas no podemos evitar
preguntarnos por qué cambian las cosas. si carecen de información llenan el
vacio inventando y difundiendo informaciones falsas que a menudo son
atemorizantes. Los buenos jefes saben que es mejor dar explicaciones
desagradables que no dar ninguna. Numerosos estudios demuestran, según Sutton,
que cuando los profesionales reciben explicaciones sensatas y creíbles sobre
cambios inquietantes como recortes salariales, despidos y fusiones, son menos
proclives a mostrar enojo y ansiedad, a tomar represalias o a ser menos
productivos.
Los buenos jefes, cuando el temor está en el
ambiente, deben ofrecer explicaciones
tan sencillas como sean posibles y repetirlas una y otra vez a través de
múltiples canales de comunicación.
3.-
Control: los buenos jefes ayudan a sus colaboradores a
sentirse fuertes, en lugar de impotentes, sobre todo en los momentos difíciles.
Como vimos en la primera entrada los mejores jefes trabajan con sus equipos
para conseguir pequeñas victorias. Distintas investigaciones demuestran que
cuando las personas experimentan cierto control sobre su vida, gozan de mejor
salud física y mental. Aunque no puedan controlar el futuro el bienestar mejora
cuando puede influir en ciertos aspectos de su vida. Para los jefes esto
significa, según el autor, que el "trabajo sucio" será menos perjudicial
si puede otorgar a sus
colaboradores cierto dominio sobre
cuándo y cómo se tomarán las medidas que les perjudicarán.
4.-
Compasión: los malos jefes no sólo hacen que sus
equipos se sientan vulnerables y débiles en los momentos difíciles, sino que
también los degradan, humillan y enfadan. Por el contrario los mejores jefes
transmiten empatía cuando toman y ponen en práctica decisiones duras, lo cual
potencia el rendimiento y las buenas relaciones. Tratan a sus colaboradores con
respeto, son accesibles, atienden sus inquietudes y comunican la información en
el momento oportuno y siempre que es posible adaptada a cada profesional.
Robert Sutton propone lo que él llama los 12 mandamientos del "trabajo
sucio" de los jefes que sirven para poner en práctica decisiones
difíciles de manera eficaz y humana:
1.- No posponer las decisiones y medidas dolorosas;
esperar que el problema desaparezca o que otro haga su trabajo rara vez es un
camino eficaz.
2.- Aceptar que no tiene idea o al menos que tiene
solo un conocimiento vago de cómo le
juzga su equipo y al "trabajo sucio" que desempeña.
3.- Tomar las decisiones difíciles de la mejor manera
posible. aunque le parezcan equivocadas o descaminadas o apartarse de en medio
y dejar que las tome otro.
4.- Hacer lo posible por comunicar a todos los
afectados cómo se desarrollarán los acontecimientos inquietantes, de modo que
puedan predecir cuándo se tomarán, o no, medidas que les perjudicarán.
5.- Explicar lo antes posible y con frecuencia por
qué es necesario el "trabajo sucio".
6.- Buscar la manera de influir en cómo los
profesionales a su cargo se tomarán los
cambios dolorosos, incluso cuando sea imposible cambiar de decisiones.
7.- Nunca humillar, menospreciar o criticar a las
personas que van a ser objetivos de su "trabajo sucio".
8.- No decir tonterías ni mentir a los
colaboradores; hacerlo puede destruir su lealtad y confianza, además de su reputación.
9.- Reflexionar con los demás jefes sobre la
necesidad de llevar a cabo el "trabajo sucio" antes de proceder.
10.- Ser prudente. Divulgar información delicada o
confidencial puede perjudicar a su equipo, a la organización y al mismo jefe.
11.- Abstenerse de cometer mezquindades como
venganza personal contra los profesionales que se resistan o planteen
objeciones a su "trabajo sucio".
12.- No intentar hacer el "trabajo sucio"
si carece de poder para desempeñarlo bien, por muy necesario que pueda
parecerle.
III.-
ACALLAR AL JEFE ESTÚPIDO QUE LLEVAMOS DENTRO.
Para finalizar las reflexiones recogidas en "Buen jefe, mal
jefe" ,Robert Sutton plantea que numerosos estudios avalan la conclusión
de que no se puede ser buen jefe si no se acalla al imbécil que llevamos
dentro, ya que el perjuicio que se causa a la vertiente humana de nuestros
equipos nos convertiría en jefes incompetentes. Los malos jefes logran hacer
enfermar a las personas que trabajan con ellos.
Los "estupijefes" redomados ( o "bosszillas" como ya
hemos visto en entradas anteriores) destruyen la salud mental de sus
profesionales provocando ansiedad, depresión y síndrome de estrés postraumático
y provocan un aumento de las enfermedades cardiacas. las pérfidas artimañas de
los malos jefes menoscaban el rendimiento de diversas maneras. Sus pisoteados
subordinados están menos comprometidos y satisfechos con sus trabajos. Sus
objetivos son menos creativos, no realizan tantos esfuerzos, persisten menos en
las tareas difíciles y son más proclives a ausentarse y a abandonar la empresa.
