PASOS PARA GESTIONAR QUEJAS Y CONFLICTOS

Roy Lilley en “Dealing with difficult people. Fast, effective strategies for handling problem people”, que estamos comentando, plantea una serie de estrategias para gestionar las quejas y los conflictos. Éstas son:

I.- QUEJAS

El autor sugiere utilizar la siguiente  técnica para hacer frente y solucionar las quejas. Consta de seis pasos:

1.- ESCUCHAR Y QUE SEA EVIDENTE QUE LO HACEMOS. No cuesta nada escuchar y cuanto más atentos nos mostremos más iremos rebajando la tensión en la situación. Debemos prestar atención a lo que nos dicen, concentrarnos y hacer preguntas para pedir que nos repitan lo que podemos no haber entendido bien o para profundizar en el tema. También, tenemos que utilizar el lenguaje no verbal para demostrar que estamos escuchando.

2.- SIMPATIZAR. No es lo mismo que estar de acuerdo, ni implica que aceptamos lo que nos dicen y nos “rendimos”. Lo que si hace es “quitar hierro” a la situación. Unas pocas palabras bien escogidas reafirman que estamos escuchando y que no estamos intentando escabullirnos. Lilley propone, por ejemplo:

a).- “Lamento de verdad escuchar lo que me estás contando”.

b).- “Me parece horrible”.

c).- “Esto ha debido ser muy difícil para ti”.

3.- NO JUSTIFICARNOS. La persona enfadada que está delante de nosotros no quiere escuchar las razones que pueden justificar su queja. Más tarde cuando haya pasado algo de tiempo se pueden explicar las razones por las que las cosas aparentemente han ido mal. Nunca  debemos decir cosas como:” No puedo creerlo”, “Me estás tomando el pelo”, “Esto no puede ser verdad”, “Estás bromeando” o “¡ ¿Cómo? No, seguramente no es posible¡”

Aunque no creamos lo que nos dicen no tenemos que empeorar una situación mostrando que creemos que el que nos está transmitiendo la queja es un mentiroso o quejica. El objetivo es aliviar la situación, gestionar la queja con el mínimo daño colateral y poder seguir adelante.

4.- TOMAR NOTAS. Resulta siempre tranquilizador el ver que alguien escribe nuestra queja ya que parece que refuerza la escucha y permite revisar la queja posteriormente y evitar que se añadan nuevos puntos.

5.- ACORDAR UN PLAN DE ACCIÓN. Para ello podemos hacer preguntas para ver cómo seguir adelante, como por ejemplo: “¿Cómo piensas que podemos actuar a partir de ahora? O “¿Cómo piensas que podemos resolver la situación?”.

Por medio de este tipo de preguntas podemos ir haciéndonos una idea de cómo abordar la situación y si lo que pide el que formula la queja es razonable se puede aceptar. En caso de que no lo sea podemos plantear que vamos a necesitar tiempo para solucionar la queja y la colaboración de expertos para hacerlo.

6.- HACER EL SEGUIMIENTO. Implica cumplir lo prometido y si pensamos que no vamos a poder hacerlo comunicarlo a la persona con la que nos hemos comprometido.

II.- CONFLICTO

La definición precisa de conflicto es: un desacuerdo entre ideas o intereses, una lucha o la existencia de antagonismo u oposición entre una o más partes. Las dinámicas del mismo fundamentales en el trabajo son:

a).- La presencia de diferencias objetivas entre los participantes.

b).- Las emociones y percepciones que les acompañan.

Las personas reaccionamos ante los conflictos de 5 formas diferentes:

1.- Evitarlo y pretender que no existe con lo que no tenemos que abordarlo.

2.- Aguantarlo y dejar que la otra parte se salga con la suya.

3.- Llegar a un compromiso y buscar una solución ganar-ganar en la que cada aparte cede algo para alcanzar una conclusión acordada.

4.- Continuar luchando y no ceder hasta que una de las partes se rinda.

5.- Colaborar y conseguir una solución mutuamente acordada y todos tienen sus necesidades reconocidas y si es posible cubiertas. Es la mejor opción, pero es la más difícil de alcanzar y necesita paciencia y persistencia.

Debemos tener siempre en cuenta que un conflicto no se va a resolver de forma eficaz si no existe la posibilidad de liberar las emocione y tensiones.

Lilley  propone seguir 10 pasos para intentar aligerar las situaciones conflictivas. Éstos son:

PASO PRIMERO: GESTIONAR LA AGRESIÓN CARA A CARA. Mandar mensajes o recurrir al teléfono puede crear un caldo de cultivo en el que el resentimiento y la hostilidad pueden crecer.

PASO SEGUNDO: DEMOSTRAR QUE COMPRENDEMOS. Decir la frase: “te entiendo” con cuidado para no provocar una respuesta agresiva. Mejor utilizar: “veo que estás muy molesto, hace algún tiempo tuve un encontronazo con un compañero y estaba furioso y me parece que tú te estás sintiendo como yo me sentí por lo que creo que entiendo lo que debes estar sintiendo”. Decir “te entiendo” puede parecer condescendiente o que te sientes superior lo que puede empeorar la situación. En cambio mostrar que puedes tener una idea de lo molesto o enfadado que puede estar alguien ayuda a que la tensión disminuya.