Sutton termina su libro analizando las causas que conducen a ser un mal jefe y
proponiendo unas recomendaciones para poner remedio a estas situaciones.
1.-
El tándem tóxico y la corrupción del poder: existen pruebas
fehacientes, fruto de distintas investigaciones como las de Dacher Keltner, que
demuestran que el poder puede convertir a las personas en imbéciles insensibles
que ignoran las necesidades y acciones de los miembros de sus equipos. También
existen indicios convincentes de que los subordinados se muestran especialmente
vigilantes con las medidas de sus superiores y a menudo asumen lo peor respecto
de sus intenciones. Este tándem tóxico significa que los jefes a menudo no
prestan atención a los actos que enojan y hieren a sus colaboradores. A veces
hace que los jefes estén tan ensimismados en sí mismos que tratan a sus
subordinados como si fuesen invisibles.
Los buenos jefes aceptan la incómoda verdad de que
tienen que evitar actuar como estúpidos, por lo que necesitan rodearse de
asesores, mentores y colaboradores de confianza que se atrevan a decirle cuando
se ha comportado como un idiota. Los jefes que aceptan que otros les ayuden a
evitar y rechazar la corrupción del poder normalmente tratan a sus equipos con
respeto y escuchan y aprenden de las
críticas en lugar de ponerse a la defensiva.
2.-
Presión extrema por cuestiones de rendimiento: aunque
todos los jefes corren el riesgo de otorgar demasiada importancia al
rendimiento y descuidar el aspecto humano, este equilibrio se rompe sobre todo
cuando la presión que imponen los objetivos de productividad se intensifica. La
falta de tiempo vuelve especialmente insensible a las personas. John darley y
Daniel Batson atribuyen esta insensibilidad a una mayor excitación emocional y
una merma cognitiva. Enfadarse por la falta de tiempo hace que las personas se
concentren en la tarea que tienen entre manos y se desconecten de todo lo
demás. Los buenos jefes animan a quienes son más sensibles y serenos a recordar
al equipo cuál es la situación general y el objetivo a largo plazo, cuando sus
miembros empiezan a perder la perspectiva, a discutir y a tomarse demasiado en
serio a sí mismos.
3.-
Cansancio y otras fuentes externas de mal humor: diversos
estudios demuestran que la falta de sueño provoca que las personas tomen
decisiones nefastas y puedan convertirse en cretinos impacientes. Cuando la
privación es aguda, las personas se vuelven irracionales e irascibles. las
siestas atenúan estos efectos negativos y ayudan a ser más eficaces y
civilizados.
Existen otras muchas causas físicas que explicarían el mal humor, entre ellas una mala
alimentación, trabajar demasiadas horas seguidas, los desplazamientos largos al
lugar de trabajo , la falta de ejercicio y el abuso de sustancias ilegales.
4.-
Exposición a pésimos modelos de conducta: cuando los aspirantes a
jefes son instruidos o supervisados por personas que los tratan a ellos y a
otros como trapos, independientemente de que sean conscientes de ello o no, la
respuesta natural puede ser imitar esas conductas degradantes una vez que se
convierten en líderes. Los aspirantes a jefes también pueden admirar e imitar
a, supuestos, célebres líderes que han destacado por su conducta desagradable.
El autor mantiene que a todos nos resulta difícil
evitar a las figuras de autoridad aunque sean intimidatorias. Cuando todos los
que nos rodean se comportan como imbéciles y admiran a los cretinos que están
al mando, no hay buena conducta que copiar, y eludir la mezquindad se considera
a menudo como muestra de debilidad. Sin embargo, cuando los aspirantes a jefes
se unen para generar presión social contra quienes imitan a sus mentores
degradantes se puede evitar seguir sus pasos equivocados.
5.-
Lugares de trabajo infestados de profesionales impresentables: en
estos casos se puede producir el hecho de que los jefes se vuelvan mezquinos.
Las emociones son muy contagiosas y cuando las personas se encuentran rodeadas
de imbéciles, según Sutton, normalmente imitan ese comportamiento y no se dan cuenta de que lo están haciendo.
Las medidas que propone el autor para protegerse
ante una situación como la que expone son:
a).- Escapar.
b).- Si la opción anterior no es posible:
1b).- Mantener tan poco contacto como sea posible
con los imbéciles del lugar para evitar el contagio.
2b).- Utilizar el arte del distanciamiento e
indiferencia emocionales, que como hemos visto previamente, consiste en no
dejar que su veneno entre en contacto con el alma.
3b).- Intentar, como jefe, ofrecer a sus
colaboradores directos zonas libres de cretinos, para exponerlos a actitudes
civilizadas en lugar de a situaciones reprobables.