PASO TERCERO: RESISTIR LA TENTACIÓN DE HUIR DEL CONFLICTO. Especialmente si nos sentimos amenazados. No se resuelve una situación “congelándola”, es mejor intentar mantener las líneas de comunicación abiertas.

PASO CUARTO: NO ENFADARSE. Debemos centrarnos en el asunto que ha desencadenado el problema y encontrar una pregunta que hacer, como por ejemplo, si un compañero nos ha fallado en un plazo decirle: “Puedo pedirte que el trabajo esté sobre mi mesa mañana, por favor?” Por medio de esta petición por un lado hemos rebajado la tensión y no hemos “encendido el fuego” y evitamos convertir el fallo en un conflicto mayor.

PASO QUINTO: CONVERTIRNOS EN UN ESPEJO O EN UNA GRABADORA. Si alguien se está dirigiendo a nosotros de una forma agresiva y amenazadora podemos repetir las palabras exactas que nos han dicho para molestarnos. Suele ocurrir que cuando la persona escucha lo que ha dicho es consciente de lo inapropiado o dañino que ha sido y se calma.

PASO SEXTO: ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD POR NUESTRAS EMOCIONES. No debemos trasladar la responsabilidad a otros. Es nuestro enfado y somos responsables de él. Por ejemplo podemos intentar decir: “ Juan , me siento muy enfadado cuando me entregas un proyecto tarde y no me avisas previamente de que vas con retraso”, en lugar de “¡ Haces que me ponga furioso cuando  te  retrasas en tus entregas¡” En el primer caso no hay transferencia de culpa y Juan sólo tiene que explicar los motivos de su retraso y no lidiar con nuestra ira también.

PASO SÉPTIMO: VISUALIZARNOS EN EL OTRO LADO DEL CONFLICTO. Esto nos permite convertirnos en jueces e intentar ser justos con las dos partes al contemplar las dos caras de un argumento.

PASO OCTAVO: CONTROLAR NUESTRAS EMOCIONES. Debemos sentir orgullo por controlar nuestro temperamento y mostrar autocontrol. Cuanto más practiquemos mantener la serenidad mejor lo haremos. Cuando un conflicto estalle delante de nosotros decirnos a nosotros mismos que es una oportunidad para mantenernos relajados y controlados.

PASO NOVENO: HACER UNA PAUSA. No hacer nada si pensamos que vamos a estallar, procurar apartarnos y que pase un tiempo entre el incidente nuestra respuesta. Si alguien ha comprometido todo lo que hemos estado haciendo debemos concentrarnos en lo que podemos hacer para salvarlo. Decir al responsable cómo nos sentimos puede hacer que momentáneamente nos sintamos mejor pero no va a solucionar el problema. Poner distancia entre nosotros y la persona que ha ocasionado el daño facilitará que decrezca la intensidad de la emoción y que podamos ver más claramente cuál es la verdad y llegar al fondo del desastre.

PASO DÉCIMO: CONCEDERNOS PERMISO PARA MOSTRAR NUESTRAS EMOCIONES. Debemos hacerlo con dignidad, no arrojando objetos o cerrando una puerta con un golpe. Con esto sólo conseguimos asustar a los demás o que se rían de nosotros y sobre todo que los demás recuerden siempre el día en que perdimos el control, con lo que seremos considerados como impredecibles y poco de fiar. Si queremos mostrar nuestras emociones escoger bien las palabras para que seamos recordados como inteligentes e ingeniosos. 

5 FORMAS DE CREAR UN MEJOR ENTORNO LABORAL

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 7 de octubre plantea que los líderes a todos los niveles tiene  el poder de realizar pequeños cambios que, con el tiempo, van creando entornos mejores para trabajar y de esta forma atraer y retener a los profesionales.

Algunas de sus recomendaciones son:

1.- LIDERARSE A UNO MISMO

William Penn decía que “Ningún hombre está preparado para dirigir a otro si no es capaz de liderarse a sí mismo”. El auto-liderazgo consiste en saber quiénes somos y en qué creemos, para, posteriormente, tomar decisiones e introducir correcciones basadas en esta autoidentificación.

La autora propone crear una máxima que represente la línea de conducta que queremos seguir y comprobar que cada decisión y conducta respeta nuestra máxima para saber si estamos consiguiendo autoliderarnos.

2.- GENERAR CONFIANZA

Seguramente no existe un factor más importante para nuestra reputación como líderes que el de ganar la confianza de nuestros subordinados, compañeros y jefes. Según recoge Stephen M. R. Covey en su libro “Speed of trust”, la confianza se puede desglosar en dos componentes primarios:

a).- Carácter, que incluye nuestra integridad, motivos e intenciones hacia las personas.

b).- Competencia, que incluye nuestras competencias, resultados e historia profesional.

Chism sugiere que creemos nuestra propia auditoria de confianza, compuesta por 5 rasgos de carácter y 5 de competencia y que nos evaluemos del 1 al 10 para comparar los resultados con los de 10 encuestas anónimas realizadas por voluntarios en las que nos valoren.

3.- SER SINCEROS, PERO CON AMABILIDAD

Dar feedback puede ser complicado por lo que muchos líderes noveles tienden a evitar conversaciones difíciles. No cuentan con las competencias necesarias para superar las emociones que les generan por lo que procrastinan. Evitar abordar la realidad solo sirve para ocasionar resentimientos y sorpresas no deseadas más tarde.

La autora recomienda centrarse en hechos y no en emociones o frustraciones. Para ello primero debemos identificar los fallos en el desempeño ( qué están haciendo y qué no están haciendo) y analizar su repercusión sobre la organización. Por ejemplo: decir “Cuando no damos la bienvenida rápidamente a los clientes corremos el riesgo de perderlos” es más adecuado que “No eres muy observador y parece que realmente no te importa nada”.

Cuando aprendemos a establecer los hechos sin dejar que la emoción nos domine es más fácil abordar los pequeños problemas antes de que crezcan y tengan una solución más complicada.

4.- DEJAR DE RESCATAR

Ser líder no significa que tengamos que solucionar todos los problemas. Si lo hacemos estamos creando una codependencia. Debemos distinguir entre ayudar y rescatar. Ayudar consiste, por ejemplo, en enseñar a pescar mientras rescatar sería servir pescado para cenar y luego fregar los platos.

Por tanto cuando un profesional venga a nosotros con un problema debemos estar preparados para ayudar a que pueda resolverlo actuando como un coach. Para ello debemos hacerle preguntas relevantes para la situación. Algunas que son útiles para comenzar pueden ser: ¿Qué es lo que has hecho hasta el momento?, ¿Qué posibilidades y elecciones crees que tienes? o ¿Qué es lo que pretendes conseguir?

5.- EVITAR CAER EN ESTEREOTIPOS Y PREJUICIOS

Como líderes debemos constantemente ser conscientes de cómo “vemos” a nuestros profesionales. Todos somos víctimas de prejuicios inconscientes estereotipando a las personas en función de su edad, antecedentes, raza, educación y otras características. La forma en que vemos a los demás afecta a cómo interactuamos con ellos.

Para evitarlo podemos crear un “prejuicio consciente” que busque el contemplar la humanidad, potencial y valores de nuestros colaboradores.

NARCISISMO, PSICOPATÍA Y LIDERAZGO

Tomas Chamorro – Premuzic en “Why so many incompetent men become leaders? (and how  to fix it), que estamos comentando, plantea que entre la  serie de causas por las que los líderes son incompetentes destacan especialmente, además del  EXCESO DE CONFIANZA EN SÍ MISMOS, que ya hemos comentado, dos rasgos tóxicos ligados a la personalidad: el narcisismo y la psicopatía.

Se centra en estas dos características de la personalidad porque ambas se dan con más frecuencia en los líderes que en la población normal y porque estas tendencias contraproducentes y no deseables suelen coexistir y encontrarse enmascaradas por rasgos aparentemente atractivos. Pueden resultar fascinantes porque simultáneamente pueden ayudar a los líderes a nivel individual a que avancen en sus carreras al tiempo que dañan a las personas y a las organizaciones que lideran.  Estos líderes no son siempre incompetentes pero resultan generalmente destructivos con el tiempo.

Diversos estudios señalan que el porcentaje de psicopatía en roles ejecutivos altos se encuentra entre el 4 y el 20% , mientras en la población general es del 1%. En el caso del narcisismo sería del 5% de prevalencia entre los directivos y el 1% en la población normal.

Ambos rasgos son más frecuentes en hombres que en mujeres. Por ejemplo los índices de narcisismo clínico suelen ser un 40%  más altos en hombres que en mujeres y de psicopatía son tres veces más frecuentes en hombres que en mujeres.

2.- NARCISISMO

Primariamente el narcisismo implica que la persona tiene un sentido irreal de superioridad y grandiosidad en relación con su persona, manifestado en forma de vanidad, autoadmiración y delirios sobre su propio talento. Pero por debajo de este aparente complejo  de superioridad con frecuencia se encuentra un concepto de sí mismo inestable: al ser su autoestima alta pero frágil con frecuencia tienen un ansia excesiva de validación y reconocimiento de los demás.

Los narcisistas tienden a estar centrados en sí mismos por lo que no están muy interesados en los demás y tienen déficit de empatía. Por esta razón no suelen mostrar una genuina consideración por el resto de personas, sólo por ellos mismos.

Otro elemento que los define es que sienten que tienen derecho a niveles altos de privilegios por lo que se comportan como si mereciesen ciertas prebendas o disfrutar de un estatus más elevados que el resto de sus compañeros y actúan de forma condescendiente ante los demás.

Entre las razones por las que el autor ha encontrado que los narcisistas suelen ocupar con frecuencia puestos de liderazgo destacan:

a).- La percepción de que los narcisistas tienen algunas cualidades positivas como por ejemplo mayores niveles de creatividad. Pero la realidad muestra que no son más creativos sino que si saben vender sus ideas a los demás mejor.

b).- Los narcisistas suelen emplear mucho tiempo en cuidar su imagen. Son maestros en la gestión de las impresiones para poder seducir a los demás al presentarse como atractivos y seguros de sí mismos.

c).- Los narcisistas al estar más orientados hacia el estatus valoran el poder y el logro más que las demás personas, por lo que no les suelen interesar los trabajos más convencionales o el ser simples empleados.

d).- Las tendencias de ciertas organizaciones hacia glorificar los líderes heroicos y visionarios ya que nadie puede competir con los narcisistas a la hora de formular y vender visiones pomposas y grandiosas.

e).- Las estrategias de algunas organizaciones para atraer a profesionales hacia los roles directivos basadas en la oferta de lucrativas remuneraciones, cargos con nombres muy llamativos y en la consideración del liderazgo como la muestra más destacada de triunfo profesional ocasionan que muchos narcisistas terminen ocupando los puestos de alta dirección.

Las organizaciones lideradas por narcisistas se enfrentan a dos problemas principales:

A).- Los aparentes beneficios del narcisismo desaparecen en tiempos difíciles y complejos.

B).- Muchos de los líderes muestran un exceso de narcisismo y como hemos visto son hombres.

Un meta- análisis reciente de 335 estudios en los que participaban casi medio millón de individuos de edades comprendidas entre los 8 y 55 años mostraba que las diferencias de género en relación al narcisismo  se encuentran entre las más marcadas y elevadas encontradas para un rasgo de personalidad.

Dos teorías parecen ofrecer respuestas a la pregunta de por qué los hombres son más narcisistas. Por un lado desde una perspectiva evolutiva se puede esperar que los hombres sean más narcisistas porque la selección sexual favorece la dominación, la competitividad y la búsqueda de estatus. Desde un enfoque cultural si los hombres han ocupado históricamente puestos de mayor poder y más deseados en la sociedad es de esperar que como resultado sean más asertivos y sientan que tienen derecho a más privilegios.

Diversos estudios sugieren que las diferencias de género en relación con el narcisismo están declinando en las últimas décadas, fundamentalmente porque las mujeres se están convirtiendo en más narcisistas y no porque los hombres lo vayan siendo menos. Este cambio confirma los riesgos de fomentar el que las mujeres actúen más como los hombres si quieren ascender en el escalafón en las organizaciones ya que les estamos invitando a que fortalezcan un modelo de liderazgo problemático y a incrementar en lugar de reducir los ratios de incompetencia actuales.

Los narcisistas pueden encantar en un inicio a los demás pero estas primeras impresiones se agotan enseguida y como consecuencia tienen dificultades para mantener relaciones a largo plazo.

Chamorro recomienda que las organizaciones minimicen el número de narcisistas en roles de liderazgo por tres razones principales:

a).- Los narcisistas tienen una mayor tendencia a presentar comportamientos contraproducentes y antisociales en el trabajo tales como bullying, engaños y acoso. Como estas conductas tóxicas son contagiosas sus equipos y organizaciones pueden terminar involucrándose, también, en actividades poco éticas y destructivas.

b).- Aunque los narcisistas generalmente tienen un desempeño bueno inmediatamente después de su promoción a un puesto de liderazgo este periodo de “luna de miel” suele continuarse por una fase más oscura ya que a pesar de la atracción inicial que suele producir sus grandes visiones suelen tener problemas con la ejecución para llegar a alcanzarlas. Esto ocurre en parte porque su ensimismamiento en sí mismos limita su capacidad de enganchar a los demás y tienen dificultades para lograr que sus colaboradores se comprometan para convertir sus ambiciosos planes en realidades concretas. Estos déficits interpersonales impiden que los líderes narcisistas creen y mantengan equipos y organizaciones de alto rendimiento y se terminan convirtiendo en el mejor de los casos en lobos solitarios o en parásitos en el peor.

c).- El narcisismo de una persona cambia poco con el tiempo por lo que no se puede esperar que su comportamiento mejore. Los líderes narcisistas se muestran  más reacios al coaching porque muestran resistencias ante el feedback negativo. Suelen culpabilizar rápidamente   a los demás por sus propios errores y se apropian de los logros de los demás. En el caso raro en que presten atención a un feedback negativo suelen responder con agresividad y represalias en lugar de utilizarlo para mejorar. Para empeorar la situación estas tendencias se exacerban por la naturaleza impulsiva de los narcisistas ya que por su escaso autocontrol tienen dificultades para mantener cualquier iniciativa de desarrollo o auto mejora.

3.- PSICOPATÍA

A diferencia de lo que ocurre con el narcisismo que es un rasgo que está muy extendido la psicopatía es rara pero ejerce una gran fascinación debido al grado desproporcionado en el que parece que los psicópatas triunfan. Robert Hare, pionero en el campo de la psicología criminal y coautor del libro “Snakes in Suits”  mantiene que “no todos los psicópatas están en prisión, muchos están en los consejos de administración de las empresas. En un estudio suyo señala que existen tres veces más psicópatas en roles de gestión que entre la población general. Más recientemente otra investigación en corporaciones norteamericanas muestra cifras mucho más elevadas: 1 de cada cinco directivos poseerían estos rasgos.

Las características más destacables de los psicópatas serían:

a).- En primer lugar la ausencia de cualquier inhibición moral, que en un extremo se manifiesta en forma  de fuertes tendencias antisociales y en un interés elevado por romper las reglas aunque solo sea por el deseo de hacerlo. Y cuando lo hacen no sienten ningún remordimiento o sentimiento de culpa y de evitar repetir la acción.

b).- Las personas con estas tendencias también tienen tendencia a realizar comportamientos de riesgo a nivel personal como el abuso de alcohol o drogas. Buscan emociones y su preocupación reducida por el riesgo puede ponerles a ellos y a los demás en peligro.

c).- Otro rasgo que les define es la ausencia de empatía. No les importa nada lo que los demás piensen o sientan aunque son capaces de entender sus sentimientos. Como resultado suelen ser conocidos por su actitud fría y esta carencia es probablemente una de las causas más importantes por las que carecen de restricciones morales ya que es más complicado comportarse de forma prosocial si no te importan las personas.

d).- Su apariencia de encantadores y carismáticos. Una gran cantidad de psicópatas tienen la capacidad de ser percibidos como carismáticos (atractivos y magnéticos).

Chamorro destaca que aunque los psicópatas consigan llegar a ser líderes gracias a su carisma, una vez que desempeñan los roles de liderazgo normalmente van a ser menos capaces de inspirar o influir en sus subordinados. Estos líderes suelen operar de forma pasiva y no realizan tareas de gestión básicas como evaluar el desempeño, dar feedback adecuado o reconocer el trabajo de sus colaboradores por lo que suelen ser incompetentes como líderes.

Los psicópatas, en general, tienden a tener un mal desempeño debido fundamentalmente a su falta de diligencia, a su desprecio por los procesos y por mantener los compromisos en el tiempo adecuado y por su incapacidad para asumir responsabilidades. Esta relación entre psicopatía y conductas problemáticas en el trabajo se debilita en los niveles más altos de las organizaciones. Este hecho puede ser debido a que los líderes más seniors son capaces de inhibir mejor sus tendencias destructivas o a que las personas poderosas tienen más facilidad para que sus conductas malas no sean detectadas.

Cuando un psicópata lidera va a crear culturas tóxicas  que van a incubar a nuevos líderes tóxicos  que van a florecer en esos entornos contaminados.

LA SORPRESA COMO TÁCTICA NEGOCIADORA

Roi Ben- Yehuda y Tania Luna en hbr.org del pasado 3 de octubre plantean que, aunque, en la mayor parte de los textos sobre negociación la sorpresa es considerada como una mala decisión ( por ejemplo añadir nuevos partners, retirar una promesa u ofrecer un ultimátum), ésta puede ser utilizada de forma más positiva para mostrar colaboración, generar creatividad, desestabilizar patrones negativos y conseguir una reputación positiva.

Para poder utilizar la sorpresa de forma constructiva primero debemos comenzar por entender qué es. En su libro “Surprise” Tania Luna junto a LeeAnn Renninger destacan que la sorpresa no es un único estado sino que es un conjunto de estados que llaman la “Secuencia de la Sorpresa”: parálisis, búsqueda, cambio, compartir.

Cuando nos ocurre algo inesperado nos bloqueamos, luego nuestras mentes intentan encontrar una explicación. Una vez que hemos llegado a una conclusión experimentamos un cambio cognitivo y emocional, así como de nuestra perspectiva ( solía pensar que era X y ahora creo que es Y). Wolfram Schultz, neurocientífico, opina que la sorpresa produce un 400% de intensificación de nuestras emociones. Finalmente, para dar un sentido a la sorpresa y reducir su carga cognitiva la compartimos con otros.

Teniendo en cuenta los efectos desestabilizadores de la sorpresa tenemos que estar preparados en una negociación. Aunque la preparación previa de la misma es muy valiosa es imposible estar listo para cualquier eventualidad. Pero esperar lo inesperado puede reducir el efecto desorientador de la sorpresa y hasta permitirnos detectar oportunidades para emplearlo de forma positiva.  

Las autoras recomiendan emplear estas sugerencias para aprovechar el poder de las sorpresas positivas:

1.- Adoptar una actitud inquisitiva y hacer preguntas en lugar de pasar directamente a una conclusión, suspendiendo todo juicio. Investigaciones realizadas por Huthwaite Group han encontrado que los negociadores expertos hacen el doble de preguntas de media que el negociador normal. Dedican aproximadamente un 21,3% de su tiempo utilizado en  la comunicación en hacer las preguntas adecuadas y en hacer más si la incertidumbre aumenta.

Durante todo el proceso de la negociación y después del mismo debemos mantener un estado de curiosidad y preguntarnos qué es lo que llevó a la otra parte a pensar como lo hacen.

2.- Decir “si, si….” En una negociación competitiva utilizar las palabras “ si y ….” No suele ser realista pero en cambio “si, si….” Puede crear una escenario ganar- ganar. Por ejemplo:

a).- “Quiero pagar menos por esta casa”. “Si, si excluimos  todo el mobiliario”.

b).- “Necesito un aumento del 10%”. Si, si puedes reducir los costes en un 10%”.

c).- “Me gustaría trabajar desde otra ciudad”: “Si, si estás dispuesto a aceptar un salario más bajo” o “Si, si encuentras un cliente de esa ciudad”.

Al emplear estas palabras los negociadores se ven obligados a generar más ideas y a buscar soluciones nuevas en lugar de atascarse en una improductiva guerra entre dos posiciones fijas.

3.- Diseñar sorpresas. Al tiempo que gestionamos las sorpresas podemos aprovecharlas para fomentar la cooperación y creatividad. Por e en lugar de un comienzo convencional a una negociación podemos empezar por decir: “ Mira, la verdad es que me siento un poco nervioso pero quiero que el resultado sea bueno para los dos. ¿Podemos acordar que no finalizaremos la negociación hasta que los dos nos sintamos felices con el resultado?.

Las autoras ofrecen la siguiente relación de “sorpresas” para desencadenar un círculo virtuoso de mayor confianza, colaboración y solución de problemas de forma más creativa:

a).- Decir un cumplido o pedir disculpas.

b).- Plantear más opciones.

c).- Utilizar los pronombres “yo” y “Nosotros”.

d).- Sentarse en el mismo lado.

e).- Alabar públicamente.

f).- Mostrar vulnerabilidad.

g).- Utilizar un humor autocrítico.

Estas otras “sorpresas”, por el contrario, favorecen la desconfianza y la llegada a un punto muerto en las negociaciones:

a).- Insultar.

b).- Ser crítico con la otra parte.

c).- Reducir las opciones de negociación.

d).- Utilizar los pronombres “tu” o “vosotros”.

e).- Utilizar un lugar poco confortable para las reuniones.

f).- Llegar tarde.

g).- Culpar públicamente.

h).- Mostrar una actitud sarcástica.

Lo inesperado siempre debe ser esperado en una negociación. Los mejores negociadores saben cómo reducir su impacto negativo y cómo amplificar el positivo.

CLAVES DE LA CONFIANZA II: LIDERAZGO Y BIOLOGÍA DE LA CONFIANZA

Sandra S. Sucher, Shalene Gupta y Paul J. Zak en “The big idea” correspondiente al mes de julio de hbr.og analizan diversos aspectos relacionados con la confianza en las organizaciones, centrándose en la crisis en la confianza como hemos visto en la entrada anterior y en otros factores que juegan un papel importante y que explican nuestras reacciones.

II.- LIDERAZGO

Un estudio reciente realizado por PwC mostraba que en 2018 más directores generales de grandes organizaciones fueron despedidos de las mismas por los lapsos éticos que cometieron que por tener malos resultados económicos.

Prescindir de directivos por errores en su conducta es una obligación porque la confianza que los miembros de los grupos de interés tienen en un líder va a afectar de forma significativa al desempeño organizacional. Por ejemplo, en un estudio realizado en el año 2000 sobre los factores que influyen en el desempeño de 30 equipos de baloncesto universitarios estadounidenses encontró que la confianza en el líder era más importante para el éxito que la confianza en los compañeros. Otro estudio realizado por Kurt Dirks y Donald L. Ferrin reveló que la confianza en el líder afecta positivamente al desempeño de los profesionales, a la satisfacción de los mismos y a su compromiso con su organización.

Los líderes ganan o pierden la confianza de manera muy similar a como lo hacen las organizaciones. Las personas evalúan el grado de confianza que les inspiran sus líderes considerando las mismas dimensiones: competencia, motivos, medios e impacto. Pero existe un requerimiento adicional en el caso de los líderes que es el de la legitimidad, que implica que tiene que haber llegado al puesto a través de un proceso correcto. Los grupos de interés que entiendan que el líder ha accedido al poder de forma impropia estarán menos dispuestos a seguir sus directrices y pueden llegar a negarse a seguirlas.

Los líderes pueden ser más fuertes en algunas de esas dimensiones que en otras pero las dos que tienen una mayor importancia son la competencia y legitimidad ya que es muy difícil confiar en un líder que carece de ellas. Las otras tres dimensiones conforman el dominio ético de la confianza y constituyen las áreas en las que juzgamos a los líderes por las elecciones que hacen , los intereses a los que sirven (motivos), cómo alcanzan sus metas (medios) o si se responsabilizan de todos los efectos que pueden tener en la vida de los demás (impacto). Dependiendo de la situación unas u otras tendrán más peso. La clave para los líderes está en ser conscientes de qué dimensiones son más necesarias en sus circunstancias.

1.- LEGITIMIDAD. Si no eres el fundador de la compañía el camino generalmente aceptado a lo alto de la organización es el ser elegido por la comisión de dirección de la misma y aunque los clientes y trabajadores pueden no estar de acuerdo con la persona seleccionada no suelen cuestionar la decisión porque respetan el proceso seguido. La mayor parte de los líderes de las organizaciones obtienen de esta forma su puesto pero puede no ser suficiente. Es necesario tener:

2.- COMPETENCIA. Los profesionales quieren tener líderes que conozcan su trabajo y si no demuestran sus capacidades normalmente no van a ocupar mucho tiempo el puesto. Con frecuencia la competencia se convierta en la vía principal que tienen los líderes para ganar legitimidad, con el tiempo.

3.- MOTIVOS. Los líderes tienen que servir a los intereses de múltiples grupos de interés. Éstos tienen que entender que el hacerlo implica frecuentemente ofrecer contrapartidas. Pero si creen que un líder descuida sus intereses y de forma continuada prioriza a un grupo (como los inversores) sobre los demás o tienen en cuenta sólo los propios dejarán de confiar en él.

4.- MEDIOS. Los líderes son responsables de decidir los medios que van a utilizar para alcanzar sus metas y de establecer las reglas que van a moldear las acciones de sus organizaciones. Si éstas se consideran justas todos los afectados confiarán en el líder y estarán dispuestos a concederle mayor poder.

5.- IMPACTO. Como las organizaciones los líderes son juzgados por el impacto que producen independientemente de que éste sea intencionado o no.

II.- LA BIOLOGÍA DE LA CONFIANZA

El cerebro humano presenta dos idiosincrasias neurológicas que nos permiten confiar en y colaborar con personas fuera de nuestro grupo social inmediato. La primera incluye a la corteza cerebral, la superficie externa del cerebro en la que tienen lugar mayoritariamente los procesos de percepción, planificación y pensamiento abstracto. Partes de la corteza nos permiten, por ejemplo transportarnos a la mente de los demás, lo que se conoce como “teoría de la mente” por los psicólogos y que consiste en esencia en nuestra capacidad de pensar: “ si yo fuese ella haría esto”. Nos permite predecir las acciones de los demás para que podamos coordinar nuestro comportamiento con el suyo.

La segunda idiosincrasia es la empatía que se incrementa como muchas investigaciones como la de Paul Zak ponen de manifiesto, cuando el cerebro libera oxitocina. Los humanos poseen  gran cantidad de receptores de oxitocina en la corteza cerebral y lo que facilita que absorbamos información social y podamos comprender a los demás de forma inconsciente.

La oxitocina tiene otros dos efectos primarios sobre los seres humanos. Por un lado reduce la ansiedad que sentimos naturalmente cuando nos encontramos con otras personas y por otro, nos motiva a cooperar y a ayudarnos unos a otros. Esto ocurre porque modula, también, la dopamina que es la que hace que nos sintamos bien al colaborar y conectar con otros.

Para confiar en alguien, especialmente si no estamos familiarizados con esa persona, nuestro cerebro construye un modelo de lo que creemos que la persona va a hacer y las razones de ello, y los demás hacen lo mismo con referencia a nosotros. Por tanto los seres humanos estamos implicados constantemente en un juego bidireccional de confianza: “¿Debo confiar en ti?” y “¿Cuánto confías tú en mí?”

En el entorno laboral este juego de confianza tiene un factor adicional que es el ejemplo que marcan los líderes. Como criaturas sociales podemos seguir de forma natural a los líderes y modelar nuestro comportamiento siguiendo el suyo. La influencia que poseen implica, también, que cuentan con los medios para sabotear la confianza fácilmente por dos vías: el miedo y la dominación.

El miedo es un potente motivador a corto plazo pero malo a largo plazo. Si, por ejemplo, el jefe presiona ocasionalmente en relación con unos plazos puede servir para que logremos realizar el trabajo a tiempo. Pero si sabemos que nos va a amenazar o castigar independientemente de lo que hagamos dejará de afectar a nuestro desempeño. Este fenómeno es el que se conoce como “indefensión aprendida”: los trabajadores no pueden predecir o controlar las diatribas del jefe por lo que le evitan siempre que pueden y procuran ser invisibles haciendo lo mínimo.

La conducta dominante, por otra parte, daña literalmente a las personas a las que va dirigida.  Cuando el jefe va pavoneándose y maltratando a sus colaboradores no sólo consigue su desmotivación sino que sus efectos son duraderos. Los estudios de neurociencias han mostrado que los seres humanos procesamos el rechazo social en la zona del cerebro correspondiente al dolor y que sus efectos son más duraderos que los del dolor físico. El comportamiento dominante ocasiona, también, estrés que al inhibir la producción de oxitocina reduce el deseo de trabajar con otros y de esforzarnos más para alcanzar los objetivos de la organización.

Mientras es muy fácil culpar del comportamiento agresivo a la personalidad del jefe diversos estudios muestran que cuando las personas son el centro de la atención sus niveles de testosterona se elevan, tanto en el caso de los hombres como de las mujeres. Hasta una situación relativamente tranquila y cerebral como por ejemplo ganar un partido de ajedrez incrementa la liberación de  testosterona. Una investigación, realizada por Paul Zak, por ejemplo, se administró testosterona sintética a un grupo de  participantes en el mismo para procurar que se convirtiesen en “machos alfa” y se encontró que cuando los participantes eran alfas demandaban más de los demás y daban menos que los que habían recibido un placebo. También, exageraban mucho sus capacidades y castigaban rápidamente a aquellos que les enfadaban,

La razón de este comportamiento está en que los niveles altos de testosterona convencen al cerebro de que los demás nos van a considerar deseables y poderosos socialmente. Al inhibir la liberación de oxitocina reduce la empatía y el deseo de colaborar, como hemos mencionado. Más aún la agresividad derivada de la testosterona es contagiosa, inhibiendo la oxitocina y la confianza en los miembros del equipo.

Los comportamientos agresivos son especialmente agudos en hombres que tienen de 5 a 10 veces más testosterona que las mujeres pero están presentes, también, en algunas mujeres líderes.

Por tanto, la testosterona puede ocasionar conductas en el trabajo inapropiadas y para evitarlo debemos resistir a las acciones impulsivas dedicando tiempo a:

a).- Respirar profundamente.

b).- Considerar las implicaciones de lo que estamos dispuestos a hacer o a decir.

Otro aspecto importante a considerar es el poder de los hábitos. Entender cómo se fractura la confianza es importante, por lo que tenemos que ser capaces de medir cuál es la situación en la organización. Para ello se pueden utilizar escalas en las que se puede preguntar a los profesionales el grado en que sienten que disfrutan cotidianamente en su trabajo. Por ejemplo si la escala va del 1 al 7 y las respuestas oscilan entre el 5 y el 6 tenemos una cultura donde la confianza existe, pero si los resultados se encuentran en el rango de 1 o 2 será necesaria una intervención para intentar crear una cultura de confianza.

Una vez que tenemos una idea clara del grado de confianza que existe en nuestra organización podemos trabajar para incrementarlo. Entre las herramientas más eficaces que posee el cerebro para hacerlo se encuentra la construcción de hábitos. Se necesitan al menos 90 días para cambiar un hábito pero después de este tiempo el nuevo hábito se convierte en la respuesta preferente. Al trabajar para incrementar la confianza existente con los compañeros se pueden generar los hábitos que van a conducir al establecimiento de confianza con los clientes, por ejemplo. Estos hábitos ayudarán a que el equipo sea más productivo y serán una muestra de la confianza que pueden depositar en él los clientes.

Como conclusión los autores recuerdan que dos décadas de investigaciones han demostrado que los líderes pueden lograr un mejor desempeño de sus equipos si entienden exactamente las razones por las que confiamos o no en las personas con las que trabajamos para lograr generar un clima de confianza dentro de él. Confiar unos en otros es algo que las personas hacemos de forma natural y tiene la capacidad de motivar hacia el trabajo en equipo lo que facilita que el trabajo pueda ser considerado como un juego y disfrutar en él.

POR QUÉ LA AMABILIDAD ES LA CLAVE PARA LA MEJORA DEL BIENESTAR

Kelli Harding, profesora de psiquiatría en el Centro Médico de la Universidad de Columbia,  en una entrevista publicada en Knowledge Wharton el pasado 26 de septiembre, habla de su libro “The rabbit effect: live longer, happier and healthier with the groundbreaking science of kindness”, donde  expone los hallazgos más recientes sobre el sorprendente efecto de la amabilidad sobre nuestra salud.

Décadas de investigaciones evidencian que parece que el factor cuya contribución es más importante para nuestra salud es la calidad de nuestras relaciones y que, aunque la calidad de la asistencia médica es totalmente fundamental sólo representa entre el 10% y el 20% de los resultados que garanticen el bienestar. El estilo de vida es importante pero especialmente en la faceta que tiene que ver con nuestras relaciones. Esto es con cómo somos tratados diariamente en todas las áreas de nuestra vida, desde nuestra vida personal, como profesional, académica o comunitaria.

Por tanto aunque la asistencia médica sea muy importante debemos pensar cómo se apoya a las personas en la vida comunitaria y en sus interacciones cotidianas. Por ejemplo numerosos estudios han mostrado que el predictor más fuerte de la muerte de un hombre por una enfermedad cardíaca no son los niveles altos de colesterol o de tensión arterial, sino su trabajo; es fundamental para evitarlo tener un buen jefe y facilitar a los jefes la adquisición de las competencias necesarias para serlo.

Investigaciones recientes sobre epigenética  y sobre los telómeros muestra que las acciones cariñosas pueden modificar nuestra fisiología. El “estudio sobre los conejos” fue la punta del iceberg que ha marcado el comienzo de la investigación sobre el tema: Robert Nerem al final de la década de los años 70 del pasado siglo realizó un experimento con conejos genéticamente idénticos a los que se les suministraba una dieta alta en grasas para ver si ésta afectaba a la salud del corazón. Observó que un grupo de los conejos estaba obteniendo unos resultados muy buenos y no podía explicar las razones, llegando a pensar que algo se estaba haciendo mal. Al analizar lo que diferenciaba a este grupo en relación a los demás vieron que era que una de las investigadora no se limitaba a darles la comida sino que les cogía, les hablaba y acariciaba. Les estaba ofreciendo cariño y amabilidad. Ante estos resultados tan sorprendentes replicaron el estudio y los hallazgos fueron similares publicando los mismos en Science.

Otro factor que se analiza en el libro es el de la soledad, que tiene dos aspectos:

a).- El número de contactos o relaciones que tenemos.

b).- El nivel o grado de conexión que sintamos con los demás.

La soledad es otro de los factores que está demostrado que supone un grave riesgo para la salud, igual que el tabaquismo, el exceso de alcohol, la obesidad o la hipertensión. El conocimiento de su influencia sobre nuestra salud permite que diseñemos actuaciones dentro de nuestras posibilidades para ayudar a los demás. Ser amable es complicado y duro en ocasiones, requiere aprender a navegar a través de los conflictos y éstos surgen varias veces al día.

La equidad y la justicia son otros elementos que influyen en nuestro estado de salud. Las “microagresiones” que sufrimos todos los días tienen un efecto acumulativo negativo sobre nuestra salud. Para evitarlas debemos ser todos conscientes de nuestros prejuicios y tratar de ser más amables con los demás para no ocasionarles ningún daño. Por ejemplo, los estudiantes de medicina de la facultad de Columbia realizan un test online que les permite encontrar cuáles son sus prejuicios con la idea de que  reflexionen sobre posibles creencias y actuaciones que no son conscientes que tienen y que ejecutan.

Harding finaliza la entrevista respondiendo a la pregunta de qué es lo que nos falta en medicina destacando la importancia de la amabilidad y que tenemos que centrarnos y reflexionar sobre cómo nos estamos tratando unos a otros, tanto a nivel individual y como  miembros de la sociedad. Estas son las dimensiones sociales de la salud de las que no se habla en las organizaciones sanitarias. No tenemos que olvidar, pues, ser amables en todos los entornos de nuestra vida.